1、基于情境模拟的金牌选才课程,寇家伦,为什么学习本课程,面试技术已经越来越失效应聘者的反测试能力越来越强企业选错人的成本越来越高企业培训与开发成本越来越高白热化竞争要求企业必须聚拢优秀人才,企业高速成长需要高素质的员工,如何学习本课程？,回答下面的问题：您是带着问题来学习的吗？您愿意跟别人分享您的经验与教训吗？您愿意在团队中工作吗？您愿意指出他人的不足吗？您是强调马上行动的人吗？每个题目答“是”得1分，答“否”得0分,5分，您能够获得很好的学习效果4分，您的学习效果应该不错3分，需要重视您在学习过程中的参与意识2-1分，请对以上5个问题回答“是”，并强制要求自己,本课程的四大重点,到底哪些方法才
2、有效？,如何选择和使用这些方法？,如何夯实选拔的基础？,选才失败根源在那里？,任职资格,胜任素质胜任模型,LGD无领导小组讨论,公文筐,情境面试,角色扮演,选拔指标,选拔对象,选拔过程,选才失败的根源在那里？,您对选才工作有足够的重视吗？您掌握系统的选才技术与技巧吗？您全面掌握岗位目标、职责与要求吗？您使用的选人方法有效吗？您对选拔的指标进行明确定义吗？您建立了系统的评价标准吗？所有参与选拔的人评价标准一致吗？您的题目经过系统设计吗？,如果您得8分，您完全没有必要座在这里听今天的课程，因为您做的已经非常完美了。如果您得5-7分，您在选人方面已经做的很好了，但有些地方还有待完善。如果您得0-4分
3、，您在选人方面需要系统的积累经验，而今天的课程无疑将带给您很多的分享。,小结：选才失败的原因分类,物以稀为贵人若稀更贵,专职人员不专业不专业的人干专业的事,指标、方法、考官、标准化,选才的基础：选人标准,分析人才供给状况与策略,内部与外部市场供给吸纳策略高标准与宽标准现实标准与发展标准,内部市场,外部市场,高标准的外部吸纳策略（新增岗位）,高标准的内部吸纳策略（择优录用）,宽标准的内部吸纳策略（核心人才）,宽标准的内部吸纳策略（核心竞争力）,影响选才标准的因素,人才供给情况企业发展阶段企业承受能力企业发展需要企业文化需要工作任务需要工作环境需要岗位特殊需要,联想集团如何确定选材标准,百事可乐：
4、与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能)。安利的用人标准：良好的沟通能力、合作的团队精神、优秀的专业水准、良好的服务意识。北电更注重应聘者两大方面的素质：一方面是硬指标，所谓硬指标就是他的专业技能；第二是软性指标，软性指标是越来越被重视的一些指标，比如敬业精神和勤奋，比如说团队精神，比如说沟通能力、学习能力，比如说创新和解决问题的能力。,如何制定标准,基本条件任职资格胜任素质,合格,优秀,战略变革,永续经营的制度,创造高
5、绩效的员工,软指标,硬指标,维持性标准 推进性标准 发展性标准,根据岗位实际确定选拔标准,维持性标准 勉强应付当前工作 推进性标准 将当前工作推进到一个新的层面 发展性标准 在现有工作基础上锐意创新实现新的突破，为战略目标转型创造条件,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件知识？技能？经验？年龄？性别？,确定岗位优异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,知识回顾,工作分析与任职资格：,任职资格,知识能力/技能经验年龄其他,胜任素质与胜任素质模型,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理
6、,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,企业素质辞典,外购物流,生产管理,岗位胜任模型,安利才能要素（核心素质）,负责的行动 Accountable Actions创新的精神 Bold Risk Taking坦诚的沟通 Candid Communication周详的决策 Disciplined Decision Making团队的精神 Ensure Alignment持续学习的态度 Foster Continuous Learning有效
7、的程序管理 Process Management,GE公司管理者的胜任模型,Energy 有充沛的精力Energize 能够激励别人实现共同目标Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理Execute 能坚持不断地实施Passion 有做事的激情,中小企业如何利用胜任素质,参考业界最佳实践标准分析标杆人物的特点借鉴竞争对手的思路分析企业个性化的偏好,三个匹配,HR开发主管的选拔标准是什么？,综合分析招聘与选拔标准：,到底哪些方法才有效？,LGD无领导小组讨论,公文筐,情境面试,角色扮演,人才选拔：构建企业第四利润中心,选错人的代价与选对人的收益AMA的研究对比研究,选拔的四项基本原
8、则,选拔是预测申请者未来绩效的过程申请者过去的行为是对未来绩效最好的预测只选对的，不选贵的公正的选拔可以塑造良好的企业形象,选拔成功的四要素,选拔指标准确选拔技术科学选拔题目有效考官经验丰富,确定选拔维度的方法,维度要有清晰的定义；维度内涵之间不能有大的交叉内容；维度要有主有次，（核心维度、次要维度）合理的分配维度权重；维度数量以5-7个为宜；认识每个维度的最佳选拔方法；维度应该被所有考官所熟知。,选拔维度的定义,三种维度定义方法（一）典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。,（二）操作定义式,定义：具体地描述理想的行
9、为表现 言语表达的操作定义 理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,练习,请大家分别用两种维度定义方式对“沟通能力”进行定义。,典型行为描述,操作定义,有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。,实践中的维度定义,复杂的维度定义维度名称维度定义素质剖面评价要点（典型行为）简单的维度定义维度名称评价要点（典型
10、行为）,如何做好维度定义,锁定岗位基于任务勤于观察善于总结深入比较不断积累,工欲善其事，必先利其器,认识形形色色的选拔方法,选拔技术的使用,中层管理者的选拔利器 无领导小组讨论,小游戏,题目情境 一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北边疆飞向东部的一个城市，就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪不幸失事，跌到山里，此时正是一月，气温低达-15，飞机可乘坐8人，是双引擎机，机身已损毁并起火，飞机驾驶员及1名乘客死亡，其它人则没有受到严重伤害。 驾驶员还没来得急告诉大家飞机的位置就死去了。就在失事之前，你曾经注意到飞机上的高度显示：飞机是在3000米左右出现故障，失事地
11、点正好在雪线下面不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。,问题 在飞机爆炸之前，乘客们从机舱中抢救出15件物品（表3）。现在请你们通过讨论并决定15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。请在最重要的物品旁边写上（1），第二重要的旁边写上（2），最不重要的旁边写上（15)。排序用的物品表（）该地区的航空地图（）四副太阳镜（）大型手电筒（）三盒火柴（）四条羊毛毯（）一个军用水壶（）一支手枪及10发子弹（）急救箱（）一支雪橇（）十二小包花生米（）二小瓶白酒（）一张塑料防水布（）一面化妆用小镜子（）一支大蜡烛（）一把小刀,无领导小组讨论,无领导小组讨论是评价中
12、心技术中经常使用的一种测评技术无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。,无领导小组讨论的测试过程,指导语被试者阅题个人发言集体讨论推荐代表汇报考官评价,小组讨论题目类型,适宜测试的维度,沟通能力团队意识分析能力系统思维（思维模式）计划能力协调能力决策能力感染力/成熟度,讨论的测试过程,指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完
13、成小组讨论的过程。说明角色：角色确认说明任务：个人发言，集体讨论，时间要求说明规则，充分讨论后形成一致性意见,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可
14、以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是： 点 分，现在计时开始。,个人发言 / 集体讨论,个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑
15、，要求被试者分别陈述各自观点;分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。,推荐代表汇报,所有被试者在达成一致性意见后，共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。关注补充意见。,考官分工,主考清晰的宣读指导语合理的进行讨论时间控制讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归
16、档。将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。将评价内容工整的填写到评分表上。如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。,考官记录要求,记录全面？突出重点？记录客观？记录清晰？,评分方法,先集体后个体；先定性后定量；考官如出现争议，要互相举证，直至达成一致性意见。每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。,评分方法（一）,素质标杆 讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。 首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者
17、，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每项素质维度的分数。,评分方法（二）,定性评价,评分方法（三）,定量评价,现场布置,现场布置的实践观点,强调考官的共同评价评价标准统一被试者的行为得到多位考官的共同观察便于形成最终统一的评价意见,练习,从学员中推荐6人，作为无领导小组讨论的被试者，推荐6人作为考官，其他人作为现场记录。,案例背景：绿宝公司是一家化工材料公司，由于经营不善公司面临业务转型；公司股东看好某环保原材料市场，因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料（包括颗粒料、片材、板材）面向不同的目标市场出售；由
18、于企业经营业绩不佳，董事会辞退了原总经理，此时您被任命出任该公司决策委员会委员，来运作该项目；以下内容是绿宝公司面临的一些情况：, 通过相关媒体报道，中国出口欧盟的家电产品遭遇“绿色壁垒”，主要原因是包装材料为泡沫塑料，为此家电企业需要缴纳高昂的固体垃圾处理费，否则将不能进入欧盟市场。 天津电视台推出“绿色家园”专题节目，希望与公司合作推出专门介绍环保产品与百姓生活的系列节目。来增强社会公众的环保意识。 技术部门的对原有配方检测发现，该配方不能达到预期的产品质量，新的配方与工艺开发需要至少80万元，开发周期为1个月 国家科技部推出了面向环保企业的“环保产品扶持基金”，如果申请成功的话，公司可以
19、获得至少300万的无息贷款。该项业务代理公司对项目考察后保证60个工作日内可以申请成功，但需支付15万的服务费。 目前公司在市场上出现竞争对手绿野公司，它生产的产品非常畅销，但产品的监测报告显示，由于它的降解程度低，所以产品成本比我们的产品成本要低10%。 由于前任的经营不善，有能力的员工感觉没有发展机会，技术经理、公关经理、市场经理均要辞职，并已经向人事部递交了辞职书。 财务部门报告：由于公司经营业绩不佳，银行已经将公司的授信额度降为三级（最多只能贷款100万元） 公司由于疏于管理，人心涣散，部门经理经常外出兼职，公司很难召集各种会议。 公司的试验生产线建设需要4个月，耗资350万。建成后月
20、产值为25万元。 销售部向高清电器公司展示了试验产品，该公司同意在未来一个季度内尝试性采购价值30万元的产品。,请根据以上提供的资料，完成如下工作：1、董事会提出公司必须在一年内扭转亏损局面，作为决策委员请您根据企业现在面临的问题，提出年度经营计划。2、请您与其他委员共同讨论这些问题，并共同制定年度计划报告，向董事会汇报。,练习：测试维度,沟通能力主动性倾听反馈表达流畅技巧,团队组织能力关注目标主动承担责任关注他人强调分工协调不同意见,在刚才的讨论中谁更关注目标？谁提出的计划更具有可行性？谁是优秀的倾听者？谁在团队中发挥了最重要的作用？谁的影响力最强？谁扮演了协调者的角色？,评分练习,设计无领
21、导小组讨论的技巧,明确设计目的明确选拔指标题型比较搜集素材明确任务明确身份题目试测,无领导小组讨论的评价技巧,讨论之前讨论之中讨论之后,小组讨论的报告,分析考官记录的典型行为将行为进行维度分类按维度整理行为记录（提炼）先表述行为记录，在进行评价先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为,撰写无领导小组报告,定性与定量数字与文字优势与不足其他需要注意,小组讨论报告范例,被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方
22、案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论的过程中征求2号、5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明被试者具备良好的决策能力。在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对3号、5号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1号、2号、5号、6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对3号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中被试者委婉的提出3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。邀请6号发表自己的观点，提示2号时间问题，说服3
23、号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由1号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力。但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。,无领导小组讨论的特点,能够给被试者提供一个在动态过程中表现素质的舞台 。为被试者提供了平等表现得机会，为考官分别发现不同被试者的素质特点提供了机会。 无领导小组讨论的测试形式能够节省考官大量的时间 。不同的小组对相同题目的表现缺乏一致，造成无领导小组讨论不能进行组间评价。 考官对被试者的评价受小组整体表现地影响。 考官容易将绝对评价标准与相对评价标准进行混淆。,公文筐测验,高层管理者的选拔工具 公文筐测验,认
24、识公文筐测验通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。,公文筐测验适宜测试的指标,计划能力组织能力协调能力控制能力分工意识分析能力决策能力文字表达能力,与事有关的能力：如何处理各类事务,与人有关的能力：如何与人交往,被试者的管理风格与管理经验,公文筐测验的结构,指导语角色定位案例情境组织结构与人员构成行业背景产品
25、或服务盈利情况存在的问题时间表,公文筐测验的内容,文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、组织内与外部文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,公文筐测试的特点,测试方式具有高仿真性的特点测试形式灵活文化背景、地域与企业规模的兼容性使公文筐测验具有普遍适应性开放性的问题具有良好的效度表现良好的培训方法,案例,明天集团公司的副总裁孙俊威,练习测试指标,分析能力深入性：注意信息背后的练习广度：综合使用各种信息结构性：逻辑性洞察问题本质使用方法：使用有助于理解问题的手段,建立伙伴关系发现合作对象采取积极措施巩固关系强调共同发展（双赢）
26、根据企业利益诉求发现合作对象抓住建立关系的机会,评分练习,公文筐测试的要点,注意关联维度建立与评分标准对应的处理标准建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据无法确定的素质要在其他测验中重点观察。,公文筐设计要素,观察 岗位核心工作内容的表现形式收集 岗位的关键事件比较 不同素质水平与绩效水平的任职 者给出的不同答案,公文筐测验的文件类型,批阅类：让被试者了解，相互关联的信息决策类：拿出处理意见完善类：信息不完整，需要完善,撰写公文筐测验报告,范例在建立伙伴关系能力上表现的特点为可以准确地发现企业的战略合作对象，采取的积极的措施建立伙伴关系；具有与战略合作者共同发展的意识，愿意与合作对象实现双
27、赢。但根据组织的利益诉求发现并建立合作伙伴关系的能力需要加强。在分析与决策能力上表现的特点为分析文件的深度、广度与逻辑性表现突出。对深层次信息的解读能力较强。能够在决策过程中参考各方面信息以及显性信息与隐性信息。在创新与变革能力上表现的特点为具有新思想、观念的创造性，并具有一定的推广价值；对所负责的领域需要做出调整或全新的转变有一定认识；可以为变革方案制订具体的实施计划，但在实施过程中缺乏执行力。在变革过程中很难承受各方面阻力或压力，面对阻力缺乏应对策略。在授权与控制能力上表现的特点为具备对照下属的职责范围交给下属应完成的任务，而不是自己直接处理；但对交付下属的任务缺乏进行必要的检查，也没有告
28、知其汇报的方式与时间；对组织内部职能分工缺乏深入理解。,面试革命情境面试与角色扮演,龙泉集团面试总经理的启示面试失败的四大根源：不知道应该考什么不知道应该问什么不知道应该如何问不知道应该如何评,成功面试的三个阶段,准备 面试指标、面试题目、评价标准、面试考官控制 时间控制、话题控制评价 个体评价还是集体评价？ 标准评价还是感觉评价？,成功面试的四要素,维度题目考官评价,面试题目的六种类型,面试题目设计五部曲,素材构思成型标准试测,模拟面谈,被试者根据考官给出的题目要求扮演一个角色。考官扮演被试者谈话的对象被试者与考官就题目给出的情境进行谈话。考官进行标准化的反应其他考官对被试者在面谈过程中表现
29、得能力进行评估。,模拟面谈的特点,仿真程度高测试过程灵活性发现被试者的潜能测试时间短,模拟面谈的测试过程,明确测试维度明确任务情境设计角色考官演练角色扮演与模拟面谈的施测过程考官评价,测评岗位：销售总监测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术测评设计：说服营销部最优秀的销售经理离开原来的责任区域，开发新的市场，这显然会影响他的收益。目的是说服下属接受他的建议。被试者的角色情境：由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录。公司的产品在华南、华中地区
30、非常畅销，孙经理做出了不可磨灭的贡献。每年孙经理的销售佣金与奖金的收入超过30万，这在公司绝对是第一高薪。一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以打开销路。陆续派了几位经理都没有明显的效果。总经理找你谈话，要求销售部必须在6个月的时间内打开东北和西北地区的市场，并且建议你让孙经理出马。你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场。但你又有很大的担心，孙经理可能会认为你出于打击竞争对手、排除异己，也有可能认为你想占有他的胜利果实。但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙经理进行一次谈话。您的任务：您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受这项新任务。
31、,角色扮演,让被试者扮演特定角色讨论问题。由考官扮演对立的角色（上级对下属，同事之间），两个人解决问题，所有这些工作都是在考官们观察中完成的。通过被试者在角色中表现的典型行为评价其人际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能力等。,角色扮演题目设计,开展工作分析：职责（任务、流程、联系）了解沟通特点：对象、频率、强度选择典型角色：构思关键事件：建立评价标准：,快递公司分部主管,主要职责内部快递员管理；负责区域内大客户开发与关系维护负责维护与社区建立良好的关系协调其他分部设计：角色扮演题目,选拔技术选择,根据维度特点选择技术各种技术的局限性相同的维度要通过两种以上的技术验证确保选拔科学性前提下的成本最优化,如何成就卓越的考官,知识要求：AC技术知识心理测量知识HRM知识能力要求：细致入微的观察能力高度概括行为的能力准确的要点分类能力清晰流畅的书面表达能力职业道德：高度责任感实事求是的态度洞悉本质的精神团队合作的意愿,选拔考官培训,选拔岗位的职务说明书选拔维度的定义选拔题目选拔过程中典型行为的解释选拔过程中应注意其他事项（身体语言）,我们即将迎来新的时代,方法应用个性创新,后人力资源管理时代,素质标准,素质评价,素质,感谢大家真诚交流与分享希望愉快的学习能够为您提供点滴的帮助,
