1、行政领导,有人说：“一只羊率领的一群狼，比不上一只狼率领的一群羊。” 你认可吗？,一、行政领导的内涵 二、行政领导者的产生方式 三、行政领导者的素质和行政领导班子的素质结构 四、行政领导的方式 五、应该力求避免的现象行政领导失败(略),一、行政领导的内涵：行政领导：是指政府的各级行政首长及其领导班子，通过决策、指挥、沟通、协调、控制和监督等手段，率领和引导下属人员共同实现行政目标的活动。想想看：领导活动的关键是什么？抓大放小（例外原则）,案例：张县长的“抓工作”艺术张县长任职的县是个较小且经济落后的县,在他出任县长之前,这个县在市县里几乎所有工作都排在最后一名,而在这个县各层领导班子里,地方的
2、各种力量又交错互滞,使该县各方面的工作都难以开展。张县长到任后，没有专门了解这里的人际关系情况。他知道，如果把人际关系搞清楚了，自己就会时时想到人际关系的牵扯，工作也就不能做了。他的工作思路是利用本县地处油田的条件，取得油田的支持，利用油田支援的钱进行基本建设，为经济的发展打下基础。为此，他提议设置了常务副县长，一般性的工作由常务副县长主持。这项措施的采用就是为了让,他腾出时间和精力抓重点工作建设项目。他先后主持了三个大的工业项目、两个大的农业项目，修通了通往全县十五个乡的柏油公路，还建造了一些文化设施。这些项目施工既快又好，省市很多地方领导都到县里来开现场会。在建设过程中，该县的工业、农业、
3、文化基础打好了，县财政的收入也得到了比较好的改善，农民的腰包也比以前鼓了。而且，在建设这些项目的过程中还引进了不少人才。思考：谈谈行政领导者应该如何面对千头万绪的工作？张县长的做法给我们什么样的启示?,二、行政领导者的产生方式 ：制度层面上，我国法定的担任行政领导职务的人主要通过下列四种不同的方式产生：1选任制：是指通过人民代表大会及其常委会成员选举产生的方式来确定任用对象的任用方式。思考：哪些领导职位通过选任的方式产生？哪些领导职位通过准选任的方式产生？,2委任制：是指由任免机关在其任免权限范围内直接委派工作人员担任一定职务的任用方式。委任的基本程序是： 由领导与群众推荐； 党组织考察、调查
4、； 经集体讨论； 由有关部门任命。,3考任制：领导考任制目前在我国还处于试行阶段（只对副局/厅级以下行政领导进行考任），尚缺法律依据和经验。4聘任制：聘任制一般适用于专业技术岗位的领导职务，这种用人方式在机制上更加灵活。课堂提问：目前我国在行政领导者任用方面存在什么问题？,三、行政领导者的素质和行政领导班子的素质结构： （一）行政领导者的基本素质：根据我国选拔领导干部的标准，行政领导者需要具备的基本素质包括： 政治素质： 能力素质：识见能力；组织能力；技术能力；语言表达能力；开拓创新能力。 品德素质：“有能的小人不能重用；有德的庸人也不能重用”。 观念素质:战略意识；法治意识。 知识素质：一般
5、知识；专业知识；管理知识。 身体素质：强壮的体魄；敏捷的思维；良好的记忆。,西方学者关于领导者特质的研究：西方学者在这方面的研究更深入，他们试图找到集中在优秀（成功）领导者身上一般人所没有的天赋、品质和能力，发展出领导特质理论。支配能力 敏感性（洞察力）外观（形象） 喜怒情况 男性气质 .,（二）行政领导班子的素质结构： 年龄结构：思考：年龄与智力的相对关系？ 知识结构：指不同知识背景成员间的合理搭配。 专业结构：指要让具有不同专业知识、专业技能和专业经验的领导人才的组合方式及比例合理。 智能结构：一个智能结构合理的领导班子，应该由战略家、组织家和实干家这三种类型的成员组成。 气质结构：,案例
6、：这个领导班子该如何搭配某国有集团公司拟对集团所属的一个机械厂进行领导班子调整。现有五个侯选人，需从中确定三人分别担任厂党委书记、正、副厂长。陈伟，男，45岁，大学本科毕业，中共党员，现为厂企管办负责人，懂行，领导能力强，但办事独断，脾气急噪。林海，男，32岁，大学本科毕业，中共党员，现任团支部书记，思维敏捷，创新意识强，但工作专注性不够，缺乏经验。韩雨，女，40岁，大学本科毕业，中共党员，有工程师职称，原则性强，遇事较冷静，善于顾全大局，但谨言慎行，缺乏开拓精神。,王刚，男，45岁，大专毕业，中共党员，部队转业干部，善决策和统筹，有较强的事业心和进取心，但比较主观，出言严厉。张林，男，42岁
7、，大学本科毕业，中共党员。现任厂办主任，为人稳重厚道，群众关系好，但工作节奏慢，优柔寡断。思考:你认为应该选哪三个人应该进入领导班子，具体分工应如何安排呢？依据是什么?,四、行政领导的方式：1. 依据领导者行为本身的特征: 强制方式：这种领导方式必须以行政职权为依据，以正式组织结构、组织规章制度及纪律为保障，以直接惩罚为外在特征。 疏导（说服）方式：这是指领导者在工作中通过启发、劝告、引导、商讨、建议等，使被领导者接受并贯彻自己意图的一种领导方式。 激励方式：这是指领导者运用鼓励（尤其是精神鼓励）的手段激发被领导者的工作积极性，以达到工作目标的一种领导方式。 示范方式：这是指领导者以本人“身教
8、”或者树立榜样、典型，供组织成员仿效、学习的一种领导方式。,想想看：领导者遇到下列几种情况时，分别该如何应对？ 场景1：假如你刚当上某局局长。由于前任领导不力，下属不安心工作，违纪现象时有发生，几个干部公然顶撞领导，不听指挥。该怎样领导这一群不听话的下属？,场景2： 左传记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想：“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武把队列操练的要领讲的清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑做一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但
9、他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。在这种情况下，该怎么办呢？,场景3：山西大同市南郊公安分局副局长李宏处理一起医患纠纷时，被死者家属索要证件，并将证件抢走拒绝归还。面对这种情况该怎么做？面对此人，李宏耐心劝解，平息了冲突。直至凌晨，李宏才把证件要回来。一位围观的农民工说：“这个局长太熊了。”农民工说这个局长“太熊”，一点都不夸张。君不见，陕西蒲城县15岁的女学生马某，在派出所来人把她父亲带走时，要求对方出示证件就被戴上手铐；陕西吴旗农妇因为骂了公安局长一句，就被拘留7天。相比之下，李宏真是“熊”了点。,据这位有点“熊”的李局长说：“当时根本没想过威严，只想着尽快将事
10、态控制住。”死者家属和医院双方矛盾已被激化，李局长是来调解矛盾的。如果李局长在对方抢了自己的证件后，首先考虑的不是控制事态发展，而是保持自己的威严，他就可能下令把那个男子铐起来，带上警车，以“妨碍公务罪”将其拘留。而如果真这样做，矛盾就必然更加激化。思考:你认为李局长在处理这起医患纠纷时所采用了怎样的领导方式?你认为这个局长”熊”吗?有没有其他更好的办法?,场景4：两千多年前，马其顿国王率军远征印度，途中断水，士兵干渴难忍。国王命人四处找水，结果士兵只找到一杯水，献给国王。面对这种情形，国王该怎么做？场景5：吉林石化公司爆炸事故导致松花江水受到污染，给下游城市哈尔滨带来严重的水危机，当时哈尔滨
11、全市停水4天后恢复供水，但人们仍有所顾虑。作为市长，在这种情况下如何恢复人们的用水信心？,小结：第一种方式的领导被称为职位领导(Headship)，基于职位权力（ positional power）。后三种方式被称为艺术领导或凝聚力领导(leadership)，基于个人权力（personal power）。如果行政领导者（某局长）由于他能善用艺术或凝聚力领导方式，使其下级乐意接受他委以的职责，这导致了客观上他拥有的权力远远超过原职位权限所产出的权力。,2.依据领导行为作用的对象的不同：领导行为理论学者斯特格迪尔等按照领导行为的对象，将领导行为区分为关注任务（以工作为中心）的行为模式和关注人（以
12、员工为中心）的行为模式。 重事方式： （1）领导者把工作任务放在首位，注重工作进程，强调工作效率； （2）他们善于通过严格的工作制度和发号施令来实施领导；,（3）他们常以工作的数量与质量来评价工作人员成绩的优劣，以工作成果的好坏作为评价某一组织成败的唯一指标； （4）他们一般待人较为严厉，重组织，轻个人，要求牺牲个人利益，服从组织利益； （5）他们重视考核监督，执行严格的纪律，对部属所犯的错误或偷懒现象，给予严厉的惩罚，较少考虑部下的身心是否会受到不良的影响。特点：在这种领导方式下，工作任务可以完成，而且有可能完成得较好。,重人方式： （1）领导者民主意识强，待人比较温和，关心下级，与部属的关
13、系比较平等； （2）他们致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以组织成员间的和谐关系为导向进行行政领导工作； （3）他们尽可能采取分层负责制，授予部属应有的权责，不随便进行干预； （4）他们注重积极的鼓励和奖赏，不主张轻易地制裁和惩罚； （5）他们尊重下属的人格发展和精神需要，给下属以良好的工作环境和工作报酬，解决其后顾之忧。 特点：在这种领导方式下，组织的凝聚力较强，成员的“满意度”较高，他们工作的主动性和积极性也较高。,人事并重方式：权变领导理论的代表菲德勒在此基础上提出：领导者应根据不同的情境，决定“以人为中心”还是“以工作为中心”。1967年，美国华盛顿大学教授菲德勒经过15年的调
14、查研究，提出了一个“有效领导的权变模式”。,领导与成员关系,任务结构,领导职位权力,好,明确,强,好,好,好,差,差,差,差,不明确,不明确,明确,明确,不明确,不明确,明确,强,弱,强,弱,弱,弱,强,低关心员工高关心任务,对领导者不利,对领导者有利,高关心员工 低关心任务,LPC分数,三个情境尺度：领导者与下属关系、职位权力、任务结构。 两种行为方式：关注任务、关注人。折线代表和处境匹配的领导方式。菲德勒认为，三个条件齐备，即领导与成员关系良好、工作任务明确、职位权力强，这是领导最有利的环境；三者有一项或两项具备是领导的一般环境；三者都缺的是最不利的环境。在环境因素最好或最坏的条件下，应该
15、选择以关心工作任务为中心的领导者；否则，则应该选择以关心人为中心的领导者。,案例： 陷入困境的古局长老古，曾任某A城市园林管理局副局长，工作成绩佳。B市市委班子很看中老古才能，调入B市园林管理局局长。市里很支持老古工作，老古自己也大刀阔斧想做好工作。上任后，老古发现两个副手工作效率很低，老古个别提醒他们改进工作绩效，但两人仗着资格老，而且其中一人和市里某位常委是亲戚，所以依然我行我素。于是老古把二人调出局机关，下放基层公园管理处。年中，老古按市里规定给下属评议。老古给四名主要业务助手分别评了优、良、一般。,其中，一位女副手得“良”，不满。老古说：给你布置过任务，也规定过具体指标，按你的成效，做
16、的算不上优。老古又苦口婆心的说，你能否成为最出色干部，看你自己今后的努力。女副手大感寒心，拂袖而去。另一位副手得“一般”，叫得更响。但老古寸步不让，坚持认为他工作绩效一般。但觉的不应该把关系搞的太僵，便对他说：相信他准能干的更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。之后一段时间，几个副手工作都用心了，事情都按时完成。年底，老古给他们都下了“优”的评语。,所以，老古大刀阔斧提倡提高绩效的措施，使局里的工作局面大大改观。而且局里的预算还有了节余。老古改革见成效，市里鼓励老古再接再励，把工作搞的更好。老古心中也暗自高兴,自觉工作得法。思考1： （1）试概括老古的处境及领导方式。 （2）你认为老古
17、需不需要调整自己的领导方式？,过了一段时间，老古处境发生了变化。女副手被选做市委委员，做了市委宣传副部长。而现任市长升任副省长，继任者老韩是原来的一位市委常委。老古和老韩接触不多，但老韩对老古故意挑刺，还想把老古换掉，让老古曾经评“一般”的副手顶替老古。显然，已升任市委宣传副部长的那位女副手是这个主意的参谋。按照韩市长的说法,是园林局大多数人都主张撤换掉老古。可是，市委老丁认为，老古调来后历次评语都是“优”，说他不称职是难以自圆其说的。而且，同情老古的人也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵,局的唯一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折
18、衷办法来。韩市长主张老古自己辞去园林局局长职位，然后任命他为市动物园主任。这个动物园非同一般，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200多人上设有一个董事会，由各资助助单位和有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府可以任免园主任，因为市府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营管理工作则在市府管辖之外，可以不受市长的刁难。但这个职位是不太可能再获晋升的，而且老古得认真学习好几年才能胜任，在此阶段很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受辞职。,有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局局长一年，到
19、时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作，可是韩市长不愿接受。老古于是决定坚守现职，心想：“看能把我怎么样。”他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”思考2：你认为老古在这种情形下该怎么办呢？,3.依据领导者自身的风格:领导行为理论学者温格通过大量的研究和实验，将领导者行为类型分三种：独断型、放任型、民主型。 集权方式：又称“自决型”或“独裁型”领导方式，是一种行政决策权力高度集中，由行政领导者独立行使，部属完全处于被动地位的领导类型。这种领导方式的特征如下： （
20、1）强调指挥与服从，完全由领导者个人掌权，部属没有任何权力，完全处于被动地位； （2）将决策权高度集中，领导者独自做出决策，部属只奉命执行； （3）领导者严格控制决策的执行进程，亲自或通过自己信赖的监督系统监督执行过程和执行结果。,这种领导方式的优点是：因为权力集中，所以容易做到责任明确，协调有效，控制有力，行动迅速。因此，这种领导方式在特定情境下可以创造组织绩效。这种领导方式还存在的弊端是：追随者在严密的监视下完成工作（任务），容易消极怠工，产生敌意甚至公然反对。思考：对于行政组织来说，这种领导方式适用吗？,这种领导方式有其适应的环境：一般来说，工作层面而言，这种领导方式通常适用于任务简单，
21、内容带有例行性或重复性，完成任务的步骤、方法能事先做出明确安排的工作；组织层面而言，当组织处于不稳定状态或面临重大的全局性问题时，这种领导方式的作用也较为突出。,分权方式：又称“民主型”或“参与型”领导方式，是一种行政领导决策权力由领导者及其部属分散行使，行政领导者在决策和执行的过程听取、尊重、采纳下属人员意见和建议的领导类型。这种领导方式的特征如下： （1）决策进程吸收被领导者参加，决策的执行采取分权的方式进行； （2）对执行进程和执行者的监督，主要依靠执行者互相制约来实现。,分权型领导方式的优点是：集思广益，可以最大限度的确保决策的科学化；各司其职，能有效发挥人财物资源的作用；体现民主精神
22、，能调动下属的积极性和创造性。分权型领导方式的缺点是：决策过程放慢，决策效率低下；权力分散，很难保证令行禁止、步调一致，并且可能使组织限于混乱之中。思考：分权方式被认为是民主社会形态下比较理想的领导模式。请结合我国当前社会发展阶段，谈谈分权方式在政府中的运用。,这种领导方式有其适应的环境：一般来说，工作层面而言，这种领导方式适用于任务复杂、内容具有创新性、事先又难以对工作步骤和方法做出明确安排的工作；组织层面而言，对于下属综合素质较高、规章制度健全、相对比较成熟的管理组织，分权型不失为一种好的行政领导类型。,放任方式：是一种行政领导者通过充分放权，对下属采取自由放任的态度，让他们根据实际需要无
23、须请示而自主决定问题，并开展各项管理活动的领导类型。相对于分权方式，这种领导方式放权更充分。放任方式的特征如下： （1）领导者不把持决策权，领导者很少运用其权力； （2）工作由下级自决，一切顺其自然，无为而治； （3）只有工作发生矛盾或者出现重大问题时，领导者才出面协调解决。,放任方式的优点是：最大限度地“解放”了领导者自身，使他们能腾出精力和时间考虑大政方针问题；最大限度地调动了下属人员的工作积极性，使他们有了发挥主观能动性和施展才华的机会。放任方式的缺陷是：这种类型的领导者一旦工作失误或考虑不周，极易失去对管理组织的控制，造成工作上的被动局面。思考：有人认为“无为而治”是最高的领导境界和艺
24、术，你是怎么认识的？,这种领导方式适应的环境： 一般来说，工作层面而言，在领导者充分信任或处理领导者认为不太重要或不太懂甚至根本不懂的问题时，这种领导类型较能发挥作用；组织层面而言，这种领导方式在绝大多数行政组织中是不适用的，仅适用于个别行政组织，比如小型行政组织和个人的独立性与主动性较强的那些行政组织。,五、力求避免的现象行政领导失败： （一）四种失败： 1、体制的失败： 2、能力的失败： 3、性格的失败： 4、人生的失败： （二）十大原因：,案例：冯局长的牢骚一天上午，县委宣传部的同志们，正在办公室讨论县级政治体制改革的问题，忽听一阵敲门声，只见县文化局局长冯利又同志气喘吁吁的闯进来。尚未
25、坐下，他便连珠炮般放开了：“哪个局象文化局一样，不光没钱、没权，连人都没有。编委下达编制四个，实有人数长期是三个。今年正月以来，肖亨田副局长高血压加胃出血，如今还没出院。没有人，工作怎么办？文化局虽不大，但下属有三馆一院、两团一队，七个单位。这么多的事，我们只有两个人，就是累死也干不完啊！前几天，我也找过人事局，人家说还得再找宣传部。”,等冯局长发完牢骚，宣传部弓副部长一边拉冯局长在沙发上坐下，一边说到：“文化局的人员少我们也知道，去年我在大中专生分配领导小组会议上，就提出给文化局调整一人。人事局讲已给文化局物色了一名，只等办手续了，后来不知什么原因拖到现在未办。过去的事咱不提了。这两天要以口
26、汇报上半年的工作，我再将这个问题提出来，让领导们重视解决它，另外一方面，你们先摸索一下对象，咱们和有关领导说时能有的放矢；或者就可以立即拍板。”冯局长这下觉得此事算是有了个眉目，比较满意地离开了宣传部办公室。7月中旬的一天，宣传口前半年工作汇报会在县委二楼会议室举行。宣传部弓副部长把文化局编制少、人员缺、调人难的问题提了出来，县委车书记当即表示：此事由分管文教的田副书记和穆副县长负责解决。,冯局长因病没有参加汇报会，弓副部长把汇报会上车书记的意见向冯局长作了通报。冯局长非常高兴，随即把他们想要的人的情况，告诉了弓副部长。这个人叫丁广龙，在城关联合学区帮助工作。弓副部长让冯局长就解决这个人的问题
27、，马上给组织部、人事部门写个请示，同时让他把需要从教育系统调丁广龙到文化局的事，告诉县委常委、宣传部王部长和田副书记。冯局长真够雷厉风行，仅两个小时，就拿着写好的“关于给文化局配一名文书干事的请示”找到了组织部景部长。,景部长看完请示后说：“人是需要配，但动教育部门的人，我们不能直接动，因为常委会定过，必须请示分管的田副书记。 ”于是，冯局长又拿着一份同样的请示，找到了田副书记。田副书记放下正在批阅的文件，让冯局长讲了丁广龙的具体情况。听了介绍，田副书记没有再问什么，迅速提起笔来，在这份请示上慎重地写下了：“教育局，请你们局务会议研究后再定。”由于宣传部王部长、弓副部长已和教育局打过招呼，教育
28、局对文化局要他们的丁广龙，早有思想准备。当冯局长拿着田副书记签字的请示找到教育局后，局长立即召开了一个临时局务会，大家一致同意田副书记的意见，局长在文化局的请示上签注了“同意办理”四个字，并加盖了教育局的公章。,冯局长立即跑到县委三楼组织部景部长办公室。第一句话就说：“景部长，我们请示分配的那个人办通了，田副书记签了字，教育局也同意了，你看，公章也盖了”。景部长看着请示上的签字，若有所思地说：“田副书记不仅分管教育、文化、宣传，也分管组织，这是人家给教育局签的字，我们要办手续还需要田副书记给我们签个字。”冯局长大惑不解地瞪大眼睛，他想：既然田书记已经给教育局签了字，难道还不是说他同意办理吗？再
29、找还不是多此一举。但马上想到，组织工作讲严密性、原则性，这也许是组织工作的特点决定的。于是，只好说：“那我再找一下田副书记后再找你好了。”冯局长悻悻地走出了景部长办公室。,田副书记的办公室在二楼。冯局长进门一边把请示递给田副书记，一边说：“田副书记，事情办的差不多了，教育局签字同意办理，但是组织部景部长还让你签个字，说这上边只有你给教育局的签字，没有你给组织部的签字，你签了字人家才办手续。”田副书记看着请示沉默了片刻，好象遗忘了什么，掏出钢笔，皱了皱眉头，在请示的边沿地方写下了：“同意，请穆副县长审定。”冯局长呆楞了，这和自己想象中要写的句子全然不同。田副书记好象胸有成竹：“穆副县长分管文化教
30、育，文化局缺人他也知道，教育局应该让人家知道，给他说一下对呀，让他签个字更好。”,穆副县长刚从外县调来不久，这位领导有个怪癖性，即他主管或分管的工作，必须首先向他请示，如果先请示其他领导，后和他打招呼，好象不尊重或看不起他似的。冯局长感到事情有些不妙，犹豫了半天，还是拿着田副书记签字的请示，走进穆副县办公室。冯：“穆副县长，和你说个事，说起来情况你也知道，就是文化局缺人的事情，为了补这个缺编，我们给组织、人事部门写了请示，田赋书记也签字了，他请你再看一下，如果同意也签个字。”穆：“怎么，人少了又不是现在才少，难道这几天工作就开展不了了。你又不是不知道县里班子要调整，中层还能不调整。等调整后再说吧。”接着，又加了一句：“书记县长都说过，现在人员一律不准动。,深夜，万籁俱寂，冯局长却没有一丝睡意。他下意识地摇了摇头，自言自语地说：“改吧，这体制不改不行了。可我这个缺编啥时候才能补齐呢？”思考： 1.冯局长为“补编”这样的小事费尽周折却终究未办成，你认为主要原因是什么？ 2.你认为这个县政府在体制安排上有那些问题？,
