1、行动比思考更重要技术不断更新，业务内容却乏善可陈；“用户导向” 的口号一直在喊，用户却难以找到合适的应用；话音市场趋于薄利，而数据业务市场欠缺人气 如果每一个用户都是一面镜子，那这就是今天的电信业务的真实写照。在可以预见的未来几年内，在电信、 IT、金融等领域，中国依然是国际巨头企业的主战场。而 NTTDoCoMo 的诸如“ 通信方法加设备” 的近 600 个专利就如同埋在中国的一颗颗地雷，在开放后的中国电信市场，国外运营企业施展拳脚的同时，国内电信企业在开发和推广新业务的每一步上，都有可能触及这些暗中的专利壁垒。“电信业的兴奋点之一在于每年总是有不少新技术推出来。短信、彩信、WAP 、彩铃、
2、定位业务让业界目不暇接。然而奇怪的是，在谈到未来电信市场的发展时，大多数电信运营企业的决策者和电信业的舆论领导者们认为，3G 市场存在最主要的问题是能否发掘用户需求和有针对性地设计电信产品以满足这些需求，这似乎是个悖论， 2G、2.5G 的业务不断推出，用户的需求并没有得到满足，我们就已经在着重谈论 3G 应用了” ，Frost&Sullivan 的王煜全总裁谈到电信业务现状时说， “没有丰富的业务成功运营经验，我们将面临的更大问题是未来开放型市场上的应用专利问题。很多业务应用的国际化扩散速度非常之快，这也是全球本土化的一个趋势。原来我们认为业务应用是本土的，外国力量进不来，现在看起来这已不成
3、立。应用是本土的，但是国外电信企业进入国内市场可能更有生命力。国际化的东西越来越被本土的人接受，如果这其中我们的防御能力不够，自身不强，将难以抵挡的业务上的层层入侵。 ”完整的业务产品，是能够满足一项或多项用户需求的包含了服务提供（其中可以包含硬件、软件和内容） 、服务条款与协议和收费方式等在内的一套完整的系统。短信、彩信、GPS 定位等技术只能是服务提供的一部分，并不是一个完整的产品，没有完整的服务产品作为平台，用户难以看出这些技术和用户的需求有何关系。这对电信企业如何推出真正有价值、有持久生命力的自主知识产权型的业务，无疑是个巨大的考验。应用重于技术相比拥有成功业务经验的国际企业，在拥有
4、3 亿多移动用户的国内移动通信市场，运营企业的业务产品设计能力，还处在一个比较低的水平。缺少专业的业务产品设计部门，就更难以在业务开发、推广、运营上获得有益经验的积累。 “一个标准的产品设计部门，要有专人研究自己的目标客户群，并对他们的生活行为、性格特征、价值取向和消费习惯等进行深入研究，并根据客户的需求进行相应的业务产品设计。在电信运营企业，建设部门负责建网，业务部门根据网络能力营销业务，市场部门请形象代言人扩大影响，而真正的业务产品研究、开发、用户体验、市场反馈等，都没有一个专业的团队来执行。运营商的研究往往和运营商的日常业务缺乏紧密联系，而相应的研发也基本上以技术为主，研究技术如何能实施
5、到网络中，和真正从用户需求出发的产品设计有较大的差距”，王煜全一针见血地指出。无论上述观点是否代表了电信业务研发的现状，从接触过数据业务的大部分用户反馈情况来看，不断增大的带宽、不断出现的增值业务品牌，实际上并没有在大范围内得到用户的认可以及利润的显著回报。高科技融入到最终的业务产品中，才是价值的最大体现。再以日本的运营商NTTDoCoMo 为例，在其移动增值业务用户数量达到百万数量级之前， NTTDoCoMo 没有称自己所提供的业务是“无线互联网”，NTTDoCoMo 所推广的是通过手机订阅新闻、计算星座运程、下载铃声图片等等。技术只是这些应用的实现手段而已，是用户没有必要了解的藏在幕后的东
6、西。NTT DoCoMo 的成功，印证的不过是 “应用重于技术”的一个道理。一个事实是，在关于 3G 专利的讨论中，争论的焦点还是围绕 3G 技术上的专利即网络技术、设备专利等内容，而被忽视的同时也是非常重要的业务专利问题来源于 3G 应用上。警惕引来思考，思考的结果是我们不得不承认乃至学习 NTTDoCoMo 对整个业务开发、推广、运营的产业链的良好掌控：按照企业制定的发展计划，将用户需求分析落实到实际的行动上，按步骤实现自己的业务发展布局。在暗处发现亮点有观点认为， “世界上，普遍都是先进技术由发达国家先推出来，谁抢得快，谁就能在市场上获得主动，建立专利优势，3G 是由国际上的发达国家率先
7、推出的，所以其他国家难以赶超” ，实际上这并不是绝对的。韩国的通信或者互联网技术并非在世界上是最领先的，但基于出色的网络游戏产业，他们把互联网的娱乐业务推向全球，在市场上占据了主动地位。游戏，这一内容为王的产业，使得韩国的网络游戏企业成为它的出口导向型企业。“对业务专利重视与否，归根结底是运营企业的认识高度的问题”，王煜全说， “从市场潜力来讲，中国比很多欧美发达国家的市场潜力都大得多，同时，中国现阶段，设备商轰轰烈烈地在做国际化，而运营商对此的反应很慢，很淡。中兴、华为在欧美国家打开市场遇到很大的障碍是，巨头企业例如诺基亚、爱立信，身后站着运营商，他们与运营商协同建网，交流上互通有无，共同为
8、了一个目标发展业务，建立了无比牢固的产业链关系。而国内企业走向国际，缺乏国际市场经验，更缺乏业务运营经验，是短时期内难以得到改善的劣势。将业务运营经验转化为自己的业务开发经验，甚至是技术应用、设备选择、建网扩网的经验，是国内运营企业在 2G、2.5G 很明显缺乏的，是否还要延续到 3G 时代，这是一个问题。 ”3G 的机遇和挑战同时存在。建立自己的业务专利体系，首先需要解决的问题必然是用户需求到底在哪，以及运营商、设备商和 SP 如何形成一个有利和谐的生态环境。一个被忽略的环节是，3G 时代，诸多新兴的业务，可以对相关产业的腾飞形成非常有力的支持，而这些产业是 21 世纪争夺的焦点。这些产业是“ 体验经济” 的产业，被称为第三产业、第四产业、第五产业等等。而现在最为关键的是企业把业务开发、专利战略体系的建设任务交给谁，谁来为运营企业的业务专利体系建设付诸行动。业务的专利之战，创新是灵魂。而如何让企业保持创新、开发的动力，监管部门的监督管理方式能否推进“股市式”的监管模式，让市场保持一定的温度，而又最大限度地减少问题的出现，则变得尤为重要。
