1、基于平衡记分卡的绩效管理体系构建v1.0,盛高咨询 赵日磊浙江 玉环 二00六年九月,目录,基于平衡记分卡的绩效管理构建 整体框架 平衡记分卡与战略地图 美孚石油的案例 研讨会实施 公司为实现战略目标要实施的策略性措施的研讨（头脑风暴） 策略性措施的筛选和确定 公司级平衡记分卡讨论、确定,目录,基于平衡记分卡的绩效管理构建 整体框架 平衡记分卡与战略地图 美孚石油的案例 研讨会实施 公司为实现战略目标要实施的策略性措施的研讨（头脑风暴） 策略性措施的筛选和确定 公司级平衡记分卡讨论、确定,建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标体系的过程,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicat
2、ors） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,一个
3、自上而下的分解过程：,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,战略地图 与平衡计分卡配合的工具,战略地图 与平衡计分卡配合的工具,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,自下而上的支持和反馈：,战略地图的基本架构,平衡记分卡财务层面（1）,生产力提升策略（着重于加强服务于现有顾客的运行活动效率）改善成本结构主要是以短期的行为，使企业能够立即、有效、尽快地采取“止血”的动作，降低成本或库存、提升周转率、效率、效能，马上就能看到效果；增加资
4、产利用率主要着眼于长期发挥的功能，促使企业以长期的目光规划资产的配置，严密管控产能、并消除瓶颈和浪费，一段时间后当能显现出价值。,平衡记分卡财务层面（2）,营收增长策略（着眼于新营收来源的开发与利润的创造） 扩张营收机会期望由新的市场、产品、顾客来开创新的营业收入；主要是希望能以现有产品在现有市场采取渗透策略或以现有产品至新的市场采取市场开发策略以扩大市场占有率及扩张营收； 是涉及大的变化，但仍能立即看到效果的短期行为。 强化顾客价值 从企业经营的长期眼光来看，任何企业都应该专注于如何满足顾客，拓展现有顾客与企业间的关系，体改顾客的满意度与忠诚度，为顾客创造价值，改善顾客的获利能力，使自己成为
5、顾客的首选合作伙伴； 侧重于深耕顾客关系的解决方案。,平衡记分卡财务层面（3）,财务层面与企业发展周期的联系,财务层面与企业发展周期的联系,萌芽期：处于大量投资阶段，需要开发新的产品与服务，扩张设备与建立营运能力，培养顾客关系，投入资金很多，报酬率较低，现金流可能为负，此时财务层面的重点应放在“营收增长策略”，使企业先活下来 成长期：企业站住脚步以后，需要靠“管理”成长，企业的产品和服务已能被目标顾客接受，但也面临竞争的问题、内部流程不顺的问题、人才与资金短缺的问题，但现金流已有改善、盈利性还能维持预期，此时财务层面的重点是营收增长、改善成本结构与增加资产率用率策略 成熟期：此时企业市场、顾客
6、和产品都已相对稳定，企业希望能够快速的“收割”市场以回收资金，当然也意味着企业不会对相同的产品与服务在进行重大的投资。此时主要的目标是扩大现金收入、稳定现有市场，此时财务层面的重点是营收成长与强化顾客价值策略 衰退期：因在成熟期没有相关的投资，包括新产品、人才、市场开发等，故产品老化、市场萎缩、人才老化、逐渐失去竞争力 再生期：企业为避免进入衰退期，要利用现有的顾客资源或商誉品牌、人力资源，寻找新商机、开发新产品，以加入新的市场进行下一轮的竞争。此时企业在成熟期的基础上已有稳定的现金收入，主要侧重于新市场、新产品上作投资，此时财务层面的重点在于营收成长、强化顾客价值与增加资产利用策略,平衡记分
7、卡顾客层面（1）,顾客的就价值主张 产品或服务的特性 价格： 品质 亲便性 选择性 功能性 品牌形象 顾客关系 服务 合作伙伴,平衡记分卡顾客层面（2）,客户价值主张的战略选择产品领先（微软） 客户关系（海尔） 作业优势（沃尔玛）要想发挥竞争优势，势必在三项中其中一项以上表现得比竞争对手卓越，而其余两项上须维持在“门坎标准”。 若以产品优势作为企业的差异化战略，则必须在功能性和选择性上比竞争对手强； 若以客户关系作为企业的差异化战略，则必须在企业形象、客户关系（客户服务于伙伴关系）上表现得比竞争对手卓越 若以作业优势作为企业的差异化战略，则必须在价格、质量、亲便性上表现得比竞争对手卓越,平衡记
8、分卡内部运营层面（1）,内部运营层面的主要战略功能是： 支持顾客价值主张中的产品与服务特性 间接推动财务层面的生产力提升策略的流程与成本改善主要涵盖三大类流程 营运管理流程：指从接到订单开始至产品或服务完成并交到客户手中为止的基本作业流程，对制造业而言，有采购管理流程、生产管理流程（订单管理流程、仓储管理流程、制造作业流程、委外加工流程、应付帐款作业流程）、质量管理流程、物流管理流程等 创新流程：指从市场得知未来需求后，进行产品企划之至产品上市的创作过程，对制造业而言，有研发管理流程、样品管理流程、试作管理流程、设计管理流程、模具制作流程、生产技术改善流程等 顾客管理流程：指从选择目标市场进行
9、市场区隔至获取订单的过程，重点在于深化品牌形象与顾客关系，对制造业而言，有营销管理流程、业务管理流程、客户服务流程、客诉管理流程等,平衡记分卡内部运营层面（2）,营运管理流程,创新管理流程,顾客服务流程,采购管理流程生产管理流程品质管理流程物流管理流程,产品企划流程设计开发流程制造技转流程新品上市流程,行销管理流程业务开发流程业务行政流程售后服务流程,平衡记分卡学习与成长层面（1）,人力资本开发流程,平衡记分卡学习与成长层面（2）,三层是信息系统管理构架,DSS 决策支持系统,ES 专家系统,MIS 交易信息系统,技术基础架构,IT硬件建设,企业资源规划（ERP） 顾客关系管理（CRM） 供应
10、链管理（SCM） 人力资源管理（eHR）,职位评价系统（PES） 职位设计系统（JDS） 知识管理（KM） 企业网络大学（e-Learning）,战略资讯系统（SIS） 平衡记分卡系统（BSC） 多维分析系统（OLAP）,平衡记分卡学习与成长层面（3）,组织资本构建三要素,目录,基于平衡记分卡的绩效管理构建 整体框架 平衡记分卡与战略地图 美孚石油的案例 研讨会实施 公司为实现战略目标要实施的策略性措施的研讨（头脑风暴） 策略性措施的筛选和确定 公司级平衡记分卡讨论、确定,1992年，美孚石油还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始
11、引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 美孚石油制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它，美孚石油创造了绩效导向的文化。,美孚石油北美区分销暨炼油事业部,降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%,美孚石油的公司战略,美孚的战略地图,财务层面,顾客层面,内部流
12、程层面,学习与成长层面,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,资本运用报酬率 净毛利（与同业相比）,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量 高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分、加仑）,现金流量,“让顾客有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,基本要求 干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌,神秘课客防查评估 特定顾客群的占有率,经销商获利成长 经销商满意度,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业优势”,“做社区的好邻居”,过程与结果目标
13、,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织气候,员工核心能力与技术,科技,工作目标,工作目标,工作目标,考核指标,考核指标,考核指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,美孚战略图：财务层面,美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的增长指标（stret
14、ch target)。,财务层面,财务层面,当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenue growth ）（开源）,1.降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：
15、现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。,“提 高 生 产 力”的战略性目标,“提 高 经 营 收 益”的战略性目标,1.增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 加油站附设便利商店，增加
16、一般消费日用品的零售。 提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）,财务层面解决的重要问题,有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。 对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。,美孚战略图：顾客层面,首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“世代”。 在顾客层面上第一个
17、策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。 第二个策略性主题是：“ 双赢的经销商关系 ”,顾客层面,顾客层面的战略目标,美孚在顾客层面的战略目标是： 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略 创造性地建立与经销商的双赢关系,顾 客 层 面是否需要细分市场,90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。 美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。 后来从一份
18、市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。 他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。,顾 客 层 面差异化竞争方法,美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的顾客（三个主要的差异化竞争因素）,使顾客产生优良购买体验的因素研究,能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外
19、观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务,顾客层面快速而友善的服务,由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。,顾 客 层 面与经销商的关系,由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。 过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。 只有美孚降
20、低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。 在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.,顾客层面,美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径： 针对目标顾客销售高价位商品； 依靠品牌提高目标市场占有率； 提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 更多地提高总销售额 协助经销商提高企业经营管理能力,顾 客 层 面 测 量 指 标,（1）三个细分目标市场的占有率 （2）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平”（ 由外部调查机构秘密访查评估） （3） 经销商毛利增长（与经销商共享
21、的经营收益利润增长） （4）经销商满意度,神秘客访查评估 特定顾客群的市场占有率,经销商获利增长 经销商满意度,“让顾客有愉悦的消费经验”,“与经销商的双赢关系”,基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌,差异化的竞争因素,服务迅速,友善助人的员工,更多消费性产品,奖励忠诚的顾客,协助经销商提升企业经营能力,美孚的战略地图：顾客层面,美孚战略图：内部流程层面,美孚的内部流程层面有四个策略性主题：建立经销优势增加顾客价值 建立营运作业优势做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。,内部流程层面,内部流程层面,首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接： 、理解目标顾客的
22、需要，开发新的产品和服务（为顾客提供优良的购买体验） 、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。,内部业务流程层面,前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 非油类新产品的投资回报率 非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估,内部流程层面,其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1、降低作业成本，保持领先优势2、保持设备质量，提升设备功能3
23、、维持产品品质良好统一，及时供货4、改善库存管理5、环境保护、安全和健康保护。,内部流程层面,内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率 5、存货水准 2、无计划的停工次数 6、缺货率 3、零缺失定单 7、环境事故次数 4、营运作业成本 8、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康）,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业运转优势“,“做社区的好邻居“,了解细分顾客市场,提升环境质量，注重健康及安全,目标顾客群的市场占有率,经销商品质评量,提高硬体设备功能,改善存货的管理,优良产品率落差（
24、下降水平） 无预警的停工,存货水准 无料发生率（缺料）,品质良好且能按时交货,零缺失交货,维持在业界内的成本优势,作业运转成本(与竞争者相比),环境事故 安全事故,业界内最佳的经销商团队,提供非油类的产品及服务,新产品的投 资报酬率 新产品被接受的比率,美孚的战略地图：内部流程层面,美孚战略图：学习与成长层面,学习与成长层面,学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标： 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚
25、战略有更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）,2、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长,学习与成长层面
26、,对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等） 全员中完成个人平衡记分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度,组织气候,与企业目标一致的行动 个人成长,员工核心能力与技术,科技,优越的专业能力 领导能力 整合的观念,信息系统流程改善 （千年虫）,个人平衡记分卡 员工回馈,策略性技能的完备率,系统流程项目计划建立里程碑,训练有素且士气高昂的工作团队,美孚的策略地图：学习与成长层面,美孚战略图：总结,美
27、孚的平衡计分卡,美孚平衡计分卡特点,美孚的平衡计分卡总共有：4个层面9个战略主题17个战略性任务目标26个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来,平衡计分卡的设计方法,你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在3个以下 每个策略主题下的任务目标控制在1-3个 每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个 绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）
28、一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系,建立平衡计分卡的工作难点,澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把平衡记分卡普及到员工,目录,基于平衡记分卡的绩效管理构建 整体框架 平衡记分卡与战略地图 美孚石油的案例 研讨会实施 公司为实现战略目标要实施的策略性措施的研讨（头脑风暴） 策略性措施的筛选和确定 公司级平衡记分卡讨论、确定,需要前期做的准备工作,战略澄清明确战略目标 建议“贾总”主持召开战略研讨会，明确战略目标 为实现战略目标的策略性措施思考 高层（包括董事长、总经理、副总、事业部总
29、经理等）根据确定的战略目标，以平衡记分卡的四个纬度来思考需要采取的策略性措施，即企业需要在财务方面、客户方面、内部运营方面、学习与成长方面采取哪些措施以支撑战略目标的实现； 建议形成书面资料，以备研讨会使用,具体书面资料可以参考盛高提供的样表进行填写,目录,研讨会前的观念和技能的准备 平衡记分卡与战略地图 美孚石油的案例 研讨会实施 公司为实现战略目标要实施的策略性措施的研讨（头脑风暴） 策略性措施的筛选和确定 公司级平衡记分卡讨论、确定,战略地图的基本架构,双友制定战略地图的思考路径,顾客的价值主张 双友的目标市场和客户群是什么？ 他们需要什么？ 他们为什么购买我们的东西？ 企业能满足顾客的程度和所达到的成果 对于目标顾客的需要，我们能达到什么程度？ 作为企业，阶段性的财务目标是什么？ 如何达到 影响企业达成目标的“关键流程”有哪些？ 这些关键流程的高效运作需要那些资源支持？这些资源应一般包括关键流程中的“关键职位”、“关键信息系统”、“关键组织氛围”,
