1、解构反思建构 企业培训体系的思考路径与微课程开发实践,关于学习的约定,回到原点 二元思维与复杂思维 带着问题学习 方法比结果更重要 掌声不断,我来说什么？,学习-绩效培训体系的思考路径微课程的开发实践,高空走钢丝常使人虚惊一场，也许，我们,干涸土地的守望者,看到这幅图画，我们想到了什么？,A,B,C,D,E,F,G,H,组长指定 记录员 说客,组长领任务,本组确认自己的任务,自主思考，不能相互讨论，并将自己的思考记录在POST贴上 时间：3分钟,组员陈述自己的观点。不打断、不评价。 时间：10分钟,发表本组观点。 时间：3分钟,需要认真思考的几个问题,B-为什么要建培训体系？,G-构建培训体系
2、的内在逻辑是什么？,D-培训取得成功的关键是什么？,H-培训管理者如何最大程度地提升自己的POWER?,A-培训体系是什么？,F-培训如何与企业战略紧密结合？,E-培训如何做出价值？,C-培训与企业文化的关系是什么？,企业需要怎样的培训？,鉴于贵公司的特点，主要采用的培训方式有哪些？（43家公司）,拓展训练,7,16,9,31,26,37,29,建立网络学习平台,组织高管到知名企业开展参访交流,部门内部组织经验交流与分享讨论,安排受训人员到外部培训机构接受培训,培养内部培训师进行课程讲授,邀请外部讲师到公司进行集中讲授,当前企业内训安排的专项课堂培训，单次的课时长度需求最多的是：,每个课程安排
3、3小时以内 每个课程安排3-6小时 每个课程安排6-12小时,21%,37%,42%,内部讲师是否具备开发课程的能力？,具备且良好 具备但是需要提升 不具备, 贵公司培训需求重点在以下哪几个方面（按重要程度选3项）, 计划实施以下哪些培训师培养技能课程，帮助内训师提升（按重要程度选3项）,其他,PPT演示文档制作,演讲技巧提升训练,教练技术,金字塔思维,课程开发技巧,TTT讲师技巧,我们的突破口在哪里？,这些调研数据带给我们的启示是 ？,企业的培训应该从哪里入手？,从问题解决入手,从关键人才培养入手,从经营目标入手,LX公司的案例 “以知识管理为导向的课程体系建设”,背景介绍： 20世纪80年
4、代成立，国企/央企，拥有移动通信3G标准，属于IT高科技企业/知识密集型企业，LX公司是单体公司，人员规模在1000人左右，其中，76%以上的为硕士/博士，技术的研发为公司的核心业务。历史机遇： 2008年，国家发放三张3G牌照，3G领域的市场化竞争格局全面正式开启。,“从3G到4G时代”,1、高端核心技术人才流失；2、研发项目集成失败；3、工作内容与专业能力错位；4、新人及基础员工学习的需要；,1-发现问题,1、项目立项，统一发起 （发起动员大会个别沟通课题立项申报专家组审议课题立项） 2、全程跟踪，动态管理 （检查督导辅导研讨） 3、结果保证，扩大宣传 （专家组评议等级评定宣传年会嘉奖）,
5、4-开始行动,1、78门专业课程/学习解决方案/多样化的学习方式；2、知识树初步形成；,5-项目输出,1、LX知识大讲堂；2、为E-learning系统奠定基础；,6-组织分享,1、个体知识未能转化为组织的知识；2、知识壁垒的瓶颈；3、企业需要个体知识引领技术的共享与创新；4、职业成长与发展的需要；,2-深度分析,1、主管研发部领导及各专业模块的支持；2、公司技术专家团队的支持；,3-合作共同体,背景介绍： TC公司已有近15年的历史，民营股份制企业，房地产代理（咨询/销售），业内位居前列。劳动密集型企业，TC公司为集团化公司，设有总部、区域事业部及近20家分/子公司，人员规模在4000人左右
6、，其中，大专学历为招聘的底线。 该公司的核心业务是销售代理，长期以来形成了一套非常完整的销售体系标准；该公司的员工流失率较高。历史机遇： 2008年，集团提出“全国化”的发展战略目标，公司开始进入快速扩张时期； 2010年至今，一直受到国家针对房地产行业调控/限购等政策的持续影响。,TC公司的案例 “以销售关键岗位人才培养为导向的培训体系”,“宏观调控”,1、销售体系的流程、标准及工作方式的异化；2、销售核心层严重缺乏，大量引入外部相关人员；3、“拔苗助长”过度；4、员工职业发展的管理缺乏标准；5、TC的企业文化严重变形与稀释 ；,1、发现问题,1、与销售总监、高绩效经理合作共同开展岗位能力素
7、质的分析，将问题分析的结果转化为课程开发的依据； 2、与知识管理部合作组织课程开发课程评估课程试讲定稿；,3、合作共同体,1、管理为先：选拔与入学考试管理； 2、培养模式构建：7天封闭集训+3-6个月的带教+轮岗/项目调研 3、关键岗位人才课程体系解决方案，如：文化类课程、管理类课程、专业课程、跨专业课程 4、带教与实践模式：项目调研：三个不同物业类型项目的调研，周期为6个月； 5、讲师培养：第一讲师及后备讲师的一体化培养。,4、项目输出,1、解决了关键岗位核心人才系统化、标准化以及可复制化的问题； 2、与HR管理对接，实现了培训与晋级的无缝对接。,5、组织绩效,1、销售体系的绩效关键点在哪里
8、？岗位关键人才是谁？2、销售体系的培训体系陈旧，未能对其进行知识管理以及更新升级，出现过时、错误、不符等问题；3、缺乏针对项目销售体系员工成长路径及学习培养解决方案；,2、深度分析,背景介绍： 20世纪70年代中期创立，2001年进入大陆，台资民企，高档女装零售业。知识与劳动密集型相结合的企业。该公司2011年销售额近4亿RMB，公司的价值链由研发、设计、生产、物流、销售（直营、加盟、代理）等组成，人员规模在500人左右，终端门店近300家。历史机遇： 2012年，公司制定了2013-2015年的2年期业绩发展目标，公司将在2015年实现销售30亿RMB，500家终端门店的经营规模。,B公司的
9、咨询案例 “以高销售力为导向的学习-绩效培训体系”,“超高速发展期”,1、培训经理的困惑；2、公司运营总监的无奈；3、老板对培训业绩肯定中的期望；4、2015年公司经营目标的压力；,1、问题缘起,1、与总裁、总经理、资深顾问及相关人员沟通，并达成一致，成为行动合作的统一体； 2、成立项目组，赢得直营、代理等的支持；,3、合作共同体,1、形成基于2015年经营目标的项目方案； 2、梳理、丰富及推动企业文化的变革； 3、组织结构的变更与调整； 4、500名卓越店长的专项培养方案； 5、门店高销售力系统培养解决方案； 6、管理及领导力项目开发；,4、项目输出,1、以培训为出发点引领组织的变革； 2、
10、抓住关键点引爆企业的高销售力； 3、促进企业的全面管理水平及文化的变革。,5、组织绩效,1、执行层面： （1）对培训的理解不深，专业度明显不足； （2）培训的发力点不知道在哪里？ （3）缺乏自己的思考和判断，难以提出有价值的建设性方案； 2、经营管理层面： （1）认为部门之间的沟通不畅，需要加强培训； （2）被动地肯定培训的业绩； （3）将管理问题的解决寄托于培训； 3、企业文化层面： （1）文化处于干涸期； （2）文化认知、理解到认可。,2、深度分析,我们的方向在哪里？,构建学习-绩效培训体系的方法论,练习：,时间：10分钟 步骤：1、小组讨论 5分钟2、小组发言 各1分钟3、小组PK 4分
11、钟,一个核心观点学习就是要帮助企业提升绩效，创造价值！,1-基于社会学习的维度,四个维度分析,学习对象,学习内容,专业/技术/产品培训,管理培训,领导力培训,员工,同行/客户,加盟商,代理商,企业文化培训,经销商,“利益共同体”,销售培训,学习,创造价值,承担社会责任,传承企业文化,百年老店,四个维度分析,2-基于企业经营管理的维度, 晋级管理, 职业生涯发展, 核心员工的保留, 员工学习的组织与保证, 员工激励,四个维度分析,3-基于HR管理的维度,4-基于学习者参与的“学习绩效”维度,学习,绩效, 个人绩效 部门绩效 组织绩效,绩效,GAP,经营目标 标杆员工, 员工成长/ 核心人员培养/
12、 业务部门的需求/ 竞争与标杆学习/ ,四个维度分析,那么， 学习-绩效培训体系的内涵是什么？,学习-绩效培训体系的解读,1、是指在特定时空、特定经营环境条件下，以实现企业发展战略为目标，根据企业经营管理的实际需求而专门制定的系列学习解决方案；2、是以绩效（组织/个人）目标为起点，在组织学习力的推动下所实现组织目标的循环往复的内在逻辑体系，并由多个相互联系、相互作用的子系统构成；3、是一个动态持续改进、不断完善并主动建构的过程。,学习-绩效培训体系的特性,时效性,前瞻性,符号性,持续性,学习-绩效培训体系的原则,学习-绩效培训体系的机制,三个关键维度,企业维度： 快速学习成为竞争优势,员工维度
13、： 成为自主的学习者,领导者维度： 花费不多，但学习力巨大,倡导 （Advocacy）,行动 （Action）,灵活 （Agility）,成果 （Results）,配合 （Alignment）,学习必须快速、专注、大胆：五个战略杠杆提升组织绩效,构建学习-绩效培训体系的六个关键步骤,我们应该如何做？,学习-绩效培训体系的建构模型,小组讨论,1、我们收获了什么？试举三个关键词/句子说明！2、我们还有哪些困惑？,时间：10分钟,企业需要怎样的培训课程？,微课程的开发实践,3-知识管理转化的需要,1-移动及网络技术的发展,2-学习心理的依据,5-评估培训价值与效果的手段,4-实现组织绩效提升的发力点
14、,微课程的缘起背景分析,微课程又称“课程组件”,是当代教育系统中编制课程的一种形式。一个学科所包含的一系列的半独立的单元,每一个单元讨论一个独特的概念或活动,构成微课程。,是指基于不同价值取向，运用建构主义方法所生成的半独立的学习单元，每一个学习单元形成一个相对独立的学习模块或学习活动的学习资源体系。,微课程的内涵,全新的视角 无限度结合 深刻的追问 碎片化的处理 精准化的呈现,亲爱的童鞋们， 想不想看个视频短片呢？,微课程的价值,“多”,“省”,“快”,“好”,微课程的分类,基于加涅学习结果分类的维度,基于课程形态的分类维度,一、言语信息：如说出康熙皇帝生于哪年？ 二、智慧技能： 1、辨别：
15、如指出已、己、巳三个字的区别。 2、具体概念：如在许多平面或立体图形中找出“圆形”。 3、定义性概念：如理解圆周率=C/D。 4、规则：如用S=r计算r不同的圆面积 5、高级规则：如运用简单规则解决复杂问题。 三、认知策略：如运用逆推法证明几何题,认知,动作技能,如：滑冰、游泳等,态度,如自愿参加公益活动,基于加涅学习结果分类的维度,认知型微课程：企业的历史、行业术语、销售标准流程、安全知识等。,技能型微课程：面料搭配技巧、市调的七个步骤、价目表制定的技巧等。,情感型微课程：从平庸到卓越、责任更胜能力、钢铁执行、怀抱感恩心去工作、卓越自我管理、做一名优秀员工、员工职业生涯等。,经验型微课程：个
16、体优秀经验/标杆员工经验的挖掘等。,基于课程形态的分类维度,专业/岗位,目标：合格 “将事情做正确”,核心微课程外围微课程,本专业微课程跨专业的微课程,公 司 级 微 课 程,部 门 级 微 课 程,个 人微 课 程,课程文化,专业/岗位1,专业/岗位2, ,目标：胜任 “将事情做好”,目标：发展 “将能力提升”,微课程的开发路径,编制“是什么”的课程，如，企业的历史、行业术语、销售标准流程、TD-SCDMA基础、安全知识等。,认知型微课程,课程素材整理,课程素材精加工,设计课程大纲,开发课程内容,检验课程效果,认知型课程开发流程,组织共享,学习结果评估,HR管理,技能型微课程,课程调研,课程
17、素材精加工,设计课程大纲,开发课程内容,检验课程效果,技能型课程开发流程,编制“如何做”的课程，如，面料搭配技巧、市调的七个步骤、价目表制定的技巧与策略等。,组织共享,学习结果评估,HR管理,情感型微课程,确定课程方向,课程素材提炼,设计课程大纲,开发课程内容,检验课程效果,情感型课程开发流程,编制“为什么”的课程，如，从平庸到卓越、责任更胜能力、钢铁执行、怀抱感恩心去工作、卓越自我管理、做一名优秀员工、员工职业生涯等。,组织共享,学习结果评估,HR管理,经验型微课程,标杆分析,课程素材提炼,设计课程大纲,开发课程内容,检验课程效果,经验型课程开发流程,编制“做得好”的课程，重点挖掘个体优秀经验/标杆员工经验的课程。如，“面王”/“米王”的逼定策略、认识客户购买的5个行为判断等。,组织共享,学习结果评估,HR管理,A公司内部讲师一体化培养方案,让学习理论与培训实践完美结合！,Thank You,
