1、量化培训体系建设与培训管理实务,刘学元博士,第一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战 第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势 第三部分：企业培训体系与培训模式创新 第四部分：培训流程优化与培训需求的量化分析 第五部分：人才开发战略与科学的培训规划 第六部分：企业培训策略选择与项目实施管理 第七部分：企业培训效果评估管理 第八部分：培训师资队伍建设与管理 第九部分：企业培训组织建设与管理实务,课程大纲,第一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战,企业培训面临的困境与价值评价 宏观经济环境与经济增长方式转变对人才提出的新要求 人才培养面临的问题与任务 国内外大型企业的企业培训动向分析 国内企
2、业企业培训开发存在的突出问题 如何通过培训构建企业核心竞争力 人的思维模式与培训体系建设 如何建立学习型组织,企业培训面临的困境与价值评价,培训面临的困境与挑战,宏观经济环境与经济增长方式转变对人才提出的新要求,出口拉动 GDP增长 劳动密集 虚拟经济 两高一资 城市化 产品工业化 就业,现有经济发展,内需拉动 藏富于民 技术密集 实体经济 三新发展 城镇化 装备工业化 职业,未来经济增长,增长方式转型,增加居民收入 扩大就业,未来10年中国经济发展趋势,产业高级化,经济国际化,市场深度化,1,2,3,4,5,人民币国际化步伐加快 人民币难成自由兑换货币，稳健升值是大势所趋,6,7,8,9,1
3、0,新能源助中国成汽车强国 在中低端汽车出一批世界知名大众品牌,能源消费居世界第一 ，能源进口占总消费比例进一步提高,银行走向“金融百货公司” 银行杠杆化产品对实体经济投资产生积极影响,由纺织大国迈向纺织强国 ，纺织服装产业结构向价值链高端延伸,文化创意产业迅速崛起 ，文化与其他产业尤其是制造业的深层次结合,网络生活进入物联网阶段“物联网”将引领电子消费,粮食长期处于紧平衡 ，良种推广、化肥应用和提高机械化水平,资本市场趋于国际化 资本市场国际化程度的提高,城镇化率将接近六成 户籍制度将逐步开放，中小城市将成为吸纳农村人口转移的主力,人才培养面临的困境和任务,高技能人才供不应求,人力资源管理的
4、无差异化,人才流失超过15%,学校教育与社会需求脱节,人才培训面临的困境,结构性失业,国内外大型企业的企业培训动向分析,持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,企业培训开发工作存在的问题,当前培训开发工作存在的突出问题,缺少培训评估,错误的培训需求分析和培训计划制定,对培训开发认识不足，重视不够,培训开发的投入不足,缺乏自身的知识体系,培训开发模式单一,如何建立未来企业的持久的竞争力,差异化 成本领先 集中,竞争策略选型,资源竞争力,功能竞争力,多功能竞争力,系统整合竞争力,培训是建立未来企业持久竞争力的核心优势的原动力,企业的竞争最终是人力资本价值的竞
5、争,研讨： 教育培训的本质,企业教育培训的本质是什么？,培训的本质,员工投入,企业投入,个人绩效,组织绩效,企业培训的本质是一种投资行为，需要获取投资收益的最大化,提升培训绩效,教育培训是人力资本价值增值过程,提升： 知识 技能 态度 行为 习惯 观念,什么是学习？什么是教育？什么是培训？,知,能,行,我知道,我会用,灵活运用,学历知识能力,从人的思维模式、行为模式分析学习培训体系,学习目的明确、主动性强,有丰富的个人化的工作经验,记忆能力减弱而思维能力增强,参与意识强烈,注重教学效率和实用性,成人学习 的特点,1,2,3,4,5,知,情,意,信,行,信息掌握比率,建立学习型组织的特征与价值,
6、学习型企业,非学习型企业,组织 文化,组织 价值观,组织 生命力,个人主义 成员之间的冲突 专权 封闭系统,集体主义、强调集体精神 寻求合作、成员间相互同化 分权 高度的参与式开放系统,个人价值观 最大或令人满意的利润 把职工看成是一种经济 需要的手段,集体价值观、集体责任感 实现共同愿景、强调整体重要性 员工不是手段，只是目的，他们是为了自我实现进入组织的,生命周期短 不能适应环境的变化,生命周期长 较强的应变能力,类型,比较内容,非学习型企业,学习型企业,管理 思想,管理 结果,强调集中控制管理重心上移,强调基层为主管理重心下移,有人在控制我们不愿意学习、没有创造力,命运在自己手中增强学习
7、能力、增强创造力,建立学习型组织,80年代,90年代初,90年代中,TQM,企业再造,学习型组织,学习力竞争,人才竞争,技术竞争,产品竞争,学习动力,学习毅力,学习能力,1,2,3,建立学习型组织需要培养学习力文化,研讨： 如何建立学习型组织,如何建立学习型组织,如何建立学习型组织,五项修炼,自我超越,系统性思维,团队学习,共同愿景,改变心智模式,第一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战 第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势 第三部分：企业培训体系与培训模式创新 第四部分：培训流程优化与培训需求的量化分析 第五部分：人才开发战略与科学的培训规划 第六部分：企业培训策略选择与项目实施管理
8、 第七部分：企业培训效果评估管理 第八部分：培训师资队伍建设与管理 第九部分：企业培训组织建设与管理实务,课程大纲,第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势,国际知名企业教育培训的四大理念,国际知名企业教育培训的四大体系,国际知名企业教育培训的六大特点,国际知名企业教育培训的八大趋势,国际知名企业教育培训的四大理念,国际知名企业教育培训的四大体系,目标,内容,流程,企业企业培训的体系建构应包含四大模块：培训管理体系、培训教学体系、培训运行体系、培训支撑体系。如今，越来越多的大型企业已经关注到培训体系建构的重要价值，并在培训体系建设上做了诸多探索和投资。,国际知名企业教育培训的六大特点,实行人
9、才宽带培养,建立阶梯式培训模式,以胜任力提升为核心,借助网络培训、E-learningM-learning平台,大量运用模拟培训，提高实操性,国际知名企业 教育培训特点,实施全方位分层培训效果评估,国际知名企业教育培训的八大趋势,培训管理由粗放式向集约式转变,培训模式由单一化向多样化转变,培训资源由分散化向集中化转变,培训课程由零散化向体系化转变,培训队伍由业余化向专业化转变,培训辐射由内部化向社会化转变,培训效果由成本型向投资型转变,培训教学由被动型向互动型转变,1.培训管理由粗放式向集约式转变,传统的企业企业培训往往采用的是一种“粗放式”管理，对企业培训的培训内容、培训需求、投资效率等环节
10、缺乏深刻的研究，结果导致企业企业培训“广种薄收”培训虽做得不少，但实际收效甚微。,粗放式广种薄收,集约式精耕细作,企业培训必须个性化。每个企业的培训必须依其独特的技术工艺、管理风格、企业形象和发展战略，开展具有独特内容和方式的培训。将有限的培训资源用于最急需的培训项目上。 只有依靠本企业有关管理人员和培训人员认真研究本企业的特殊要求、熟悉本企业的独特个性，精心开发和设计紧密切合本企业实际的培训课程，才能使培训真正收到有的放矢、“一把钥匙开一把锁”的效果。,依托的培训方式：咨询式培训,2.培训模式由单一化向多样化转变,公开课,企业内训,户外拓展等,单一化培训模式,融户外拓展、互动游戏、实战演练和
11、案例解析、研讨分享、理论导入等多种培训形式于一体，并充分调动影视、音乐、绘画等多重艺术手段，精心策划、编排培训课程，极富体验色彩；,培训项目不受场地和设施条件的限制，可根据企业选定的培训环境，因地制宜、别出心裁地进行设计；,实战特训还将拥有自己的营号、营歌和营徽等理念与视觉形象系统，制作创意道具，以营造完全独立的培训氛围、强化培训效果，还可以进一步丰富企业文化内涵，成为受训团队和学员职业生涯的记忆珍藏。,多样化培训模式,3.培训资源由分散化向集中化转变,分散管理模式,课程重复设计、课程标准和理念不统一、员工之间缺乏沟通和互相学习参照的机会等，造成企业培训资源的巨大浪费。,集中管理模式,成立统一
12、的培训中心，负责全体员工的培训和发展职能。不仅实现师资、场地等培训资源的集中化管理，大大减少分公司的培训成本，也提高了教育培训的统一性和高标准。,4.培训课程由零散化向体系化转变,目前，比较流行是建立在精确的培训需求分析基础上的的培训课程体系设计，其课程体系建构模式主要有四种：,一是岗位型。把培训课程细分至每个具体的岗位，让培训者很清楚自己岗位所要接受的培训课程，所以针对性强；但是相对工作量大，而且主要局限在岗位技能层面，有员工综合素质提升有一定的束缚。 二是职能型。对于集团公司下属拥有多家子公司、分公司和事业部，这种模式比较适用，因为可以最大限度的整合不同业务类型下不同的课程类别。比如，把职
13、能类型整合成技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。 三是部门型。针对公司规模所的大小，可以采取课程设置按照部门来界定。这样，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然。 四是开发型。从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为四个阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位族划分为高、中和基层三层次的课程。职位往上走，所要接受的培训课程层次也跟着往上走；如果职位不变，业
14、绩优秀的话，也可以接受到更高层次的课程培训，这样有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。,5.培训队伍由业余化向专业化转变,打造专业化内部培训队伍,委托专业化机构的培训队伍,内外结合,外训,内部培养,培训提升,内部选拔,培训培养,知识 共享,经验 交流,充分挖掘内部人才,创造外部共享交流,充分利用外部资源,6.培训辐射由内部化向社会化转变,企业内部培训,现代企业在管理方法、营销手段乃至文化理念等有许多共通之处 企业需要借鉴同行业甚至其他行业的标杆企业的经营理念和管理技巧 社会的分工和信息交流渠道的畅通，通过培训产品的组合来满足各方面的需求。,社会化培训,同行业企业培训,上下游企业企业培
15、训,客户企业培训,跨行业企业培训,环境影响,7.培训效果由成本型向投资型转变,成本型 培训是花钱 培训列入管理费用 缺乏培训评估 培训是福利 强调花费 ,投资型 培训是投资 培训是一种经营活动 培训需要评估 培训列入生产或开发费用 强调效益 ,8.培训教学由被动型向互动型转变,公司安排培训内容 公司组织培训 公司安排培训讲师 公司组织需求调查,被动型.,员工提出培训需求 员工寻找培训资源 员工自我学习 学员承担培训课程,主动型.,建立可持续发展的学习型组织,第一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战 第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势 第三部分：企业培训体系与培训模式创新 第四部分：培
16、训流程优化与培训需求的量化分析 第五部分：人才开发战略与科学的培训规划 第六部分：企业培训策略选择与项目实施管理 第七部分：企业培训效果评估管理 第八部分：培训师资队伍建设与管理 第九部分：企业培训组织建设与管理实务,课程大纲,第三部分：企业培训体系与培训模式创新,企业员工教育培训开发体系 培训管理体系 培训教学体系 培训运行体系 培训支撑体系 培训学院（培训中心）定位 岗位胜任力体系及其应用 岗位胜任力体系构成 岗位胜任力体系在人力资源管理方面的应用 基于岗位胜任力提升的企业培训体系 培训课程体系设计 培训教材开发 培训队伍建设 培训实施,企业培训体系，主要包含管理、教学、运行与支撑体系四大
17、模块,支撑体系,教学体系,管理体系,运行体系,培训体系,管理制度 讲师队伍 场地与设施 岗位胜任力 在线人才测评,教学流程 教学体系 教学工具 评估测试,硬件环境 软件环境,日常管理 学员管理 教务管理 课程开发,1. 管理体系,包括培训制度管理、讲师队伍管理、培训场地及教学设施管理、岗位胜任力管理、人才测评管理等方面。,培训制度分类,基本制度 实施办法 入职培训制度 在职培训制度 外派培训制度 培训师管理制度 处罚管理制度,培训考核评估制度 出国培训制度 培训奖励制度 培训学分制度 培训考核证书登记制度 职工培训档案数据库制度 培训经费的管理审核制度 培训风险管理制度,2. 教学体系,教学流
18、程内部培训流程 经验推广流程 活动实验流程 模拟学习流程,教学模型理论学习模型 技能训练模型 实习操作模型 成绩鉴定模型,评估测试入学素质测评 入学技能测评 毕业答辩测评 专项成果测评,教学工具岗位素质手册 岗位技能手册 岗位实习手册 影视教学光碟,3. 支撑体系,硬件建设示范营业厅 培训教室 多媒体设备 饮食住宿 实习工作区 ,软件建设组织管理架构 培训讲师 教学管理人员 营业服务人员 活动经费 ,4. 运行体系,企业培训运行体系,日常管理,学员管理,教务管理,课程开发,基础设施管理 后勤管理 员工食宿管理 文件管理 安全管理 规范管理 制度管理 ,学员档案管理 培训计划管理 培训表现管理
19、学习考评管理 培训评估管理 ,教学计划管理 学员考勤管理 课时安排管理 教室信息管理 培训方法管理 成绩查询管理 ,课程开发原则 课程开发周期 课程开发评估 课件管理 课程安排管理 培训需求管理 ,培训中心（学院）定位,培训学院（中心）,培训教学中心,人才测评中心,信息交流中心,人才库 知识库,专家库 讲师库,培训室 实验室 模拟室 课程开发 讲师队伍建设,基本素质测评 行为能力测评 专业知识测评,岗位胜任力体系及其应用,标准体系 任职资格标准 素质模型,培训体系 培训课程体系 培训教材开发 培训师资队伍建设 培训实施,管理体系 标准管理 认证管理 实施管理,测评体系 专业理论测评 行为能力测
20、评 素质测评,岗位胜任力体系,岗位胜任力体系应用,有利于优化人才招聘与选拔系统,有利于优化绩效考核系统,通过深度能力的挖掘和潜质的考察，发现人才实际行为能力；,科学准确地发布招聘信息，收集和筛选应聘资料；,更好地运用岗位胜任力测评工具，科学地选拔人才 ；,合理提炼岗位胜任力的行为特征,引导员工做“正确的事”，把对绩效结果的控制从“事后”转向“事前”和“事中”，通过对过程的控制来保证结果的实现，提高对结果的预见性和可控性,科学地有针对性地实施绩效指导、绩效诊断,达到持续提升员工绩效的目的,有利于优化职位管理系统,结合优异表现员工的特征和行为定义工作岗位的职责内容；,把取得岗位胜任力资格作为岗位聘
21、用的前提条件，有利于更好地了解员工的能力情况，合理地调配人员，做到人岗匹配 ；,有利于优化薪酬管理系统,建立以岗位胜任力为基础的薪酬体系，体现价值分配的公平性 ；,实行与现职岗位相匹配的职级工资；,有利于提高培训的针对性和有效性 ；,科学制定培训计划，确立培训内容 ；,把认证通过率和岗位适应性、胜任力水平的提升作为培训效果评估的主要依据，有利于科学评估培训效果；,有利于优化培 训管理体系,明确员工职业发展努力的方向；,明确和建立员工职业晋升的渠道和途径；,了解员工特质，明确与个人能力、素质匹配的职业，合理制定职业规划，指导员工成长进步 ；,有利于优化员工 职业生涯规划,岗位胜任力培训体系包括：
22、岗位培训课程设置、培训教材开发、培训实施、培训队伍建设,基于岗位胜任力提升的企业培训体系,练习：,设计班组长的培训课程体系,培训课程体系设计,知识技能点,培训课程体系设置,培训教材,客户服务理念,客户满意度管理,商务谈判,沟通技巧,分析岗位胜任力需要具备的关键知识和技能点,提炼汇总关键知识技能点,将关键知识和技能点合并成课程,岗位课程平衡汇总,设计岗位任职资格标准,第一单元 模具设计,将关键知识和技能进行汇总，得出课程体系,1、认证培训课程的设置是根据任职资格等级从最低到最高而设置的阶梯式课程。每一个岗位对应不同的认证培训课程，各岗位对应的课程为各岗位通过认证的必修课。 2、各岗位课程采用阶梯
23、式设置，实行累进制。同一职系，高一级岗位所需要培训的课程包含了低一级岗位的所有课程，员工在申报高一级岗位胜任力任职资格时，只需参加新增课程培训。 3、认证培训课程属于固定培训课程，是基础性培训。 4、认证培训课程要根据技术、管理、业务、员工能力素质的提升、岗位对员工知识技能的新要求，结合企业发展目标和竞争战略，实行动态调整。,范 例,培训教材开发,质量监控,开发流程,专业性 针对性 逻辑性 可读性,严格质量考核制度,三级 审核,实行经济奖惩,质量保障 措施,严格质量考核制度,严格质量标准,开 发 原 则,本着专业性、针对性、逻辑性、可读性的原则，按照分析培训需求、收集案例、确立和审批大纲、编写
24、教案、审核通过的开发流程，实行项目组内部、公司、项目方三级审核的步骤，严格质量监控，建立教材开发的奖惩制度和质量考核制度。,内部讲师队伍建设,建立内部的培训师队伍，能够有效地及时地持续不断地将企业内部的知识体系、开发的培训教材内容传输给企业内部的员工，使他们快速成长进步，建立学习型组织。同时，还可以节省培训资源，提高培训的投入产出率。 内训师队伍熟悉企业的业务，了解员工的需求，在培训方面具有天然的优势，能够提高培训的效果。 我们将建立内训师的岗位胜任力标准，依据不同等级的内训师行为能力要求编写内训师培训教材，对内训师的授课技巧、课程开发、培训项目管理、培训体系管理等职业能力实施培训和认证。,第
25、一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战 第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势 第三部分：企业培训体系与培训模式创新 第四部分：培训流程优化与培训需求的量化分析 第五部分：人才开发战略与科学的培训规划 第六部分：企业培训策略选择与项目实施管理 第七部分：企业培训效果评估管理 第八部分：培训师资队伍建设与管理 第九部分：企业培训组织建设与管理实务,课程大纲,第四部分：培训流程优化与培训需求的量化分析,培训流程诊断与科学的培训流程 培训需求判断的标准和依据 培训需求确认与鉴定的重点 培训需求分析基本关注点 培训需求分析的流程 培训需求分析的内容 培训需求的量化分析方法与技术,培训流程诊断与科
26、学的培训流程,培训项目管理,培训计划制定,培训需求调查,培训实施,培训督导,培训评估,培训跟进,讨论： 如何科学准确系统快速地 获取真实的培训需求,培训需求分析,培训需求分析,培训需求分析方法,组织目标分析 组织资源分析 组织特质与环境分析,一般工作分析 特殊工作分析,个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验 员工态度评量,组织优先权的改变 人事预测 组织态度调查 ,组织分析,工作分析,工作者分析,战略分析,企业经营策略方针 企业经营的年度目标：无论是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少
27、不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与激励。 企业经营的改善重点 顾客的要求 管理者对员工工作绩效的要求,培训需求判断的标准和依据,培训需求确认与鉴定的重点,什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？ 员工行为和绩效差异,培训需求分析基本关注点,问题需求：解决问题,组织需求：策略发展,个人需求：发展与绩效,e化、国际化、学习性组织、 顾客为中心、企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈,培训需求
28、分析双轨系统分析模型,培训需求分析的流程,1、前期准备工作 （1）建立员工背景档案； （2）同各部门人员保持密切联系； （3）向主管领导反映情况； （4）准备培训需求调查 2、制定培训需求调查计划（1）制定调查行动计划； （2）确定培训需求调查工作的目标； （3）选择调查方法； （4）确定培训需求调查的内容 3、 实施培训需求调查工作 （1）提出培训需求动议或愿望； （2）调查、申报、汇总动意； （3）分析培训需求； 需要关注以下问题：(a)受训员工的现状； (b)受训员工存在的问题； (c)受训员工的期望和真实想法。 （4）汇总培训需求意见，确认培训需求,4分析与输出培训需求结果 （1）对培
29、训需求调查信息进行分类、整理； （2）对培训需求进行分析、总结； 找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 （3）撰写培训需求分析报告 培训需求分析报告包括以下主要内容： (a)需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意； (b)开展需求分析的目的和性质； (c)概述需求分析实施的方法和过程； (d)阐明分析结果； (e)解释、评论分析结果和提供参考意见； (f)附录； 包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。 (
30、g)报告提要,培训需求分析的内容,九种基本的必要性分析方法与技术,（1）观察法（2）问卷法 （3）关键人物访谈 （4）文献调查 （5）采访法 （6）小组讨论 （7）测验法 （8）记录、报告法 （9）工作样本法,第一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战 第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势 第三部分：企业培训体系与培训模式创新 第四部分：培训流程优化与培训需求的量化分析 第五部分：人才开发战略与科学的培训规划 第六部分：企业培训策略选择与项目实施管理 第七部分：企业培训效果评估管理 第八部分：培训师资队伍建设与管理 第九部分：企业培训组织建设与管理实务,课程大纲,第五部分：人才开发战略与
31、科学的培训规划,人才类型、层次与梯度开发 价值链与企业战略性人才培养 培训开发系统与员工职业发展 人才开发激励机制建立 培训的分类分层管理 培训的三维模式选择 不同类型人才的培训开发举例 高层领导培训 中基层管理干部培训 营销人员培训 生产物流人员培训 财务人员培训,人才类型、层次与梯度开发,人口,人力,人材,人才,人财,人才漏斗理论,I：单一技术人才； ：浅度通才 V：多功能技术人才 U：深度通才 #：结构型管理人才 ：整合型经营者,人才的六种类型,价值链与企业战略性人才培养,2、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,1、依据波特价值链理论分析关键和核
32、心岗位,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化 行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训 发展,任职资格晋升,培训 发展,职业生涯牵引,职业生涯 规划,薪酬管理,薪酬制度,薪 薪酬变动 的依据,范例,管理类,技术类,市场类,基础职位,通用专业职位,高端专业职位,中高层职位,职位系列,横向流动 横向流动,纵 向 流 动,服务类,1、按照岗位胜任力的要求设计培训体系，通过职位梳理，建立员工职业晋升通道，明确职业发展方
33、向，通过系统化的学习培训，实现职业计划和职业理想。 2、通过测评认证，员工获得相应的职业资格证书，取得岗位任职资格的员工，有资格竞聘岗位，提拔员工，从取得任职资格的员工中选聘，为人才储备奠定基础，使选人、用人更加准确科学和公平。 3、员工在被聘用到新的岗位之前，就完成了该岗位的专业知识和技能的学习，减少在新岗位上摸索、熟悉和适应的时间，为人才梯队建设提供平台。,通过职位体系系统梳理与优化，建立清晰的职位关联图，为员工提供职业发展的“行军路线图”。,高级VIP电话服务代表,电话服务,需求分析,客户服务,高级需求分析,市场经营,数据业务高级支撑服务,电话服务主管助理,市场经营高级支撑服务,投诉处理
34、,客户投诉 支持助理,数据业务,电话服务班长,数据业务支撑服务代表,小王选择的职业发展路径,数据业务支撑服务,高级客户投诉处理,职位关联图,可供小王选择的职业发展路径,小王2003年大专毕业进公司，岗位为电话服务代表。 2005年初，因连续绩效表现优秀，成功竞聘为高级VIP电话服务代表。,小王由于好学向上，表现突出，2006年底，通过竞聘，晋升为电话服务班长。,小王在向市场经营高级支撑服务（Z1）职位迈进的过程中，还需继续努力： 保持优秀的绩效； 取得更高的资格认证； 工作年限的要求； 符合素质模型的能力要求； ,Z2,Z1,G5,G4,G3,电话服务员,公司希望培养小王成为数据业务方面的人才
35、，小王也有强烈的愿望。因此，小王于2007年底，提出希望到数据业务支撑服务职位，进行横向职责和能力的拓展。,示 例,人才开发激励机制,A企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业，年利润额在3千万元左右。最初，该企业发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业，但从2003年起，企业似乎停滞不前了。董事长为了扭转局面，换掉了总经理，自己兼任总经理；同时给自己的中层员工普遍提高了30%50%的工资，在湖北地区属于中高收入，一般员工的工资也涨了20%左右；其次，加大了培训力度，提高员工的理论水平。但奇怪的是员工更加不满意了，在一次满意度调查中，对于“你是否愿意继续留在公司任职”这一
36、选项竟然有30%的人选择“不愿意”，45%的人选择“无所谓”。各层员工的反映主要有：高层的主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有放下去；中层的不满主要表现在：认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在这里做是在消耗一生最宝贵的年华；基层的不满表现在企业没有发展，工作得不到肯定，不知做到什么标准上级才满意。花了钱却没有达到激励效果，此时的董事长心里非常矛盾。,案例,人才开发激励存在的问题,只有考核没有激励 不了解员工需求 认为激励就是给钱,人才开发激励机制,培训不仅是一种福利，更是一种机会 让员工能够感觉到自己所从事的工作很重有意义； 让员工能够感觉到上司
37、一直在关注他、重视他； 让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智； 让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈； 建立人才梯队的培养机制,培训的分类分层管理,培训分类,处于不同管理层次的管理者在管理技能上的不同侧重要求,处于不同管理层次的管理者在管理能力上的重点,分层培训,企业应根据不同的培训需求选择培训内容,知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。,技能培训适用于招聘新员工、采用新设备、引进新技术，使员工具备一定的操作执行能力,素质培训使员工拥有正确的价值观、积极的工作态度、良好的思维习惯、较高的追求目标；促使员工主动、有效
38、地去学习知识和技能，形成学习型组织氛围。,知识培训,技能培训,素质培训,培训的三维模式选择,在前三项基础上，对培训对象、培训形式和培训内容进行匹配，形成内外结合、不同层次结合、不同内容结合的三维培训模式。,在线培训,企业内训,外派培训,辅导培训,管理 高 中 初 一般人员,技术 高 中 初 一般人员,服务与营销 高 中 初 一般人员,新企业培训,培训形式,培训对象,培训内容,专题培训,素质培训,技能培训,知识培训,高层领导培训,领导科学,领导力,决策学,人才学,企业文化,影响力,高级沟通技巧,组织变革,企业战略,运筹学/博弈论,不同类型人才的培训开发举例,中基层领导培训,执行力,如何培育下属,
39、如何激励下属,团队建设,绩效管理,PDCA循环,沟通技巧,质量管理/采购管理/计划管理/财务管理/流程管理/项目管理,营销人员培训,市场调研,销售技巧,商务谈判,客户关系管理,压力情绪管理,时间管理,客户消费心理,行业与竞争对手分析,产品知识,生产物流人员培训,财务人员培训,全面财务管理与风险控制,全面预算管理,税务筹划,内部审计与内部控制,应收账款管理与信用管理,财务报表与财务分析,第一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战 第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势 第三部分：企业培训体系与培训模式创新 第四部分：培训流程优化与培训需求的量化分析 第五部分：人才开发战略与科学的培训规划 第
40、六部分：企业培训策略选择与项目实施管理 第七部分：企业培训效果评估管理 第八部分：培训师资队伍建设与管理 第九部分：企业培训组织建设与管理实务,课程大纲,第六部分：企业培训策略选择与项目实施管理,培训项目管理构成 培训项目管理环节 培训项目实施 培训项目督导 培训项目跟进,何为培训项目管理,培训项目是指有明确的教学目的、明确的资源要求、具体操作过程的培训活动组合。任何一个培训项目必须具有明确的培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容和组织者。由此可见培训项目并非开发培训课程或授课这么简单，它是一个完整的系统，是由一系列相关要素和约束条件构成的有机整体。如：新企业培训项目，讲师技能提升培训项目
41、等。高质量地完成好一个培训项目，就对内训师提出了更高的要求，需要拥有相关的对培训项目管理的能力。,培训项目管理的构成,培训项目计划,培训项目实施,培训项目督导,培训项目评估,主要包括课程需求调查、确定主题、确定目标和评估标准、设计和实施行动计划等,由课程开发、教学组织、教学评估等构成,包括资源使用的控制、教学质量的保证。一般通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制的对象有学员、讲师、费用等,包括跟踪计划实施和评价、项目效果评估、培训项目改进等,培训项目跟进,对培训后在工作中应用情况的跟进，是否按培训要求实施，是否转化到工作之中，应用情况,培训项目实施,培训项目实施,课程设置与开发,教学
42、组织,培训计划制定,培训计划制定,培训项目、内容,培训方法、进程,参训对象与名单,培训教材、器材,培训时间、地点,培训组织者、培训讲师,培训评估方法,培训预算,5W1H ：培训的目的（WHY） 培训的负责人（WHO） 培训的对象（WHO） 培训的内容（WHAT） 培训的时间、期限（WHEN） 培训的场地（WHERE） 培训的方法（HOW）,练习,1、设计一份针对提升中高层管理干部 执行力的培训计划 2、设计一份公司年度培训计划 3、设计一份针对300个营销人员5天时间 营销能力提升项目的培训计划,培训实施计划,范例,范例,培训项目计划,培训项目督导,第二项监控：监测受训者对培训项目的认知程度,
43、第三项监控：监测培训内容。保证培训内容符合实际工作需求,第四项监控：监测培训的进度和中间效果。保证案例练习的典型性、讲评的科学性,1,2,3,4,第一项监控：监测受训者与培训内容的相关性。保证培训目标的合理性、课程要点的针对性、培训方法的合理性,第六项监控：监测培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师,6,第五项监控：监测培训环境,培训项目跟进,跟进表制作练习,1、制作一份操作规程培训跟进表 2、制作一份安全环境卫生培训跟进表 3、制作一份质量提升培训跟进表 4、制作一份成本控制培训跟进表,第一部分：国内企业培训开发面临的环境与挑战 第二部分：国际知名企业培训开发的特点和趋势 第三部分
44、：企业培训体系与培训模式创新 第四部分：培训流程优化与培训需求的量化分析 第五部分：人才开发战略与科学的培训规划 第六部分：企业培训策略选择与项目实施管理 第七部分：企业培训效果评估管理 第八部分：培训师资队伍建设与管理 第九部分：企业培训组织建设与管理实务,课程大纲,第七部分：企业培训效果评估管理,培训评估存在的问题与误区 培训评估的意义 培训评估的对象 针对培训组织的评估 针对学员的评估 针对培训讲师的评估 培训评估的方法 培训评估流程 培训评估模式 培训量化评估方法 培训评估结果的运用与培训效果提升,培训评估存在的问题与误区,重视不够，没有评估 只作一、二级评估 缺乏量化指标 测评方法单
45、一 培训效果的评估投入不够 评估缺乏系统的记录管理 评估与实际工作脱节,普遍存在的问题,培训评估过程中存在的误区,培训效果难以衡量 培训评估是自己给自己过不去 培训评估是一种资源浪费,培训效果评估的意义,培训计划,培训流程,培训需求调查,培训实施,培训评估,检验培训效果，找出培训的不足,改进培训效果,为培训计划的制定提供依据,为培训部门决策提供信息,客观的评价培训者的工作,检查培训费用效益，提高资源使用率,发现新的培训需求,培训效果评估的对象,学员,讲师,组织者,培训管理者,针对培训组织的评估,培训讲师选择是否合适； 培训主题选择是否合适； 培训时间选择是否合适； 培训内容是否合理； 学员投入
46、程度如何； 服务是否到位； 知识实用性是否合理； 学员成分是否适合； 费用比是否合适,范例,针对学员的评估,受训者学习纪律、考勤 受训者学习笔记 受训者课堂表现 受训者通过培训学到了什么？ 考试成绩如何,针对讲师的评估,课程内容的实用性 授课技巧 语言表达与逻辑思维 讲师的专业水平,团队活动组织与安排 工作责任心与亲和力 口才训练与课间活动的趣味性,主持人/辅导员,练习：设计一份评估讲师授课满意度的问卷， 并模拟统计数据，如何统计,R=,0.1 0.6 0.2 0.08 0.02 0.55 0.2 0.1 0.08 0.07 0.3 0.2 0.25 0.15 0.1 0.4 0.25 0.2
47、 0.1 0.05,设权重分别为：0.4，0.2，0.2，0.2，则权重数组A为：A=（ 0.4，0.2，0.2，0.2 ）,B=AR= （ 0.4，0.2，0.2，0.2 ）,0.1 0.6 0.2 0.08 0.02 0.55 0.2 0.1 0.08 0.07 0.3 0.2 0.25 0.15 0.1 0.4 0.25 0.2 0.1 0.05,B=（0.29，0.37，0.19，0.098，0.052）（非常好：95，比较好：85，一般：75，较差：65，很差：55）,X=B = （0.29，0.37，0.19，0.098，0.052） =82.48,95 85 75 65 55,9
48、5 85 75 65 55,培训评估的量化分析方法,培训评估流程,分析培训需求，暂定评估目标,建立培训评估数据库,确定培训评估的层次，选择评估方法,决定评估策略,确定评估项目所要达到的目标,1,2,3,4,5,估算开发实施培训项目的成本收益,设计评估手段和工具,在适当的阶段收集评估数据,对数据进行分析和解释,根据评估分析结果调整培训项目,6,7,8,9,10,培训评估模式,培训评估模式,分层评估模式,分阶段评估模式,柯克帕特里克（Kirkpatrick）评估法,考夫曼（Kaufman）评估法,菲力普斯（Phillips）评估法,CSE评估模式,CIRO评估方法,CIPP模型,柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次培训评估模型,
