1、如何做一名职业经理人讲师：李德,第一部分 管理者如何组织好自己,现代管理者的角色认知。新经济时代对管理者的挑战新经济全球化 企业管理的重点新经济全球化 企业的核心竞争力新经济全球化 现代管理者的角色重新定位,太平间,世界五百强企业,为什么企业寿命如此短暂？, ,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,领导力, , ,公司现状（今天）,战略目标（3-5年）,战略流程,人员流程,运营流程,物流,人流,信息流,执行力,投入（人、财、物、信息、时间）,市场（用户）,价值观执行力文化 行为规范, , ,企业执行力问题案例一,对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管
2、自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢,企业执行力问题案例二,一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报,主管执行的12种行为倾向,主次颠倒执行救火式执行目标不清
3、楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行,替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行,公司战略目标,战略流程,人员流程,运营流程,公司业绩,执行力文化,高执行力素质员工队伍,管理层执行力角色定位,高执行力企业文化, 现代企业管理的重点时间, 现代企业的核心竞争力快速应变能力, 现代企业的的组织形式学习型组织,如何做一名出色主管,组织好自己 目标 绩效 人员 团队 组织好自己 管理 管理 管理 管理 计划 激励 建立 角色 时间 自我 管理 有效 认知 管理 管理 解决问题 沟通 工作 网站 授权 员工职 业生涯 年终绩效评估 规划,绩效跟踪绩效反
4、馈绩效辅导,项目管理,变革时代人力资源管理战略体系概要,新经济带来的企业管理变革管理目标的变革：由近期 远期，又创造利润创造价值管理对象：人由劳动力人力资源人力资本管理：监控型转向授权型潜能开发、人力资本价值增值管理激励：由近期激励长期激励 体力结合脑力结合感情结合精神结合管理重点：硬管理软管理管理者角色：管理他人教练顾问伙伴,管理考核：单一的奖酬系统奖酬系统与发展系统结合管理者素质：一般经理人职业经理人企业竞争力：由物力快速应变能力企业组织：金字塔的权利型组织扁平化组织、学习 型团队企业合作：一般合作国际战略联盟企业稳定机智：规章制度共同的愿景、管理创新网络信息技术：企业组织网络化分享信息、
5、共同合 作工作流程改造 活动虚拟性（虚拟经营、虚拟组织）员工队伍：被动执行参与管理自我管理,主管扮演的三大角色（一）,信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,主管扮演的三大角色（二）,人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,主管扮演的三大角色（三）,决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施
6、中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化机会，作为制定规划的依据。,主管的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障决策能力：企业持续发展的保障沟通能力：创造顾客价值的保障,管理者的角色转换,专才 通才依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,管理与领导,一、管理 1.管理的范围在于把事情做好，且注重效果和效率。 2.管理是分析、推理、规划与应用。 3.当情况恶化时，管理层压力加大，反弹度提高、信任度与成功率则降低。 管理层施压 目 指 纪 政 标 标 律
7、 策 理想 现况 问 困 情 混 题 难 绪 乱 员工反弹,管理与领导,二、领导 1.领导包括自我领导与领导他人。 2.领导是确定所要做的事是否正确。 3.有效的领导需要给予方针和指引。 4.尤其在日新月异的大环境中，如何为组织选定正确的走向。 理想 明确 使命 前途 个 环 管 组 人 境 理 织 达成共识 采取行动A：了解互抵的力量 B：运用管理执行方案,管理五项职能,计划：确立目标制定计划。 确保计划与公司目标一致。 建立信息反馈系统提高计划 的应变调整 提高部属对目标的责任心与承诺。 愿景管理组织： 整合资源 完善组织结构。 工作分析职务说明书。 委派职权明确协调关系 人员选拔 HR规
8、划 工作设计 团队建设,管理五项职能,指导：建立有效的沟通网络。上情下达、下情上达、上下步调一致。 激励部属。 在职指导。 职业生涯（部属）指导。 授权。 培训。协调：加强部门内、部门间的协调。 冲突处理。 自我协调。 内部用户观点工作流程变革。 团队协作。控制：设立标准。季度绩效面谈制度定期信息反馈、辅导绩效评估。 自我控制。,二 现代管理者的时间管理,杜拉克关于时间管理的论述,一个人的才能，唯有有条理、有系统的工作， 才能有效。唯有有效性，才能将这些资源转化为成果。把事情做对 做对的事情。管理者本身并不生产有效用的产品。管理者的产品只有透过他人 把他人的产品作为投入，转换成另一种产出，才有
9、意义、有价值。管理者工作不能以数量、成本界定，而是以成果来界定。,时间管理,第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理,第二象限时间管理法注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而
10、非个人的时间管理,四象限工作性质分析,案例分析,第一步：列出近期所要做的具体工作事项第二步：将各项工作按其重要性及其价值的大小 分类，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第三步：根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要、不急 重要、紧急 紧急 不重要、不急 不重要、急,第四步：审视以上四大象限中的工作内容， 挑出1 可以授权的 2 可做可不 做的 3 可以拒绝的 4 根本 不应该做的第五步：将剩下必须由本人做的工作，,运用第四代时间管理的策略：第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：按制度做；少花时间；授权部下
11、做第四象限：快做或授权部下做；不被迷惑。争取 自由返回一、二象限第六步 根据时间价值=工作价值的原则 将4个象限时间合理的科学配置，期间将会遇到37项阻力。找出关键阻力，加以解决。将管理者的时间安排重点由一四象限转移到第二象限,第七步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强突出第二象限管理法 牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致，进行时间管理。 上 中 下确保第二象限目标始终与公司决策层保持一致确保第二象限目标在第二象限有计划有步骤的执行,第八步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优 先次序 拟定处理对策 做到：日清日毕；日清
12、日高,每日工作时间记录打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （6）,时间管理的具体方法（一）,1、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间 运用第四代时间管理，四象限管理法 管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一 科学全面做计划* 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原 因，制定对策* 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计
13、划控制过程* 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人* 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表* 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三 对已出现的“救火”问题* 及时处理，不要拖延* 及时总结，将例外问题转入例内管理,时间管理理论适用范围,第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节。第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权，抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 * 靠远景管理：
14、长远规划、企业文化、员工发展 * 超越时空：展望将来，可持续发展 * 人本管理：学习力、团队建设 * 系统思维：5项修炼，学习型组织,三 现代管理者的素质模型,素质模型 详见副页（略）职业经理人的道德素质 忠于职守 遵纪守法 社会责任感 敬业精神 廉洁自律,第二部分 管理者如何组织 好部属,一 运用目标管理组织好部属,目标来源 目标特征 目标制订 目标实施,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡,目标管理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展
15、开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,目标来源,目标三大来源 1 上级下达的关键绩效目标KPI 2 自己的发展目标 3 创新目标职务说明书是目标来源的依据平衡记分卡,目标的特征,目标代表行动的方向与结果使命目标愿景目标战略目标年度目标目标表述的内涵： 1 时间、2 条件、3 结果没有量化标准的目标，没有价值目标内容的冰山全貌,目标的冰山全貌,内容责任信任态度、承诺共同价值观行动方案绩效伙伴,目标的三项重要标准,1、合理性： 在有效的时间内，它们能被实现吗？ 它们能带来你想要的变化吗？ 所需开支能限制在允许的预算范围内吗？ 它们
16、会带来新的问题吗？,2、具体性 它们详细指明了会取得什么样的改善吗？ 它们说明了何时以得成果预期吗？3、挑战性 它们是否具备足够的挑战性，能带来相应的回报吗？ 它们能否解决问题和抓住新机会？ 如果实现了这些目标，那么，它们是否有利可图呢？,目标的类型,1、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。2、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因：Why Why Why。3、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例生型工作的重点。4、创新目标、探索新的思路、方法,目标的制定,上下 （命令型）下上 （挑战型） 上级设定公司目标下级制定自身的任务 目标和行为目标上下达成共识由上级下
17、达目标任务书。,工作目标设定的流程,公司 公司 公司 公司 部门 使命目标 远景目标 战略目标 年度目标 目标,1、了解公司战略、年度绩效计划、决定本部门工作使命： 本部门在组织及价值流程中位置 部门主要活动及产出是什么？ 该部门工作实现了公司那些战略目标 工作业绩如何影响组织整体绩效 在关键管理流程中与他部门的合作性及相关性,确定关键绩效目标KPI三种方法,KPI是实现企业战略的关键目标，是将公司战略转化为关键的内部活动过程。 1、基于企业远景目标与战略成功关键成功因素 2、根据平衡计分卡：制定关键绩效目标KPI 明确公司 确定关键 制定关键 分解关键 按SMART准则 战略目标 绩效领域
18、绩效目标 目标 制定计划方案,3、运用标杆基准法（Benchmarkihg） 找出本企业应达标的企业（榜样企业），以该标杆企业的绩效标准作为本企业制定绩效目标的基准。,目标分解示意图,公司年度目标部门目标 任务目标 个人年度目标 标准 行为指标岗位职责 职务分析,目标下达的程序,上级目标 部属目标 下级目标,1、上级说明当年（月）的目标2、上级请下级自身直接目标、间接目标3、上级要求下级设定目标计划书4、上级审定、双方达成共识5、上级下达目标,2、进行职务分析，回答以下问题： 本职位在组织及流程中的作用？ 分析客户对其的期望 该职务应完成的工作内容 如何衡量其业绩 与其他职务的相关关系3、合并
19、工作内容制定职责确定工作目标4、确定工作目标权重5、制定每项工作目标、标准6、按SMART准则做出计划确保目标的一致性及相互支持,总结：目标管理的特点,1、MBO注重系统方法 MBO强调员工参与 MBO强调团队合作 MBO强调结果 MBO强调目标的激励作用,实施目标管理流程图,公司使命目标 公司战略目标公司年度目标部门目标个人目标,行为目标制度流程管理 绩效 评估 系统任务目标绩效管理系统,发展系统 奖酬系统,管理的政策、程序和规章,政策是一个长期有效的计划。体现公司规划，为管理者决策提供一般准则。程序是长期有效计划另一种形式。比政策更为具体，规定了一再重复的工作应怎么做。规章长期有效计划进步
20、延伸，是必须遵守的。,目标的SMART要素,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,SMART内含,明确目标 分清主次科学程序 目标分解计划沟通参预 明确责任收集信息 自我激励发现问题 统一思想分析问题 增强信心不断完善 分工协作综合提练 减少扯皮系统思维 形成目标计划书,目标应是明确的： 在时间、在约束条件下，达到结果目标的标准： 基于工作而非人 具体可测量的 可以达到的 有时间限制的 为人所知的 付诸文字 经过同意确定的 标准可变的每项目标均能可采取行动
21、每项行动步骤均进行可行性论证整个目标系列均列出前后时间要求的,目标任务书,目标名称：在时间在条件下，达到结果目标标准：,目标转化为计划的十一个步骤,1、确立目标。2、收集相关的数据资料：把总目标可按项目或按部门或按时间或按产品分解。3、排出完成目标的行动步骤：每一步骤是否还可细分，直至落实到人，可采取行动为止。4、列出完成计划所必须的资源（人、财物、信息等，并加以论证）,5、列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困难：分析问题的原因是什么？相对应的措施对策是什么？6、找出必须合作的伙伴，明确各自的责任和协作关系。7、列出每项行动步骤的标准和要求。8、用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时间图。9
22、、确定计划管理的关键点和控制点。10、编制支持计划和预算计划。11、正式编写“目标计划任务书”。,企业进行计划工作的步骤,估量机会,根据：市场 竞争 顾客的需求 我们的优势 我们的弱点,根据目标比较各备选方案哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标。,当部属在执行计划的过程中，应开展的七项工作,1、有效促进部属行为进行。2、定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3、不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4、支持、培训部属，做一个好的教练。5、确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。6、以身作则，作出表率。7、做好年终总评提出新一年发展目标。,问卷调查：关键绩效目标KPI的特征
23、：,1、该目标是否清楚： 目标是否用规范、简明语言定义； 目标是否包含时间、结果与约束条件。2、该是否与公司价值一致： 公司价值观是否为大家所知； 必须与公司价值观相符不可违背。3、该目标是否可衡量： 任务目标是否有量化的标准； 行为目标是否有量化标准； 标准是否包含数量、质量、时间、费用。,4、该目标是否可实施： 目标是否可变为具体的行动步骤； 员工是否清楚，具体的行动及其价值、角色作用。5、该目标是否与公司战略目标一致： 目标是否与某个具体的战略目标相联系； 目标责任者是否清楚。6、该目标是否有明确的责任： 目标下达是否充分沟通，执行者是否承诺； 有否目标任务书。7、该目标是否可信： 是否
24、有可靠的数据来说明该目标； 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量。,8、该目标是否可控： 目标是否有可靠的数据来说明该目标 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量。9、该目标是否与市场同步： 目标执行中否有量化的标准； 目标是否定期检查； 目标滚动功能如何？10、关键绩效目标是否与公司工作重心一致： 公司工作重点是否确定； 该工作重点是否与公司KPI保持一致。,平衡计分卡（Balance Scorecard）,平衡卡是由两位哈佛大学和管理顾问开发出来的一套管理概念和管理工具。平衡卡最大的特色是以企业角度进行平衡。它出为哈工商杂志（Harvard Business Review）誉为75种出色的工
25、商管理工具： 战略性绩效控制平衡计分卡； 财务报表呈现的结果已滞后于现实； 未传达未来推动的要素； 传统的目标管理只反应有形的目标。,平衡计分卡从四个领域考察企业价值创造的能力： 1) 财务领域：从股东角度、企业增长、 利润率、风险战略。 2) 用户领域：以用户角度看企业创造价 值与差异化战略。 3) 内部运行：使各项业务流程满足用户 及流程领域股东需求的优先战略。 4) 学习发展：优先创造一种支持公司变 化、创新领域革新与员工成长的措施。,平衡计分卡四大绩效考核领域,1、财务绩效目标 从财务角度、企业如何满足股东利益，衡量公司创造股东价值的能力：指投资者重点关注的公司价值的重要参数，是公司价
26、值创造的最直接财务指标。这类指标能全面综合衡量经营活动的最终成果，是由企业战略目标分解而来。 财务类指标包括：利润收、货款回收、资产回报率、毛利率、税前收益、股价等。,2、客户价值目标 从客户需要角度为企业制定目标。包括最终客户和内部客户。客户最关注的方面有：质量、性能、成本、价格。3、内部目标 从内部营运角度思考：我们通过哪些有效的活动与工作来为客户创造价值？该类指标衡量能够实现公司价值增长的重要营运操作活动的效果，是对公司利用各种内部营运活动、推动整体战略实现能力的考核 营运指标主要包括：与内部运营流程有关的质量、时间等有关的指标。 例如：生产率、质量率等。,4、学习发展目标 从企业学习发
27、展角度，围绕“人”的管理设定的学习与发展目标，通过考察与人相关的管理工作，是否为公司可持续发展营造积极的企业文化，培养、维护人员素质竞争力。该类目标主要评估员工管理、员工激励、员工发展、职业发展等方面的工作。 例如：员工满意度、员工培训发展计划、员工保留度等,平衡计分卡的平衡内容,从企业内部扩大到外部（包括股东、客户）从结果扩大到流程、学习成长等从内部运行指标（技术、学习成长等）扩大外部运行指标（股东、客户评价等）近期盈利与长期发展结合成果与因素之间平衡（成果利润、市场、驱动、设备更新、产品投资、培训）有形目标与无形目标的平衡战略与战术的平衡,公司年度关键绩效指标平衡计分卡,公司 年关键绩效指
28、标平衡计分卡 公司 部门 部属,客户价值,财务绩效,内部运营,完成绩效区域,计算方法,工作重点,学习发展创新,一级权数,二级权数,关键绩效指标,责任者,加权系数,数据来源,目标值,协助者,二 运用绩效管理系统组织好部属,绩效管理系统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,绩效管理系统目标,1) 确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。2) 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系： 公司的绩效管理者与部属共同负责完成； 鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包 括对本人在培训和发展的责任。3) 在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练
29、工作。4) 每年须进行一次正式的绩效评估工作，并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。,绩效管理系统目标,1) 确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。2) 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系： 公司的绩效管理者与部属共同负责完成； 鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包 括对本人在培训和发展的责任。3) 在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4) 每年须进行一次正式的绩效评估工作，并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。,HRM绩效评估系统,考评 考评 考评 考评 考评 目的 项目 技术 方法 程序评估过去 绩效
30、目标因素评分法 上下参与 本人准备作总结 发展将来 技能 描述性评语 评估行为 上级战备考绩表公平奖酬 态度 项目分解评分 不间断考评 本人总结汇报开发潜力 潜力 360度评分法 多种形式 上级对照目标考评打分 排队法 及时反馈 共同讨论行动方案 报告法 及时指导 制定工作发展目标 制定个人发展目标 领导评语签字 给出考评结果 本人签字,绩效评估 是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式： 首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定； 其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩； 再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,年终绩效评估的二大系统,一、 奖酬系统二、 发展系统,部属绩效的冰山全貌,昨天、今天、明天,绩效能力态度条件,提升部属绩效的方法,部属绩效 主管 指导 部属责任心,绩效评估中四种员工类型,（能力） 高 冲锋型 贡献型 2 1 低 高（态度） 堕落型 安分型 3 4 低,
