1、摘 要：绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。绩效管理系统有以下几种观点。英国理查德威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管
2、理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。Schneier，Beatty 和 Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助。Performance Management is a complete system. Performance management system should be the strategy and objectives of organizations linked to
3、 the overall strategy and contribute to organizational goals. The main objective of performance management is to improve the overall performance of organizations. Organizations must be aware of performance management is a system, not simply for the annual assessment and setting goals for the coming
4、year, performance management system for the organization of the completion of many tasks: to measure performance, assist in the development of wages, and so decided to upgrade to help staff development , training, environment shaping, equipment updating, selection and assessment. Performance managem
5、ent system has the following point of view. United Kingdom Richard Williams book “enformanee management“ (1999) in the performance management system is divided into four parts: the first phase: a guide, plan. Employees shall determine the performance targets and evaluation of performance standards;
6、the second phase: management, support. That is, the performance of staff supervision and management, providing feedback and support to help them remove the obstacles of the obstacles to the completion of performance targets; the third phase: test, evaluation. That is, the performance of the staff as
7、sessment and evaluation; the fourth stage: the development of incentives, that is, for the examination results to the appropriate staff incentives, training and placement. Schneier, Beatty and Baird (1986) that the performance management system should be a complete cycle: including the measurement a
8、nd standards; to reach contract; planning; supervision and help.关键词：百川化工 人力资源 绩效管理 1 引言1.1 研究背景随着中国社会主义市场经济的发展，现代的企业管理理念逐步被中国企业所接受并逐渐应用于企业管理实践，人力资源管理作为企业存在与发展所必需的基本管理技术已经在大多数企业得到了推广与发展。目前，中国 3/4 的企业拥有独立的人力资源部门，另有近 1/4企业的人力资源职能由其他部门代为执行。但作为一项进入中国不足 30 年并且面临文化与传统冲突的管理技术，其理论发展与实践应用还处于探索阶段。了解目前中国企业人力资源管
9、理现状，对于提升中国企业人力资源管理实践，促进中国人力资源管理理论发展都具有重要的参考价值和指导意义。自 2003 年开始，中国人力资源开发网就开始进行中国企业人力资源管理现状的调查。此次调查由中人网独立完成，问卷题目数量 122 题，涉及制度建设、岗位分析、绩效管理、招聘选拔、薪酬管理、高层领导等人力资源管理领域的方方面面。调查历时 1 年，回收数据5320 份，经筛选，有效数据 1862 份。有效样本分布于全国 30 个省市地区，其中以广东、北京、浙江、江苏、上海为主，五省市的数据量占全部有效数据的 57.8%，样本涉及食品、化工、汽车、纺织、医药、电子、信息技术（IT）服务和软件业、金融
10、保险等近 30 个行业，涉及国民经济的各个行业，参与调查的国企、外企（含合资） 、私企的企业数量比例也符合我国企业性质的分布比例。从各种企业的分布比例来说，本次调查的样本能够代表我国企业的基本情况，据此得出的结论可以用以描述我国企业人力资源管理工作的现状。百川化工，作为中国中小型私营企业中比较典型的一例，其绩效管理成为本文所要研究及探讨的对象。2 3 百川化工概况3.1 百川化工简介3.2 百川化工人力资源绩效管理状况企业整体规模与现状无锡百川化工股份有限公司（以下简称百川化工）是从事高技术精细化工产品生产的企业，由江阴市百川化学工业有限公司以整体变更的方式设立，现拥有一家全资子公司百川化工（
11、如皋）有限公司。2007 年 8 月，中国-比利时直接股权投资基金以增资扩股的方式投资本公司，成为百川化工的第二大股东。百川化工现有产品的生产规模、技术工艺、产品质量和环保设施等在同行业中居于领先地位。主营产品为工业用乙酸正丁酯。2006 年百川化工承担了该产品国家标准修订的负责起草工作。我公司是国内第一家实现偏苯叁酸酐工业化生产的企业，拥有自主知识产权。百川化工是阿克苏诺贝尔、PPG 工业集团、巴斯夫、立邦涂料、帝斯曼和花王等国际着名公司的原材料供应商，还是杜邦公司在漆包线漆生产方面的合作伙伴。1.2 百川的宗旨“和谐发展、科学发展、创新发展、可持续发展”是百川化工的发展战略。“以质量求生存
12、、求发展，不断满足顾客的新要求”是百川化工的宗旨。“团结、奋斗、创新” 是百川化工的理念。1.3 百川的人力资源绩效管理现状缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙 绩效管理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，百川化工有限公司根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了；所谓
13、的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩，绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。 在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。 职位分析不到位，考核跟着感觉走 一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改
14、进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是百川化工有限公司的实际作法。但企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被
15、定为不合格。再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。 盲目追求指标量化，时髦方法华而不实 从定性的一维考核到定量的多维考核，百川化工有限公司的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每
16、位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。 诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。
17、不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面？也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。 反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲 绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九
18、等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。要知道，员工职业生涯发展是绩效管理的终极目标，绩效管理就是为员工提高自身的工作技能所服务的。试问，没有考核者与被考核的双向沟通与互动，技能改进将从
19、何谈起？ 相关领导不支持，HR 部门孤掌难鸣在绩效管理中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效管理是人力资源一个部门的事。其实，绩效管理作为企业管理的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效管理工作开绿灯，相反却设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给 HR 部门，使绩效管理过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙，在绩效管理中更是抱着“事不关己，高高挂起”的姿态，冷眼看 HR 部门唱独角戏。 诚然，HR 从业者要胜任自己的工作，需要熟悉各个部门的业务流程，
20、但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来，恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说，绩效管理也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想，绩效管理的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作，而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠，因为大部分经理的奖金都是基于部门绩效的。 相关措施不匹配，管理方案被迫流产 绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效管理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术
21、层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。相比绩效管理方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板当然不心疼；而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨
22、解囊，尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。最终，绩效管理方案被束之高阁，或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。 一言以蔽之，百川化工有限公司绩效管理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与幻想，但无论这种“空中楼阁”的外形设计得多么完美，也难逃墙倒房塌的夙命。所以，百川化工有限公司要真正提升绩效管理的水平，还是应该踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。研究方法人力资源绩效管理研究涉及对绩效管理的理解和认识，人力资源绩效管理环
23、境分析，人力资源绩效管理风格与人力资源绩效管理创新等诸多方面的内容。基于我国私营企业人力资源绩效管理现状，本文主要针对本文主要针对百川化工的人力资源绩效管理展开，根据该公司所处的内外部环境，做出评估，并最后提由于作者知识及经验的限制，本文在具体的分析过程中存在着不少缺陷，但出战略上的建议。本文的最终目的是为全面了解、评估职员工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，达到奖优罚劣，保证各项管理工作有序开展，特制定本办法。论文期间，深入学校机房及图书馆、查阅了大量书籍和文献资料、搜索各种专业网站及报刊、查阅大量的数据库，查阅大量服装专业网站。查阅和研究前人关于品牌战略定位及产品研发领域的论文、书籍
24、等理论研究成果。深入调研百川化工有限公司，获得更多公司实施人力资源绩效管理的资料。2 理论综述2.1 绩效考核概念首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结， 。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体
25、内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来
26、说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键，既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等等，这些上面已经讲过，在此不再赘述。2.2 人力资源绩效管理相关理论绩效的涵义Bates 和 Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现
27、在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。日前对绩效的界定主要有以下几种观点。第一、把绩效看作为一种结果。Bemardin(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出绩效是”一个人留下
28、的东西，这种东西余亩的卡日埘独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。第二、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)提出，“绩效足行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织
29、的角。22 绩效管理思想的涵义英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将 20 世纪 80 年代和 90 年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要的对象。三、 绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理
30、的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。绩效管理系统有以下几种观点。英国理查德威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段
31、：发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。Schneier，Beatty 和 Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助。控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。IMS (Institute of Manpower Studies，英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。我国学者付亚和、许玉
32、林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩
33、效合同或称绩效协议。第四部分，绩效考核和绩效改进。这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。粗放式向集约化，精细化转变。2004 年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。2 企业人力资源绩效管理概念企业人力资源绩效管理是管理者和员工持续沟通的过程,它是由绩效计划绩效监控绩效考核绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程人力资源绩效管理是企业内人力资源管理最强有力的措施之一,它可以为人力资源管理的其他方面提供反馈信息和科学的决策依据 3 企业人力资源绩效管理信息系统设计 建立良好的绩效管理信息系统需要做好以下 3 个方面的工作
34、:一是明确系统目标; 二是根据企业战略目标对各部门和岗位制定相应的绩效考核指标;三是系统的功能结构设计 3. 1 企业人力资源绩效管理信息系统目标 企业人力资源绩效管理信息系统的目标是将员工表现与企业战略目标实现相互联系,建立员工和管理层进行工作期望工作表现和未来发展方面沟通的操作平台系统可以为各级管理者提供能够相对真实地反映员工绩效水平的量化数据和定性分析,为制订管理目标和人力资源协调方案提供参考 3. 2 建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系 平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是目前绩效管理的先进管理方法之一,是一种以信息为基础的战略管理工具平衡计分卡以平衡为诉求
35、,寻求财务与非财务指标之间的平衡短期与长期目标之间的平衡滞后与促进指标之间的平衡以及外部与内部指标之间的平衡它把实现最终目标的行为过程,分为同时进行的财务客户内部流程和学习与成长 4 个绩效板块,它们彼此推动发展,共同构成体系性上升的循环 绩效指标既是沟通的手段,也是对总体绩效要求加以协调展开的基础因此,注重新的管理思想和方法在绩效指标体系设计中的运用,提取能配合企业战略目标实现的员工关键绩效指标具有很现实的意义关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)法是通过对关键成功因素的分析得到企业级 KPI,然后结合部门职责当前业务重点来分解企业级 KPI 从而得到部
36、门级 KPI,最后再分解到个人 KPI 的过程 KPI 法和 BSC 法各有特色,在实施过程中也各有优缺点:KPI 法虽然在指标设计上比较简单,但是却容易关注短期效益而忽视企业的长期发展;BSC 法虽然能够同时考虑企业长期目标与短期目标,但是其设立和操作过程比较复杂平衡计分卡体现了企业的可持续发展战略,为关键绩效指标提供了一个最优的框架因此,将两者结合起来建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系是一个更为有效的管理方法 根据这一方法,将企业的战略目标分解到每个部门,然后再分解到部门里的每个员工对每个绩效指标要分解出具体的执行方案,方案要具体可行,尽可能量化这样就把员工的日常工作跟部门目标和企业战略
37、目标建立起一个自然的联系分解流程见图 1 对于大型林业企业销售人员的绩效管理,可以采用基于平衡计分卡的关键绩效指标体系具体考核指标设计见表 1 3 .3 企业人力资源绩效管理信息系统功能设计 企业人力资源绩效管理信息系统包括基础设置绩效计划绩效考核绩效交流绩效分析系统帮助和系统管理七大功能模块 绩效计划模块是确定相应部门和人员的绩效指标与标准,制订出详细的绩效工作计划它是绩效管理的依据,包括对部门和个人的绩效计划的生成 绩效考核的部署方式因企业员工工作岗位不同而不同,根据职务分析将人员分成决策层管理层基本操作层辅助运作层等职级系统中可以灵活设置考核人及其评分权重,按照月份季度年度进行考核绩效交
38、流模块提供管理申诉与日志的功能,方便进行各级人员之间的沟通 绩效分析模块包括分类统计指标评价和考核报表 3 个子模块分类统计可以统计出不同指标的年平均得分部门平均得分等;指标评价可以了解到哪些指标在制定上是否合理,评价是否偏高或者偏低,哪些指标是否可以继续作为关键业绩指标等,从而指导下一期绩效计划的制订考核报表包括考核方被考核方考核项目号考核总体结果,其中考核总体结果又包括分值范围等级描述考核结果可以与与奖惩薪酬员工培训职业规划等进行数据连接,生成可供利用的数据系统的功能结构见图 2 3. 4 系统开发模式平台以及数据库选择 3. 4. 1C/S 与 B/S 混合模式 C/S 与 B/S 混合
39、模式是当前人力资源管理软件应用的主流人力资源绩效管理软件中信息的查询异地查询浏览小规模数据录入等适合做成 B/S 模式灵活创建报表,自定义考核指标等一些属于软件灵活开放的功能,以及涉及一些复杂流程的功能则采用 C/S 结构,客户端功能强大安全系数也高采取混合模式可以充分发挥各种模式的优越性 3. 4. 2.NET 平台 系统在.NET 平台下进行开发,.NET 平台把不同的开发工具语言的优势都整合到一起,不同的工具语言开发的部分可以在同一软件下共容通过.NET 提供的强大的技术组件可以实现个性化的功能,从而提高软件系统的实用价值 3. 4. 3Microsoft SQL Server 2000
40、 数据库采用 SQL Server 2000,SQL Server 2000 是一个典型的 网络数据库管理系统,支持多种操作系统平台,性能可靠易于使用SQL server 2000 的 Analysis Services 是一个管理多维记录集的服务器, 提供了灵活的对象编程接口,可按照其中的各种向导建立数据仓库(Data Warehouse,DW)的维度和多维记录集通过数据仓库或关系数据库, 在 Analysis Services 的支持下可以对数据进行挖掘,方便实现数据的提取和分析 人力资源管理研究方法一 人力资源管理研究过程一、科学研究范式（一）基础性研究基础性研究，就是基础理论研究，在一
41、般理论原则指导下，发现新的知识，研究新的理论，预测出新的结果。（二）应用性研究应用性研究，就是为了解决实际问题而提供解决方案，这种方案应该是能够经受实践的检验，证明它是有效的，能够解决实际问题的。（三）评价性研究评价性研究，就是对解决问题的结果进行评价，看其解决方案是否有效。评价研究的方法之一，叫做“元分析”，也叫“总分析”，即运用测量和统计分析技术对解决问题的结果进行总体分析。二、科学研究的基本过程人力资源管理科学研究的程序（一）提出问题提出问题是解决问题的前提。提出问题在科研上也叫选题。选题分两个阶段：一是确定选题策略；二是缩小题目范围。选题策略主要有：个人交往策略个人观察和经验；人际交往策略他人帮助和建议；
