hay宇龙

1、任职资格体系开发指引,1,2,一、职位分类与职业发展通道开辟,二、任职资格体系结构与内容,三、任职资格体系建立的步骤,四、任职资格标准开发方法,任职资格体系的基础建设：职类划分,3,运营商类,职类3,职类2,职位族1,职位族2,职类1,具体职类划分详见通信职类与任职资格等级对应表,通过职类划分建立职业发展通道,4,职业发展通道（举例）,任职资格等级划分的五个依据：,6,设计职业发展通道里程碑,通过。

2、测评技术及基于素质的招聘面试技巧培训,优秀人才的发现与发展,内容安排,4,案例分析 角色扮演 模拟邮件,概念和特点 步骤和注意事项 体验和练习,评分技术总体介绍 素质解码技术 体验和练习,测评的一些基本概念 测评工具分类介绍 关于评鉴/发展中心,测评指标的演化 确定测评指标的依据 常用管理岗位测评指标 指标的可测评性与可培训性 指标-工具矩阵,1. 测评工具,2. 测评指标,3. 评分。

3、 公司中高层干部培养方案 一、项目背景 公司正处于快速发展阶段，战略目标的达成需要大批卓越的领导人。如何增强现有领导者的领导力，以支持公司战略的达成，是公司的关键挑战之一。 2011年3月，Hay（合益）集团为公司构建了领导力素质模型， 针对公司68名关键中高层干部胜任素质评估结果显示，干部在领导力素质，尤其是“领导高效团队”素质维度得分较低，平均6。

4、公司胜任力素质模型项目结项成果,表示关键里程碑,岗位分类,岗位分类框架及定位描述 岗位分类培训材料,岗位分层框架及定位描述 岗位分层培训材料,岗位分层,职业生涯路径规划方法 典型岗位职业生涯路径图,规划职业发展路径,编写职业规划制度,员工职业发展手册 职业倾向调查问卷 职业生涯教练培训材料 员工职业发展教练手册,建模信息搜集,四套素质调查问卷 高管访谈与战略分析总结报告,素质建模研。

5、2021/4/6,1/,研发人员双通道职业发展路径研讨 胜任力项目阶段性成果应用,2021/4/6,XX,2/,二、胜任力项目阶段性成果介绍,一、目的,目录,三、研发人员职业发展现状及问题,四、研发人员专业通道路径规划,五、研发人员专业通道应用研讨,一、目的,根据胜任力项目阶段性成果，探索符合宇龙实际的研发技术人员职业发展规划方案； 建立研发技术人员管理线、专业线双通道发展机制，为技术人才的。

6、XX 通 信 任职资格项目实施方案 编制： 审核： 批准： 人力资源部 任职资格项目实施方案 1/23 摘 要 本项目实施方案主要包括建立任职资格体系的目的、原则；任职资格标准内容；任职 资格体系的级分类、开发；任职资格项目实施的容、组织设置、奖励方案、预算；任职资 格认证等十个方面的内容。 1、建立任职资格体系的目的主要有：规范人才的选拔和培养、建立职业发展通道、树 立有效培训。

7、胜任力素质模型宣贯培训,培训期望,目录,卫校毕业-护士,中国IT史上最牛女强人吴士宏的成功之道,1975年-18岁,1985年,1995年,1997年,1998年,TCL一役,从巅峰跌落低谷 客观环境：IT泡沫破灭 文化挑战：外企国企 职位挑战：战术执行到战略制定 知识结构：销售执行统筹全局,IBM到微软,成就巅峰之作 自卑，毫无尊严 激发好胜心、成就欲 自信，成就巅峰之作,成也 ? 。

8、胜任力素质问卷填写宣导会,我们希望,在宣讲与问卷填写过程中，希望大家 认真聆听、积极思考 细致地回忆以前发生过的行为事件 将手机调至振动或静音模式,积极思考,不接打电话,认真聆听,Hay（合益）集团三位核心人物,项目背景介绍与问卷调查的目的 素质概念的介绍 答疑与问卷填写,目录,公司的可持续发展，离不开人才。只有清晰定义企业自身人才战略并打造有效人才管理的企业，才有可能做到基业长青！,。

9、胜任力素质构建访谈公司高管,目录,项目进展回顾 访谈发现 Hay（合益）对项目的初步思考,项目进展,表示关键时间节点,0,1,2,建立职业发展通道：第一步是对公司一千多个职位进行归类,技术族,2,营销族,5,专业服务族,供应链族,4,管理族,1,质量管理类,结构类,采购类,操作类,市场类,运营商关系类,客服类,财务类,人力资源类,增值业务类,行政类,管理类,客服族,6,7,审计类,法务类,I。

10、 公司胜任力素质手册（完整版） （1.0版本） 前言 公司人有一个商业帝国梦，在公司跨越发展的过程中，人才始终是最大的瓶颈，这就需要公司能够建立一套科学合理的人才选拔、评价、培养的素质标准。 携手HAY Group正式启动胜任力咨询项目，半年来，项目组实施战略访谈112次、行为事件深度访谈33人次、焦点小组访谈116人次、问卷调查抽样294份、全体高管集体战略推导1场、项目组内部专业研讨10余场。。

11、 XX计算机通信科技（深圳）有限公司 经理级任职资格标准（V1.0） 一、概 述 一、任职资格管理的目的 经理人的领导与管理能力的提高是公司核心竞争力与组织能力的关键，是组织绩效达 成推动力。经理人必须不断对照任职标准来修炼自己的行为，提升公司的整体组织能力，促进公司的可持续与稳定发展。 二、任职资格体系建立原则 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效。

12、任职资格管理,2,一、任职资格管理基础知识,三、任职资格标准的结构与内容,四、任职资格标准建立的步骤,五、任职资格标准开发方法,二、职位分类与职业发展通道开辟,3,任职资格的含义,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是。

13、胜任力素质提炼与过程解码,1,10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0,2005年,2006年,2009年,2010年,2012年,5亿,10亿,38亿,100亿,2005,2006,20082009,300亿,20122018,12亿13.5亿,2007,公司使命： 让每一位精英人士尽享酷派一体化终端 的美好体验 未来愿景： 。

14、 XX计算机通信科技（深圳）有限公司 经理级任职资格标准（V1.0） 一、概 述 一、任职资格管理的目的 经理人的领导与管理能力的提高是公司核心竞争力与组织能力的关键，是组织绩效达 成推动力。经理人必须不断对照任职标准来修炼自己的行为，提升公司的整体组织能力，促进公司的可持续与稳定发展。 二、任职资格体系建立原则 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效。

15、 员工职级与员工发展构建项目25： 技术族结构类（CMF）任职资格标准 二二年八月 目 录 第一部分 概述3 第二部分 级别角色定位4 第三部分 基本资质6 第四部分 绩效成绩8 第五部分 知识技能8 一、知识标准8 二、技能标准10 三、专项技能11 第六部分 胜任素质14 第七部分 附 则15 第一部。

16、 员工职级与员工发展构建项目26： 项目管理类任职资格标准（项目部） 二二年三月 目 录 第一部分 概述3 第二部分 级别角色定位4 第三部分 基本资质6 第四部分 项目经验8 一、项目复杂程度测算方法8 二、项目复杂程度标准11 三、项目成果11 第五部分 知识技能13 一、项目管理知识标准13 二、项目管理技能标准13 三、专业。

17、 员工职级与员工发展构建项目17： 技术族硬件类（基带）任职资格标准 二二年六月 目 录 第一部分 概述3 第二部分 级别角色定位4 第三部分 基本资质6 第四部分 知识技能8 一、知识标准8 二、技能标准9 三、专项技能11 第五部分 胜任素质13 第六部分 附 则14 第一部分 概述 一、职位定位。

18、 员工职级与员工发展构建项目24： 技术族结构类（模具）任职资格标准 二二年八月 目 录 第一部分 概述3 第二部分 级别角色定位4 第三部分 基本资质6 第四部分 绩效成绩8 第五部分 知识技能8 一、知识标准8 二、技能标准9 三、专项技能10 第六部分 胜任素质13 第七部分 附 则14 第一部分 。