1、,人才测评开发与运用28： 公司基于素质的招聘操作手册,目录,一、导论.3 二、基于公司通信素质模型的题库.4 三、基于公司通信素质模型的面试.8 四、评估应聘者.14 五、面试决定.16 附录 1：素质面试评价表.17 附录 2：素质面试决策表.19,一、导论 公司通信基于素质的招聘操作手册（以下简称手册）是为公司通信在未来进行新员 工面试选拔而设计的。在员工招聘过程中，面试已经成为不可缺少的重要一环，如何提高面试的 效果，确保企业挑选到最符合企业发展要求的员工，是众多人力资源工作者关心的问题之一。本 手册设计的目的就是为了提高公司通信的人力资源工作者，包括参与新员工招聘的所有其他 人员的招
2、聘效果，使他们在有限的时间内，尽可能准确地挑选出符合公司各类素质要求的人员。 本手册提供了系统而且严谨的方法来收集关于所要求面试者具有的各类素质。它能帮助 你预测候选者的工作表现，并帮助你决定谁是最合适的候选者，它对面试程序中最重要的四个部 分提供了指导： 准备面试 进行面试 评估应聘者 面试决定 本手册是基于公司通信素质模型而建立的。在本手册中，除了介绍面试的一般技巧 和方法之外，还包括了怎样针对想要了解的素质进行提问，以及提问的专业技巧。公司通信在人 才队伍建设项目进行的过程中，引入了素质的概念，并将素质模型应用于人员招聘。也就是说， 在未来公司通信的人员招聘中，将会引入“基于素质的面试方
3、法”。本手册是专门针对这类 面试方法所设计的，下面提到的面试，不是指普通意义上的面试，而是特指“基于素质”的面试 方法。所以说本手册不是一个各类企业都适用的文件，而是根据公司通信对人员素质的具体 要求，以及可能采用的面试方法而设计的。关于公司通信的素质模型，详细内容请见公司通信 素质模型报告。在本手册中，也会就公司通信素质模型中的素质进行一个简单的介绍。 本手册主要适用于管理人员和高级专业人员的新员工招聘。因为本手册包含了面试 题库，因此，仅限于公司通信相关招聘人员使用，任何人在没有允许的情况下不得随意复印、或 传播。本手册属于公司秘密材料。,二、基于公司通信素质模型的题库 截至到目前，公司通
4、信建立了通用素质模型、领导力素质模型、研发素质模型和营销素质模 型。Hay（合益）集团基于这些素质，设计了相应的面试题库。如下： 1、基于通用素质模型的面试题,2、基于领导力素质模型的面试题,3、基于研发素质模型的面试题,4、基于营销素质模型的面试题,三、基于公司通信素质模型的面试 “基于素质的面试方法”是一种事先针对具体的素质设计出相关问题并进行提问，以便观察 和评估素质的结构化面试。面试主考官会要求应聘者讲述特定的背景和他/她过去表现出来的行 为，通过这种方式，面试主考官可以评估出他们在某项或某几项素质上的优势和弱势。传统的面 试倾向于关注应聘者的经验、教育、培训、闲暇时的活动等等，而“基
5、于素质的面试方法”是一 种更新更全面的方法，更注重应聘者行为的表现和深层次的动机。区别于传统的注重整体的职业 历史的面试风格，“基于素质的面试方法”在于更精确和更有效地提取面试者素质方面的信息。 “基于素质的面试方法”的基本原理是：通过了解应聘者过去的行为表现，能够有效预测其 未来的行为表现。具体步骤如下图所示，一般需要2.5-3个小时：,3,2,事事 件件,1,事 件,5 分钟,4,事 件,对访谈 进行 小结,讨论 分析,5-10分钟,20-30 分钟,被访者介 绍当前的 工作或 经历,向被访者介 绍整个过程,TBEI访 谈的 准备,1准备面试 （1）准备工作描述 该岗位的人力资源相关负责人
6、和直线主管应预先共同准备该岗位的岗位说明书； 岗位说明书的内容应包括各方面的基本要求，比如工作经历方面的要求，素质方面的要求 等； 在面试进行前，面试官应就岗位说明书中的工作描述的理解达成共识。 一般而言，管理类岗位更关注领导力素质，专业类岗位更关注专业素质。根据公司通信素 质模型和目标岗位的特点，面试官事先与相关业务主管确认目标岗位所要求的重点素质项 及优先级。 （2）回顾应聘者的信息 回顾应聘者的应聘表，简历，其它相关信息或之前的面试记录； 请对任何与应聘岗位特别相关的经验进行标注以便在面试过程中进一步提问了解。,（3）计划你的面试 计划面试的结构、顺序和流程； 准备好相关问题、面试评价表
7、和访谈记录本； 如有条件，可准备录音笔。 （4）选择适合的环境 选择一个安静并且舒适的地方面试； 确保在面试的地方有可以供应聘者和面试官书写的桌子，但确保在你们之间没有障碍； 确保在面试过程中不会有打扰，妥善安排你的日程以确保你有充足的时间进行面试而不会 受到打扰。如果情况允许，请关掉你的移动电话，并要求应聘者也这样做。 2、进行面试 在整个基于素质的面试过程中，我们需要通过提问和观察等方式获取以下几类信息和资料： 应聘者过去表现出来的具体行为：过去的行为表现是预测未来行为表现的最佳指标； 个人的主张或观点：能够反映应聘者的自我形象和自我知觉； 精力水平或精神状态（Energy）：所述行为事件
8、/故事的字里行间所反映出来的精神气； “软资料”，如身体语言、说话的语气所反映出来的精神状态；对情感性问题的回答等。 （1）步骤一：相互介绍，建立融洽关系，并介绍面试的步骤和要求 欢迎应聘者并给他/她一杯茶，咖啡或其他饮料； 介绍你自己以及你在整个招聘过程中的角色；如有多人，面试官或小组面试的主持人应当 向应聘者介绍面试官或小组面试的成员； 说明这次面试将花费的时间和面试接下来的几个步骤； 简单介绍“基于素质的面试方法”的基本要求： 强调是应聘者个人的行为而不是“我们”； 强调具体的行为，像“拍电影”一样把过去经历过的事情讲述出来； 告知为了保证访谈质量，访谈过程中会经常性打断，请他谅解。 强
9、调你会在面试过程中作一些笔录，如果应聘者也希望作笔录，为其提供给纸和笔； 提醒相关需要保密的信息； 如果需要录音，需要征求应聘者的同意，并说明用途； 应聘者自我介绍。在应聘者做自我介绍时，面试官需要做两个方面的事情：,（2）步骤二：明确“基于素质的面试方法”需要注意的问题，为进入面试做好准备 告诉应聘者在讲述过去的主要经历和关键事件时，按照以下要求进行： 明确要讲的事件或故事，其主题是什么，最好能给这个故事起一个名字，例如“我 成功进行组织变革”； 故事是怎么开始的？ 您在这个过程中主要做了什么，可以分成哪几个阶段？ 故事的结果是什么？ 告诉应聘者你期望通过面试获得什么。例如，“我希望你在介绍
10、过去做过的关键事件时， 专注于当时的情景下你做了什么、说了什么、当时是怎么想的、当时的感受是什么”。 （3）步骤三：进行访谈 专注于获取细节信息，具体示例如下图：,使用与素质相关的问题: 事先准备好针对所要考察的素质方面的问题； 鼓励应聘者举出自己在过去两年内或现在的工作、学习或日常生活中相关故事； 对应聘者的回答进行进一步的探究和追问，努力挖掘尽量多的具体证据； 针对每一个所要考察的素质，至少要应聘者给1-2个故事，如果在故事中谈到其他 待考察素质项，并且信息足够丰富，则可以不用单独再对该素质项进行提问； 一些资料的缺失会影响评估的质量，稳妥的做法是，面试官要询问更多的问题，以 及采取更加强
11、势或指令式方式获取更多的信息； 如果就该素质你发觉已经收集了多方面充足的证据，询问应聘者是否就该素质还有 其它信息要补充。 整个面试过程时间是有限的，需要保证在有限的时间内获取足够多的有用信息，因此，我 们需要询问更加目标导向的问题（targeted questions）； 如果你听到“我们”一词，要澄清“你具体做了什么？”这可以帮助面试官区分出应聘者 的贡献是什么； 如果应聘者一开始就讲述自己喜好、信仰、人生哲学等等，要追问具体的事例，如“请用 具体事例说明你在这种情景下做了什么。”； 要保证问题的客观性，避免询问一些暗示性强的引导性问题，例如，“你是如何知道他现 在非常心烦意乱？”，“在这
12、个项目上，你是如何获得周围同事的承诺和支持的？”，“你 为什么没有跟进呢？”（应该问“接下来你做了什么？”）； 问问题时，要保证问题的具体性、简单性，并使用过去时态。例如，“你当时做了什么” （不好的问题是“在这样的情景下，你会怎么做？”）； 注意对时间的控制，尽可能不超时。建议提前准备一份访谈指引，并按照手册里面的 步骤进行。其次，要熟练掌握每个素质； 认真做记录，这对随后的编码有直接影响。尽可能详细地记录应聘者的回答： 记录可编码的行为； 记录具体的对话信息； 记录一些特别的、与众不同的回答； 如果在面谈进行中，你有一些发现或预感，请记下它。 不要在访谈进行中对资料信息进行编码或对应聘者的
13、行为进行评估。 （4）步骤四：结束访谈,询问应聘者对面试本身及其流程是否有任何问题； 在你问完所有的问题后，请同样给应聘者一个机会来进一步补充自己的观点； 接着描述该岗位的职责、要求和公司的架构，询问应聘者有什么相关问题并给出恰当的回 答； 感谢应聘者来参与面试并充分享了很多相关的信息。 在整个面试过程中，除了通过一些技巧收集应聘者的行为信息之外，还需要通过一些“软 性”的技巧与应聘者互动，并尽量避免不恰当的情况出现。以下关键问题是需要在整个面试 过程中特别关注的： 让应聘者感觉轻松自在 姿态，坐直身体并略微前倾； 眼神接触：此举体现你对谈话内容的兴趣，同时也能有效的控制面试。但请切记， 一直
14、盯着应聘者会造成胁迫的感觉； 面部表情：确保自己的表情转递自己对谈话内容的兴趣，避免表现出厌烦，烦恼及 怀疑的情绪； 点头/摇头：这表示你在谈话中发现了有用的信息并希望听到更多此方面的信息， 但注意过多的动作将分散应聘者的注意力； 手势：紧握双手和交叉双腿会给人紧张的印象，要多运用手势强调自己的问题； 语调：说话时保持恰当、平稳的语速。不要同时讲话，不要打断其他面试成员或应 聘者的谈话，当应聘者正在叙述一个颇长的经历时，要不时给予反馈，表明你在认 真的听，如使用“嗯”、“是”、“对”或“我了解”等给予及时反馈； 总结：重述和总结表明你对该谈话非常感兴趣，并且对应聘者所提供的信息想有尽 量正确的
15、理解； 进一步询问：适时的询问并辅以后续问题帮助你在你所感兴趣的领域收集更多的证 据； 聆听：仔细聆听，不要心不在焉。 保持公正 第一印象：不要在面试的最初几分钟里便作出判断。 仔细聆听：很多情况下，面试官在面试过程中不停寻找那些能验证自己第一印象的 信息，而这也充分证明面试官只聆听了聘者所提供的部分信息。我们应该尽量避免 这种情况；,保持客观：在面试时，面试官应避免问到那些被理解为对对方的种族，肤色，年龄， 性别，宗教，宗族或残疾有歧视的问题。同样重要是面试官在面试中，应该对所有 的应聘者询问相同的问题（尽管你会根据应聘者的不同回答提出进一步的探查问题 并给予恰当的回应）； 文化差异敏感度：
16、请切记在评估直观的线索时，要对文化差异保持敏感； 偏见：对所有应聘者保持公正。尽量避免根据自己的直觉作出判断； 负面信息：不要过多的偏重于负面信息；不要选择性的倾听。 避免提出模糊的问题：提出清晰，开放的问题。避免模糊或主导性问题。 整理笔录 在应聘者离开后尽快完成自己的笔录，并根据笔录及时填写素质面试评价表（详 见附录1）。,四、评估应聘者 （1）基本流程 通读笔录； 记录下来你对应聘者的整体印象，以及你观察到的明显特点； 复习一遍该岗位的目标素质，以及素质标准要求（具体的层级）； 从记录中，识别可以被编码的信息； 仔细阅读每个素质，看看应聘者的一致性行为主要反映在哪个层级上。如果应聘者持续
17、展 现了在基础阶段的水平（层级1），说明该应聘者已经掌握了层级1，这时候， 应该关注 该应聘者能否达到发展阶段的水平（层级2）； 在确定属于哪个层级水平时，要尽可能保守一些，当你确信应聘者已经完全掌握某个层级 的所有要求，才能给出达到该层级的评价； 当你对所有的素质给出评价结果以后，再回想一下你对该应聘者的第一印象。是否跟你的 第一印象一致，如果不一致，问题出在哪里？再仔细核对一下，消除差异。 给出对应聘者的面试建议，并阐述原因，填写完成素质面试评价表（详见附录1）。 （2）如何选择最能反映应聘者素质水平的层级 应用典型事例所表现出来的行为优势，如果该行为优势还达不到某个层级，应该在更低一 个
18、素质层级上进行评估； 应用素质水平的频率。如果应聘者大多数的行为都与更低一个素质层级一致，只有很少的 行为达到了较高一个素质层级，以较低素质层级为准； 要结合应聘者过去所从事岗位的特点，如果某个素质很少在此类岗位上展现出来，从频率 上讲，一次就可以代表整个素质的水平； 有多少故事里都出现了该素质？如果某个素质层级/水平只出现在一个故事里，但事实上， 该素质层级水平有机会在其他故事里展现出来，那么，给出的评价要低于该素质层级/水 平。 （3）经常出现评价误差 晕轮效应：应聘者表现出的某一方面的特征，被夸大后，掩盖了其他特征，如以偏概全， 从而造成的评价误差；,趋中效应：评价者往往避免使用极值，使
19、得优秀者难以得到较高的评价，特差者也难以得 到最低的评价，从而造成的误差； 对比效应：在评价的时候，都喜欢在内心中先树一个标杆，然后参照标杆对其他应聘者的 表现给出评价。我们要求对标素质层级的描述进行评价，而不是对照标杆进行评价； 刻板效应：对某一类应聘者产生的比较固定、概括而笼统的看法或偏见，从而影响评价的 客观性。 （4）如何避免评价中的误差 分开、单独就每个素质进行评价，并依据素质的定义和层级区分进行评价； 把应聘者的表现与素质和岗位标准进行对比，不是参照其他人进行评价； 依据应聘者实际的行为表现进行评价，而不是依据先前的感觉或印象进行评价； 尽可能不要带有自己的偏见和假设。 （5）编码
20、的三项基本原则 原则一：行为必须是清晰的和具体的； 原则二：行为必须是应聘者本人之前展现出来的； 原则三：行为必须是发生在过去的。 （6）有效数据和无效数据 有效数据无效数据,主角是“我” 特定的行为 被访者自发的想法 事件发生当时的想法、行动和感受 具体的行动,主角是“我们” 一般的情况， 如“我通常会这么做” 访谈者引导被访者作出的回答 对过去事件的现在感受 模糊的总结,五、面试决定 （1）所有面试官针对同一个目标岗位所有应聘者的素质表现进行讨论，最终对素质考核环节达 成统一的共识，并对所有应聘者在该环节的总体表现进行排序，填写素质面试决策表 （详见附录2）。 （2）决定有多少应聘者可以“通过” 在这个阶段，应该决定有多少个应聘者可以被接受，该决定应该基于组织内有多少空缺和 接下来的评估步骤； （3）保存你的面试信息 将你的面试笔录以及评估表存档，以便日后需要回顾或帮助你阐明自己的决定。请确保那 些将使用该笔录的人充分注意到信息的保密性。 （4）监督流程 持续回顾该流程的有效性。,附录 1：素质面试评价表 素质面试评价表,素质定义及各级别要求请参见公司通信素质模型或联系人力资源部的同事 总体评价:,面试建议及原因:,通过,拒绝,待定,面试官签字：,日期：,附录 2：素质面试决策表,Thanks,
