1、测评技术及基于素质的招聘面试技巧培训,优秀人才的发现与发展,内容安排,4,案例分析 角色扮演 模拟邮件,概念和特点 步骤和注意事项 体验和练习,评分技术总体介绍 素质解码技术 体验和练习,测评的一些基本概念 测评工具分类介绍 关于评鉴/发展中心,测评指标的演化 确定测评指标的依据 常用管理岗位测评指标 指标的可测评性与可培训性 指标-工具矩阵,1. 测评工具,2. 测评指标,3. 评分技术,4. BEI访谈技术,5. 模拟工具体验,设计步骤 互动模拟类工具的设计素材 设计原则 测评师的培训,6. 测评设计,分数汇总 测评报告 反馈和辅导 个人发展计划 公司人才盘点 在招聘中的应用,7.测评后续
2、及应用,此次培训的目的,5,学习知识,增加体验,练习技能,1. 测评工具,2. 测评指标,3. 评分技术,4. BEI访谈技术,5. 模拟工具体验,6. 测评设计,7.测评后续及应用, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,测评工具纵览,测评的一些基本概念 测评工具分类介绍 关于评鉴/发展中心,姜太公选将,科举制度,Galton 发明心理 测验研究 个体差异,一战美军 应用心理 测验,投射测 验及 MMPI,二战中应用测 评中心 后来商业化,心理测量/测验,行为观察,综合应用： 观察、访谈、测验等,人才测评的发展,管理学和心理学的结合 信息化手段的应用 7,
3、2011 Hay Group. All Rights Reserved,信度和效度,信度（可靠性） 测量工具的稳定性。,效度（有效性） 能够多有效地测量目标。,例如：一份量表（测量智力，记忆力之类的标准化试卷） 信度是指：同一个人在几次参加同一份试卷的考试（假设此人并未有改变），其分数不会有大的差异 效度是指：这份试卷的题目质量如何、能够多大程度测量人的智力水平。 再如：用一把尺子来量一个人的体重 信度很高 效度没有,信度,效度,测评工具的分类,* 测验和问卷类工具适于网络化（施测和评分都可网络化操作） * 有时，不同类别的工具可结合（如：简单模拟可问卷化），也可相互替代（如：360度问卷/访
4、谈）,测验,种类 认知能力测验 知识测验 体能测验,优势 施测成本极低 评分者偏差Bias极低 能够有效率地区分能力低下者（适于劣汰） 劣势 与工作的直接关联度不高 难以区分优秀候选人（难以选优） 开发成本高,问卷,种类 自填问卷 性格/人格问卷、价值观问卷、个人经历问卷,多角度问卷/调查（360/270/180度),优势,自填问卷：可用来大规模测评、淘汰明显不符合者,多角度问卷：设计成本低；可与工作高度相关,劣势,自填问卷：容易掩饰 多角度问卷：容易拉选票、可能有取样偏差；施测相对不 易管理（涉及人数多、问卷搜集耗时、部分问卷填写耗时）,性格/人格问卷：设计成本高；不能用于人才选拔,历史记录
5、,方法论问题： 如何取样？ 如何收集信息？ 如何分析信息？,优势：,简历,业绩记录,学习成绩,背景调查,14,投射技术,种类 罗夏墨迹测验 主题统觉测验 完成句子 自由联想 优势 能探测无意识深处 较难掩饰（可结合多导仪用于测谎） 劣势 对评分者要求极高 信度、效度偏低 能测的心理品质与工作距离较远, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,访谈,种类,传统（开放式）访谈,结构化/半结构化的访谈 BEI（行为事件访谈） TBEI（焦点行为事件访谈） -可计分结构化访谈,优势(BEI)：,用于探索素质、建立模型的唯一有效方法,从当事人角度了解实际工作中发生的行为,
6、开发成本微乎其微,有些测评对象感觉好,劣势(BEI)：,时间和人力投入较大、施测和评分成本较高 对访谈者和打分者的素质要求较高 有些测评对象感觉不好,16,常用的面试访谈技巧,准备好访谈结构 把访谈结构告诉访谈者、使用过渡句 建立良好沟通氛围 了解当时的情境/背景情况：时间、地点、人物、事件 随时追问，聚焦访谈者本人的言行 控制时间 记录要点 结束前让访谈对象有机会补充/提问 该打断处要打断,不问“引导性”问题 少问“是/否”问题 不替对方总结提炼 不说自己的观点、不现 场评价,不怕沉默,少说多问, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,17,问的技巧, 20
7、11 Hay Group. All Rights Reserved,开放式问题得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？ 封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得 进展，您会怎样处理？ 肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：“ 你的意思是说你绝对不会放弃？”“你的意思是说，你能很快地确定事情的轻 重及先后顺序？” 细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：“谈一谈你同 时处理多个复杂问题的经验?”“你如何安排时间上的冲突？”,18,听的技巧, 2011 Hay G
8、roup. All Rights Reserved,善于发挥目光接触和点头的作用 不要俯视、斜视着听应聘人回答问题，这样使应聘人感到不平等 目光大体在应聘人的面部及两侧范围内活动，让对方感到你认真友好 点头是一种双方沟通的信号，在面试人紧张时，点头表明你在认真的聆听对方 说话，并且能鼓励对方继续说下去 适当重复对方的话，表示你在认真的听 不认真的听是对对方的不尊重 从言辞、音色、音质、音量、音调去区别应聘人员的内在素质水平,19,背景调查, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,背景调查适用范围 面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来
9、了解 背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员 当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景 调查。如：文凭、离职原因等 背景调查对象以及调查内容 1、人事部门：了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 2、部门主管：了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 3、部门同事（本部门、接口部门）：了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,20,背景调查的常问问题, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问： 请问您的主
10、管是怎样的人？ 您对他的评价如何？ 他对您的评价会是怎样的？ 您是怎样处理您与接口部门的工作的？ 您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。 他们对您的评价如何？,通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到 的收获。,21,可计分结构化访谈,情境类问题：假设你手下的一名老资格员工总是对别人的不同意见有抵触的情绪， 犹其不肯接受部门里年轻人的建议，你会怎么办？ 行为类问题：回忆近期让你非常生气的一件事情，你是怎么处理的？ 知识态度类问题：团队民主决策这个问题，你怎么看？ 优势 效率高 打分容易（0/1计分） 适合淘汰职业成熟度低下者 劣势 开发成本较高
11、 不适合选优，不适合测评很多复杂能力,焦点小组 产生备选题库,选取优秀人才样本 选取对照组,测评两个样本,筛选题目, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,开发流程,22,可计分访谈的设计探讨（公司的素质）,你有没有中途改变工作/做事方法的时候？ （如果有）。为什么要改变工作方法？ （追问）还有其他原因吗？ 坚持创新 你负责的小组项目中，有部分内容对你而 言很新，难度也很高，你会让其他擅长的 人来做？还是自己尝试？为什么？, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,如果没有,不得分 如果有,可能的原因中必须包含 “主动想到改变,
12、目的是新方法更 好更有效”，表达出积极找新方 法的意愿,- 不管让其他人做还是自己尝试， 都表示出对接触和学习这部分新 内容的欲望,正直诚信,你已经答应客户的事，事后发现有违公司 规定，你会选择放弃不做而得罪客户，还 是冒着打破公司规定的风险去兑现承诺？,可能的回答“选择放弃,但在第一 时间内跟客户道歉” 强调公司规定必须遵循,做事必 须规范 看重对客户的承诺,表达出不能 兑现承诺而感到不安,并积极解释、 或用其他方法弥补,23,模拟,互动类模拟,与下级谈话 向上级汇报 与平级沟通 与客户/供应商洽谈 与其他利益相关者会面 小组会议 书面类模拟 书面案例分析 工作邮件回复,优势：, 2011
13、Hay Group. All Rights Reserved,效度很高,具有震撼力的发展体验,劣势： 成本高（开发、实施成本都非常高） 对测评师/角色扮演者的要求很高,24,互动类模拟,测评任务书（与下级谈话）： 你是ABC公司销售总监，昨天公司确定，提升你为公司COO（首席运营官）。 你手下一名大区销售经理老李，为你立下汗马功劳。你能升职，他功不可没。 你表达过老李是你的接班人。但是你决定提升老贾作销售总监，且公司已经通过决议。 老李的团队销售业绩突出，是销售明星。但是他与其它大区经理的关系很僵，主要原因是他合作精神差。 老贾的团队销售业绩不如老李，但老贾领导能力强。 你今天要赶飞机出国开会
14、，你有30分钟的时间跟老李谈话。你下次见到老李是一个月以后。, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,25,书面类模拟：案例分析,X品牌口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是A、B、C、D四大国际品牌。最近 三个月来，X品牌在主要地区的销售额有下降的趋势（图1)。X品牌通过市场研究，获得了一定的数据（表1、表2、 表3），但是对于数据不甚理解。 请在30分钟内，仔细研究数据，写出你的诊断报告并为X品牌制定未来1年的营销沟通计划提出建议。 表2 品牌消费：在一个样本中，半年内消费过某品牌的比例, 2011 Hay Group. All
15、 Rights Reserved,26,书面类模拟：工作邮件回复,又称：公文筐（In-basket） 通过邮件处理的方式模拟日常工作情境 许多日常管理上的问题被浓缩在这些工作邮件中 从测评对象对这些邮件处理的方式，可以考察战 略思维、授权、组织意识、激励、分析能力等多 项素质,优势： 施测方便，成本低廉 仿真度高， 测评范围广 劣势： 区分度和效度不如互动模拟类工具 无法追问或细挖测评对象的深层次思维, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,27,各类模拟工具的优劣势, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,问卷/测验类,评鉴
16、/发展中心是,访谈,情景模拟,邮件/ 公文筐,心理/个 性测试,不是一个组织或者地点，而是一种综合测评技术，特点如下： 所有测评手段中效度最高, ,情境模拟，综合测评（“现在未来”，“实际潜力”） 多工具、多方法：平衡不同工具的局限性 每个测评对象：被多个测评师评估，纠正个体偏差 每个测评师：对多个对象进行评估，提高相互可比性,高投资（成本、时间） 对测评师要求高 适用于中高级管理人才,下属沟通,合作伙伴 洽谈,董事会,汇报,Assessment Center (AC),Development Center (DC),一些基本情况： 评鉴-发展中心历时1-3天。 一般有3-6个测评师。 一般综
17、合使用3个以上测评工具。 测评对象与测评师比例一般为2:1。 趋势：在一个评鉴发展中心里，越来越 多让测评对象使用一致的角色。,知识技 能测验,调查 问卷,30,测评中心AC,评鉴中心vs发展中心,100%测评,100%发展,目的,形式,以测评为目的 必须有详细明确的评分系统 有打分和排名 不提供反馈或发展建议 对测评师的要求：测评技能,测评与发展结合,发展中心DC,区别, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,以发展为目的 弱化测评的功能和感受（甚至不必打分和排名） 提供大量和多形式的反馈和辅导(coaching)，如： 活动过程中：每项任务之后的现场教练反
18、馈 活动过程中：每项任务之后的学习笔记 活动过程中：集中交流（在教练的指导下，观 摩出色表现的录像、讨论最佳表现做法、交流心 得，甚至重复演练） 活动之后，综合所有任务的总结性反馈针对 个人的发展建议, 对测评师的要求：测评和教练技能兼具,31,公司管理人员面试评估流程概览,经理/总监层,素质考察,专业考察,综合考察,背景考察（可选）,素质 学历、经验等 通用技能,专业知识技能,文化认同度等,人品、职业道德、 信息真实性等, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,人力资源部,直接业务主管,间接业务主管,人力资源部,32,公司管理类职位面试流程及考察侧重点, 2
19、011 Hay Group. All Rights Reserved,注：1、可以综合考虑招聘面试的效果、效率、成本以及具体岗位要求选择每一轮具体的面试方式以及复杂程度,测评指标,测评指标的演化 确定测评指标的依据 常用管理岗位测评指标 指标的可测评性与可培训性 指标-工具矩阵,34,测评指标的演化, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,人口统计学指标 人口统计指标KSAO类指标 知 识 Knowledge: Test 技 能 Skills: Test 能 力 Ability: Test and Simulation 其 他 Other: Test and
20、questionnaire 3) 人口统计KSAO指标素质 关于素质模型(competency model): 通用素质模型 Generic models Managerial models and managerial levels Sales models 定制化的素质模型 Custom models,35,确定测评/发展指标的方法,建立素质模型 岗位分析(job analysis) 管理者判断(manager judgment),建立素质模型： 兼顾历史成功因素（高绩效）和未来成功因素（战略要求）,起码的素质要求,做明星的素质要求,潜在的改进目标 (甚至明星也欠缺),目前胜任组,目前明星
21、组,未来发展的战 略要求 (Hay素质数 据库), 2011 Hay Group. All Rights Reserved,确定测评/发展指标的方法（续）,岗位分析（Role Profile Matrix 岗位特性矩阵）： 兼顾考虑岗位类别和管理层级,37,指标的可测量度与可发展度,容易发展, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,不容易发展,容易测量,不容易测量,正直诚信 激励他人 战略远见,印象管理 关系营建,追求卓越 决断力 协作共赢 持续学习,38,指标的可测量度与可发展度, 2011 Hay Group. All Rights Reserved,不容
22、易发展,容易测量,不容易测量,印象管理,追求卓越 决断力,正直诚信,激励他人 战略远见 持续学习 关系营建,容易发展 协作共赢, ,指标-测评工具矩阵,评分技术,评分技术总体介绍 素质解码技术 体验和练习,测评总原则,测评总原则 ORCE Observe 观察 Record 记录 Classification 归 类 Evaluation 评分,观察和记录,观察：有效行为证据 说出的话 做出的事 非语言信息Non-verbal 错过的机会 造成的结果 记录：有效行为证据 记录正面、负面的有效行为证据 如实记录（记录和评价可分开，分步进行） 尽量完整、详细 Positive evidence +
23、 询问下属有无困难（ME) + 询问下属职业发展目标（DE) + 对下属讲office GM与销售对能力的要求不同(DE),ORCE Observe 观察 Record 记录 Classification 归类 Evaluation 评分,【市场占有率的问题】我们市场占有率出现了大的变化。你对这块 有些什么看法？ 【新业务的营销费用分配有问题】我们这块市场营销费用的使用情 况已经超标了，你这块已经是超预算在投入了？除了资源投入 还有其他问题吗？ 【进度卡得太死，营销活动束手束脚】资源投入的进度，我们年初 就有一个规划，根据数据 Negative evidence - 没有回应下属提出的深造要求
24、（DE） - 忽略了下属的不满情绪，没有辅导下属调整心态（DE）,评分技术（1）,Scoring: 5-point Scale 5: Outstanding 优秀 4: Competent/ acceptable 胜任 3:Good 良好 2: Need for development 有待发展 1: Weak 弱项,Non-behaviorally-anchored Scale 无行为参考的分级评分 分层级打分，每层级赋以一定概念 但没有明确的行为锚，没有针对特定测评工具的具体内容,ORCE Observe 观察 Record 记录 Classification 归类 Evaluation
25、评分,评分技术（2）,行为要点核查清单,针对特定测评工具的内容,设置检查清单，检验测评对象是否有特定的行为表现,Overall Performance 整体表现 是否在谈话开始就建立与XX之间的基本信任？ 是否在谈话开始就高度认可对方的合作和沟通？ 是否倾听、理解、并回应对方？ 是否灵活应对对方提出的要求？ 是否在自己公司和对方之间寻求双赢的解决方案？ ,ORCE Observe 观察 Record 记录 Classification 归类 Evaluation 评分,评分技术（3）,区分“有效”或“无效”行为数据 在有效行为数据中，找出反映的素质 并对照素质模型，判断素质的层级,基于行为的素
26、质解码 Behavior-based Competency Coding： 通过分析行为细节，判断行为背后反映的素质。,经严格训练后，此技术能有效加强评分的准确度，提升测评师之间的一致性。,ORCE Observe 观察 Record 记录 Classification 归类 Evaluation 评分,什么是素质解码（Coding）,素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧 这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词 典，从而分辨并评定被访谈者的素质,素质解码的特点,解码需要遵循严格的规则 解码对象是被访谈者所说的一切 被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码 需
27、要关注的只是有效数据 解码中需要结合和考虑上下文信息,有效数据 vs. 无效数据,无效数据 主角是“我们” 一般的情况， 如“我通常 会这么做” 访谈者引导被访者作出的回 答 对过去事件的现在感受 模糊的总结,有效数据 主角是“我” 特定的行为 被访者自发的想法 事件发生当时的想法、行动 和感受 具体的行动,理论性问题v.s. 行为性问题,关注面试者的观点和看法 可以反映面试者的思维能 力和逻辑性 收到的是特定情境下价值 观层面的信息，如： 你在面对压力时如何？ 你对团队精神怎么看？,关注过去发生的实际案例 可以反映具体时间中面试 者所表现出来的素质 发现的是行为素质的数据 信息，如： 分享你
28、在工作中遇到 的最大压力 举个团队合作的例子,理论性问题,行为性问题,V.S.,请大家判断练习中所提供的这些片段：,哪些片段是有效数据，哪些片段是无效数据？ 并请给出理由。,素质解码：练习一,素质解码（Coding）的方法及技巧,熟读素质模型辞典，掌握每个素质的定义、层级等主要概念 多做练习，掌握每个素质层级间的不同点 不断在日常工作中运用,素质解码：练习二,素质行为匹配练习（无层级）： 判断材料中的每段描述分别体现什么素质？,素质行为解码练习（有层级）： 判断下面这些材料片段中体现出了哪些素质？达到什么 层级？理由是什么？,素质解码：练习三,BEI访谈技术,概念和特点 步骤和注意事项 体验和
29、练习,什么是行为事件访谈法（BEI）？,58,BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的 事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信 息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特 质 即素质 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能 够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小 时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息,人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！, 2011 Hay Group. All rights reserved,行为事件访谈法的特点,59,聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为
30、 挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的 通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素 不仅了解知识技能，而且了解动机和特质, 2011 Hay Group. All rights reserved,传统访谈法v.s. 行为事件访谈法,60, 2011 Hay Group. All rights reserved,没有明确规定的原则来进行 不同的访谈者之间缺少一致 性，访谈往往因人而异 不能得到足够多的有效数据 于分析，可能会带有偏见,高度结构化的访谈 提供一个共同的规则进行访 谈 能够通过访谈区分一般绩效 和优秀绩效 比较客观，减少偏见发生,传统访谈法,行为事件访谈法,V.S.,BEI的全过程,61,
31、素质解码（Coding）, 2011 Hay Group. All rights reserved,有条件的也可录音， 事后进行判断,如何实施行为事件访谈 访谈者的角色,62,让被访谈者感 到放松不拘束,问合适恰当 的问题,记录下被访者 所表现出素质 的依据,最后对被访谈 者做出总体评 价,作为一个访谈者所 应该扮演的角色, 2011 Hay Group. All rights reserved,访谈准备,63,明确访谈者之间的分工（如果有多人），记住自己重点对哪个 （哪些）素质加以提问和判定 准备好相关问题、面试评价表和访谈记录本 准备一个安静的不受打搅的访谈空间 如有条件，可准备录音机和磁
32、带, 2011 Hay Group. All rights reserved,步骤一：向被访者介绍整个过程,需要注意的问题,65,当你与初次与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受：,所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！, 2011 Hay Group. All rights reserved,步骤二：应聘者自我介绍,66, 2011 Hay Group. All rights reserved,需要注意的问题,67,在这个阶段，你就可以让被访谈者感受到你需要更多细节方面的信息 “你在这里说的管理是什么意思呢？” “你可以给我讲一个例子，来解释你怎么带领你的团队去工作 的吗？”
33、“在你说制定计划时，通常需要涉及到哪些事情呢？”, 2011 Hay Group. All rights reserved,步骤三：针对素质要求进行提问，在 被访者讲述的故事中发现 有效数据,假如我们事先确定了以下四个素质要求： 责任心、团队合作、客户服务、积极进取 则根据我们事先设计的素质相关问题，可进行有针对性的BEI (Target BEI),故事1 15分钟,故事4 15分钟,故事2 15分钟,故事3 15分钟,积极进取：“请讲 一个故事证明你喜 欢做一些挑战性的 工作或参与挑战性 的活动 。”,责任心：“当你的 工作因为种种原因 进展不下去时，你 是怎么处理的？请 分享具体例子 ”,
34、团队合作：“请举 一个你配合他人将 工作完成的例子 。”,客户服务：“请分 享一个您与客户合 作开展工作的案例”,需要注意的问题 需要发现FACT,69,你要发现, 2011 Hay Group. All rights reserved,步骤三：每个事件的访谈步骤,70,给1-2分钟 时间，让 被访者想 好一个事 件,3分钟，讲 故事梗概,并确认事 件符合主 题,给事件起 一个“主 谓宾”形 式的标题,了解时间 的总时间 跨度,时间的起 因、最后 的结果,细问每个节点, 2011 Hay Group. All rights reserved,- 做的,时间的关 键节点/ 阶- 说的 段,- 想
35、的,- 感受的,实施行为事件访谈: 追问探究的关注点,71,深入探究：不要止步于表层的行为（你做了什么？）。 了解表层行为背后的内涵。询问背后的想法和感受，这能够反映出更多的信息。,开始,结果,感受 情境 想法,感受 情境 想法,感受 情境 想法,感受 情境 想法,行为1,行为3 行为2,行为4, 2011 Hay Group. All rights reserved,需要注意的问题 问适当的问题,需要注意的问题 做好笔记,73,抓住被访谈者的主要观点 关注话语中的有效数据 注意被访谈者说话的主语是“我”还是“我们” 记下与所关注素质相关的阐述，以作为解码时的依据, 2011 Hay Grou
36、p. All rights reserved,步骤四：对访谈进行小结,74,表示感谢 可以回答被访谈者提出的疑问 明确给予反馈的时限, 2011 Hay Group. All rights reserved,BEI技巧练习第一轮演练,75, 2011 Hay Group. All rights reserved,1.先请2位学员进行一轮BEI演练时间：30分钟 请各位注意观察，并进行反馈和点评：访谈者哪 些方面做得好，哪些方面可以改进？,成功故事,BEI技巧练习第二轮演练,76, 2011 Hay Group. All rights reserved,再请2位学员重复进行一轮BEI演练时间：3
37、0分钟 仍请各位注意观察，并进行反馈和点评：这轮访谈者 是否避免了第一轮中表现出来的问题？在哪些方面还 可以做得更好？,失败故事,针对性的提问，直接去了解目标素质的情况，相对快捷 通常用于：紧跟在开放式的BEI故事之后，可以聚焦于某个（些）至今尚 未发掘到的素质,Target BEI 焦点行为事件访谈,77, 2011 Hay Group. All rights reserved,TBEI技巧练习第三轮，小组演练,78,请各位按3人一组，进行分头演练时间：2小时 一起选择3个“目标素质”；之后各小组中，每人围绕1个目标素质 做访谈 可先安排2个人演练，一人为访谈者，一人为被访谈者，另一位组 员
38、为观察员，就演练者的表现进行点评与反馈； 而后轮换继续确保每个组员都得到一次充当访谈者的机会,30分钟TBEI,30分钟TBEI,10分钟反馈,10分钟反馈,10分钟反馈,30分钟TBEI, 2011 Hay Group. All rights reserved,模拟工具体验,案例分析 角色扮演 模拟邮件,体验和练习：书面模拟类工具（邮件）,80,工作邮件 Email Simulation,邮件3可测指标: 组织意识 人际敏感 战略思维 关系能力 合作能力 客户意识 创新解决问题, 2011 Hay Group. All rights reserved,体验和练习：书面模拟类工具（案例）,81
39、,案例分析和演讲 Case Analysis + Presentation,Checklist: 分析 地域 业务类别（市场大小） 客户类别 项目金额 竞争对手比较 战略 与公司整体战略的关联（兼顾资源限制等）, 2011 Hay Group. All rights reserved,体验和练习：角色扮演（下属谈话）,82,下属谈话,如何做好角色扮演： 熟悉材料 进入角色 扮演配角，避免过于主导 随机应变 Probing/Prompting（探测、寻求测评对象的行为证据） 避免言行过激 避免信息过于集中 把控节奏、控制时间 对不同的测评对象保持一致、掌握公平, 2011 Hay Group.
40、All rights reserved,测评设计,设计步骤 互动模拟类工具的设计素材 设计原则 测评师的培训,设计步骤,设计,实施,调研,背景资料,模拟任务,评分表,角色扮演脚本,指标/工具矩阵,任务说明书,外围材料,测评 报告撰写 反馈,行业 企业 岗位,确定选择工具的原则 选定工具 设计工具和指标,选择测评工具考虑要点总览,明确测评目的,把握需要测量的对象,测评工具的效度,测评工具的利弊,测评工具的实施难度,测评工具的组合/搭配,对组织的影响,对测评对象的影响,测评师的培训,测评师的几个层级的技能：,Level 1：角色扮演 Level 2：观察、记录、评分 Level 3：撰写报告,Le
41、vel 4：综合反馈和辅导 Level 5：设计,相对容易培训,较难培训,测评后续及应用,分数汇总 测评报告 反馈和辅导 个人发展计划 公司人才盘点 在招聘中的应用,Assessee: Fanny Liu,Interview,Direct Report,Customer,Email,Final Score,Invest in People Inspirational Leadership,Talent Savvy Integrity Adapatablity Self Management,分数汇总,88,Ranking,Name,Strategic Thinking,Execution,Pe
42、ople Leadership,Customer Management,Cooperation,Grand Mean,4.2 4.1,4.5 4.5 3.5 4.0 4.5 3.0,3.5 3.5 3.5 3.5 3.0 3.5,3.9 3.9 3.9 3.8,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13,Amy Boris Chris Deborah Eddy Fiona Gary Helen Isa James Ken Louis Mary,4.5 4.5 4.0 3.5 4.5 4.0 3.5 3.5 3.5 4.0 4.0 4.0 4.0,4.0 4.0 4.0 4.5
43、4.0 4.0 3.5 3.0 4.0 4.0 3.5 4.0 3.0,4.5 4.0 4.5 4.0 3.5 4.5 4.0 4.0 4.0 3.5 4.0 3.5 4.0,3.5 4.0 3.5 3.5 3.0 3.0 3.0,4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0,3.7 3.7 3.6 3.6 3.5 3.5 3.4,打分汇总 打分方式：简单平均讨论一致；或整体打分讨论一致 一位测评对象由一名测评师总负责，进行汇总,所有测评对象分数汇总, 2011 Hay Group. All rights reserved,测评结果报告,个人报告 描述个人的优势劣势 针对个人的发展建
44、议 集体报告 归纳一群测评对象的整体表现、普遍的优势和弱点 向管理层提出培训和发展建议 可与常模或外部标杆进行比较 撰写报告Tips ： 先总后分 使用建设性的措辞（e.g. “发展空间”） 可以用“”代替分数 发展报告可以不给分,通常用于发展中心（以培训和发展为目的）,在完成每一项模拟活动之后，由测评师启发参加者反思: 你的目标是什么？What was your goal? 什么做得好？What went well? 什么做得不好？What didnt go well? 你学到了什么？What did you learn? 你下次会怎么做？What would you do differen
45、tly next time?,反馈和辅导（当场反馈）,90,也可由测评师组织多名参与者一起讨论： 自己和别人的做法有何不同？How different did the others do? （一起头脑风暴）有没有其他更好的做法？Are there better ways? 注： 当场反馈的重点不在于评价，而是启发 参加者反思、促进学习，故常用于发展 中心的每个模拟活动之后。 它不同于总结性反馈（综合所有测评工 具之后给出评价和打分之后）,Perception情境判断 Reflection自我反思 Insight测评师的观察见解 Generalization提炼总结, 2011 Hay Grou
46、p. All rights reserved,PRIG,评价跨情境的整体表现 沟通强项和弱项 观察到的强项 有待提升的弱项 联系参加者工作上的挑战，提供指导 指导后续的发展计划（Action Planning）,反馈和指导（总结性反馈）,91, 2011 Hay Group. All rights reserved,测评和其他人力资源管理模块的结合应用,测评,招聘,绩效 管理,薪酬,职业,发展,继任 计划,培训,能力素质测评可与绩效管理体 系相结合，作为企业人才管理， 特别是高潜力人才管理发展的 基础,测评能力结果可作为定薪的依据之一 (pay for competency），用于评估在 薪酬
47、宽带中的薪点确定，以及和薪酬 调整相结合,测评结果可为本人以及组织提 供职业发展的参考依据确定未 来发展方向,测评结果可用于继任计划中的 加速培养计划以及能力短板发 展,测评结果帮助有针对性地找到 适当的培训方向以及方式,测评工具可进行改良用于企业 招聘，以及内部竞聘,个人发展计划（1）,岗位 和 工 作 的 层 级,业务与运营,研究与开发,岗位和工作的类型 计划与政策协调与商务,优势：,全面的学习和思考能力，不仅善 于运用综合思维能力捕捉生活和 工作中的细微之处，且实践能力 强，以身作则，身先士卒，引领 团队成员达成组织发展的目标。 具有丰富的社会阅历和较强的社 会意识，对企业生存和发展的行
48、 业及外界环境有准确的判断和清 晰的认识，并能基于此在关键时 刻帮助企业做出决策与判断。 ,劣势：,习惯带队领跑，也意识到了影响 他人的重要性。以后可以考虑多 寻求他人的意见，并通过影响他 人达到预期的目的。 能够辨识并有效利用外部环境如 政府、法律法规等的变化对企业 的影响。以后可以同时考虑企业 内部因素和利益变化对企业的影 响。 ,中等风险, 现有素质测评结果 ,93, 2011 Hay Group. All rights reserved,个人发展计划（2）,发展计划/协议,以三方讨论的形式（合益顾问、测评对象本人、其上级/人力资源管理者），反馈测评结果，并商讨个人发展计划： 向任职者本人反馈测评结果 三方讨论合适的个人发展措施 形成书面的个人发展计划/协议,94, 2011 Hay Group. All rights reserved,自我报告问卷 （在线形式）,简历筛选 （在线）,应 聘 者,结构化可计分访谈 （电话形式或面试）,达到筛选标准的 候选人进入到自 我报告问卷的测 试环节,达到合格线的候 选人接受访谈,达到合格线的候选 人，进入后续环节,应用案例：在招聘选拔中的使用,后续招聘环节,TBEI、情境 模拟,达到合格线，并通 过面试的候选人， 进入后续环节,谢谢！,
