1、 公司中高层干部培养方案一、项目背景公司正处于快速发展阶段，战略目标的达成需要大批卓越的领导人。如何增强现有领导者的领导力，以支持公司战略的达成，是公司的关键挑战之一。2011年3月，Hay（合益）集团为公司构建了领导力素质模型， 针对公司68名关键中高层干部胜任素质评估结果显示，干部在领导力素质，尤其是“领导高效团队”素质维度得分较低，平均6.56分，离标准值7.5分差距较大。于是，公司通信中高层干部培养方案应运而生，该方案旨在建立公司通信卓有成效的领导力团队，为实现3年100亿战略目标的实现提供最强有力的保障二、项目介绍人力资源部依照公司通信领导力素质模型，结合Hay顾问的建议与中高层领导
2、的工作实践，建立一个系统的、全面的培养模式，从自我认知到系统性学习，再到工作历练，把培训和培养结合的“领导力加速”项目。关键词：360度领导力反馈培养方案实施前后， 针对领导力方面设计360问卷测评，帮助学员和组织从全方位的角度了解学员和组织在素质项上的现状和培养发展结果，实现自我认知和项目实施效果的评估；要求学员在培养方案实施前后均必须完成360问卷测评，拿到测评结果。关键词：专家授课贯穿培养方案始终，结合公司领导力素质模型、岗位对学员知识技能的要求、内部需求调研和外部培训市场的课程系统，设计一系列以课程主题及学习要点为主的培训课程，帮助公司通信中高层干部的领导力方面获取课堂专家授课的过程。
3、关键词：主题任务研讨基于学员完成每一次的 “专家授课”后，从课程中所学的知识点出发，紧扣公司当前业务或管理上的挑战，确定一个特定的研讨主题，要求学员分组进行围绕主题的研讨、呈现的过程。关键词：个人发展计划（IDP）学员完成“360度领导力测评”、“第一次专家授课”后，拿到相关的反馈报告，了解自身在素质项上的现状，结合自身的职业发展目标，制定“个人发展计划（IDP）”。旨在通过学员的自我认知，做好清晰的定位，以形成自我监督和教练辅导的依据，通过工作实践或教练辅导，帮助学员发现其与培养要求的关键差距，以达成学员制定为期12个月的关键提升目标。关键词：实践项目管理实践项目采用的是“干中学”的形式，以
4、提升学员的实操能力、资源整合能力以及推动影响的能力，旨在通过实战演练，帮助学员融合所学知识、推动实际业务问题的解决，并学习体验如何在团队工作过程中互动合作、群策群力地解决问题。 因此，“领导力加速”的号角业已吹响，“公司领导人”即将踏上领导力的“高速公路”三、推动方式（一）前期准备1、承接HAY人才发展计划：详见公司人才培养规划报告，PPT；2、制定项目执行推进计划：详见项目推进计划表，EXCEL；（如下图所示）3、培训需求调研（内部）：详见领导力提升调研问卷，EXCEL； 4、培训课程机构开发与评估：依照外请培训管理规范执行；选择3家以上机构，符合该项目的内容要求，实施全面的培训实施与培养顾
5、问的工作；5、项目呈签方案：即本方案；具体费用详见“四、费用预算”章节；6、班级管理运营机制：正在制订过程中；基本原则：班级自我管理与班主任管理相结合，建立清晰的管理机制，达成班委和班主任均能够清晰的了解其工作职责，保障其项目的顺利实施；（二）培养实施1、中高层干部培养项目实施简介：1.1 培训对象：聚焦于各体系副总裁以上干部16人；研发、营销、供应链、职能总监级干部胜任素质排名前2/3干部44人，共计60人；分两个班执行；1.2 分班原则：一班，副总裁级以上16人 + 总监级干部14人（胜任素质靠前14人）；二班，其他职能总监级干部30人（胜任素质排名前2/3）；1.3 班级管理：指定班主任
6、及其班委，由班委自我管理与班主任监督管理同步进行；1.4 培训周期：预计持续18个月；2011财年Q3至2013财年Q1；1.5 培养方式：课程培训 + 主题研讨 + 个人发展计划（IDP）（仅二班）；2、360度领导力测评： 已针对公司68名关键中高层干部胜任素质评估。整体概述如下图：3、专家授课：3.1 课程体系由来：3.1.1 HAY咨询专家领导力素质模型转化：3.1.2 内部培训需求调研：详见领导力提升调研报告，正在整理收集中；3.1.3 基于3.1.1、3.1.2内容，要求培训课程供应商进行客制化对标课程，正在与供应商洽谈中；3.2 课程体系实施路径：详见下图；3.3 课程内容与目标
7、：3.3.1 赢得市场：基于领导力素质模型中“战略远见”、“赢得合作伙伴”梳理相关课程体系，包括“战略管理”、“行业探索”、“财务与财商”、“品牌管理”类课程；3.3.2赢得市场类课程目标： 聚焦于公司所处的行业状况、战略定位、经营环境，利用基本的管理方法和工具，组织探索其对公司的影响及其应对策略； 3.3.3提升组织：基于领导力素质模型中“领导高效团队”、“效率领先”、“战略远见”梳理相关课程体系，包括“构建高效组织”、“人才管理”、“精益管理”、“创新与变革”类课程； 3.3.4 提升组织类课程目标：基于组织能力、管控模式、人才管理等方面的概念、方法和工具的应用，并比对最佳实践，通过讨论与
8、学习，帮助学员理解公司目前的各方面的优势与不足，同时利用创新与变革的思维和行动，以打造公司的核心竞争力；3.3.5修炼个人：基于领导力素质模型中“正直诚信”、“领导高效团队”梳理相关课程体系，包括“卓越领导人”、“商业伦理”、“企业文化”类课程；3.3.6 修炼课程类课程目标：学习最新、最优、符合公司特色的领导力发展理念，实现从团队管理角色向组织领导角色的转变，明确组织的价值观，承担商业社会中的责任和义务，执行内部资源优化配置，知人善用，带领并激励团队取得突破性的成绩，营造高绩效组织的氛围。4、主题任务研讨：4.1 操作流程：当某一模块课程完成后，人力资源部确定选题建议方案，经由人才委员会研讨
9、决议，由班级班委组织各小组执行研讨过程，并形成小组研讨后的解决方案，并在下一次课程执行前进行班级汇报，经评议后，评选出优胜小组；4.2 确定研讨主题原则：结合课程所学内容；契合当前业务挑战；内部高管达成共识；4.3 研讨主题来源：人力资源部汇同经营管理部共同探讨，或调研访谈获得；经人才委员会共同研讨决议；4.4 小组研讨并形成方案：依照5-8名学员组成一个研讨小组，由组长组织资料收集、会议研讨分析、制定形成解决方案、确认代表汇报等一系列工作准备；4.5 主题任务汇报呈现：人力资源部组建评委小组，对各组主题任务的汇报进行评议与反馈，并对表现优秀的团队进行表彰或奖励；5、IDP个人发展规划：5.1
10、 制定“个人发展计划（IDP）”：对焦公司素质模型的要求，反思自身在当前岗位上的职责和挑战，思考自身未来发展的方向，确定自身在项目执行过程中关键行动步骤；5.1.1 制定原则：依照目标与计划的SMART原则，制定可实现、具备挑战性的关键步骤；5.1.2 执行流程：对焦、反思、思考-形成关键行动计划-与内部教练沟通达成共识-修正后持续自我检视和教练辅导相结合-评估发展状况；5.2 持续跟踪与辅导：教练在每次课程执行前，定期对学员进行一次以上的辅导沟通，并达成跟踪个人发展计划的执行状况和辅导的目的； 5.3 检视与更新IDP：每次课程执行前，学员与辅导教练共同回顾个人发展计划的执行情况，衡量计划的
11、达成状况，并提出针对性的改善或辅导的相关内容；5.4 项目规划时间：以“领导力加速”项目执行为单位，约18个月的效果检视；（三）后期评估该项目的评估方式，将综合学员反馈、项目360度测评结果分析、学员主题研讨项目的执行等作为输出，以评价该项目的执行状况，所得收获；1、学员反馈：1.1 学员收获：对专家授课、主题研讨、IDP个人发展计划几个方面的综合收获，可通过学习心得、主题研讨成果、对标IDP的执行效果来进行综合评估；1.2 效果与感受：以学员主题研讨成果、学员的书面总结、以及部分课程的演练考核作为学习效果的评估标准；1.3 评价与建议：依照课程评估、360度测评评估、部分访谈等方面作为理解的一部分，以作为项目执行的参考和改进；2、360问卷结果：2.1 在项目实施结束后，再次用360测评工具对学员进行测评。分析测评结果并与发展计划项目实施前的360测评结果进行对比分析；2.2 主要考察方向：对学员素质进行重新评价；制定新的个人发展计划和培训发展计划； 评估发展计划项目实施效果。3、学以致用：3.1 主要考察方向：个人发展计划IDP执行状况；主题研讨执行状况；实践岗位的变化；3.2 确认学以致用途径：360度问卷调查、干部绩效访谈、个人述职报告等方向；四、费用预算_
