1、p 1,案例: 李经理的烦恼,李经理是某公司计划供应科的主管，主要负责生产定单的计划排产和原材料及相关产品配件的采购工作。让李经理感到头疼的是采购这一块，几个采购员的工作效率不高，一件事情经常需要拖很长时间才能处理，并且在处理时，经常互相扯皮，久而久之就变成了一种习惯。 虽然李经理为每位采购员分派和划定了明确的业务范围，并告诉他们要做什么，该怎么做，但由于属下的工作绩效不高，责任心不强，爱偷懒，经常需要李经理过问催促才能完成，对于一些本该采购员拿主意的小事也要李经理亲自过问。每次的工作会议都搞得李经理很恼火，问题一大堆，因为窝了一肚子的火就不断的批评训斥几个下属,每次开会都变成了训斥会。结果采
2、购员非但没有积极改进业务，反而消极怠工，采取抵抗情绪，并经常私底下抱怨工作时间长，薪资报酬低，电话费不够用，经常遭罚款，领导爱训斥人。,p 2,没办法，许多的采购业务都要李经理亲历亲为，久而久之李经理本生就变成了大半个采购员，整天忙得焦头烂额，团团转。再加上有时候供货商的供货周期不稳定，以及公司部门之间信息流不顺畅、不及时，相互之间不配合，推脱责任，一到生产旺季就导致采购部门不能及时的把原材料定来，业务开展执行起来就会非常困难，自然因此而发生的断货就会经常发生，自己再怎么高效率工作，还是于事无补，问题越来越多，最后也搞得自己心力交瘁。 更严重的是，由于生产用原材料不能及时到位，直接造成车间停工
3、停产；因不能按计划生产，又全打乱了生产主计划员的工作，搞得他无所适从；这又导致了营销系统不能按客户定单要求及时出货，遭致客户的连续投诉。车间、生产主计划的催料，营销系统的催货，客户的投诉，整个乱成了一锅粥。 请大家帮帮李经理！,p 3,第六章 计划与计划工作,第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划编制过程,p 4,凡事预则立,不预则废。 科学而周密的计划是成功的一半。,本章点精,用于计划的每一分钟,都可以在执行阶段带来三到四倍的回报,p 5,2、计划一下明天的活动。,3、计划一下周末去哪玩。,1、计划一下怎么通过明天的面试。,p 6,计划工作的任务，就是根据社会的需要以及
4、组织的自身能力，确定出织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益。,一、概念,p 7,计划：为实现组织目标而进行的行动安排。常用“5W1H”来表示： Why为什么要做？ What做什么？ Who谁去做？ When何时做？ Where何地做？ How如何做？,【启示】做任何工作都应该从5w1h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w1h，能节约写报告及看报告的时间。,5W1H,p 8,What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时
5、期的中心任务和工作重点。 例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。 Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。 实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。,p 9,When“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。 Where“何地做”：规定计划的实
6、施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 Who“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。 例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。 在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门哪些人员参加鉴定和审核等。,p 10,How“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部门或人
7、员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。,p 11,案例：导购员培训公开课程 5W1H关键词分析： 内容对象what：导购服务； 目的why：客户满意； 场所where；门店； 时间when：销售过程； 人物who:导购员、客户； 手段how：方法、工具、话术。,p 12,计划与决策,决策是计划的前提 决策与计划是相互渗透的,p 13,1、计划是为实现组织目标服务 决策目标 计划,时间： 长、中、短期 的目标及其 行动安排,空间： 不同层次 （高、中、基层） 不同部门 （生产、人事等） 不同成员的目标 及其行动安排,二、计划的性质,p 14,2、计划是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等
8、管理活动的基础计划给组织提供了通向目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作奠定了基础。,p 15,从高层到基层，所有管理人员都要制定计划； 秩序性：纵向层次性、横向协作性横向协作性：各个部门之间的计划要相互协作和补充。,3、计划具有普遍性和秩序性,p 16,4、计划工作要追求效率,计划的效率：指投入产出率，即实现计划的收益，扣除制定和实施计划所需要的费用和其他损失之后的剩余。不仅要衡量指定和实施计划所投入的资金、时间，还要衡量组织成员群体或个人的满意程度。,p 17,某自行车公司计划纲要,公司宗旨,成为全国低成本高产量的自行车制造商,战略计划,下一个五年之内，公司要成为全国低成本高
9、产量的自行车制造商，做法是：集中资源， 在各个领域提高效率，同时建立新的零售网络,p 18,要达到目标,生产部门 必须降低每部自行 车的生产成本，提 高生产能力,销售部门 建立500个零 售商，开展 广告宣传,人事部门消减成本10%,要采取的战术,增加设备 建立计算机 管理系统,力争在现有的 效果好的地方 增加销售额,减少内部人员,p 19,第二节 计划的类型,p 20,1.长期、短期计划,长期计划：5年以上 短期计划：1年以内,2.业务、财务、人事计划,业务计划：组织的主要计划，内容涉及“物、供、产、销” 包括：产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业、销售等财务与人事计划：为业务计划服务 财
10、务计划：资本的提供和利用 人事计划：人力资源保证,p 21,3.战略、战术计划,战略性计划：应用于整体组织的、为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标、寻求在环境中的地位的计划。 特点：长期性、整体性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节 特点：具体性,p 22,4.具体、指导性计划,具体性计划：有明确规定的目标 易于执行、考核和控制，但缺乏灵活性指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权如,企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月增长15%,指定明确的程序,预算方案及日程进度表. 只规定未来六个月销售额增加12%16%,不给出具体实施措施,p 23,5.程序性、
11、非程序性计划,程序性计划：有关例行活动的计划 例行活动：重复出现的工作，如定货、材料的出入库等非程序性计划：有关非例行活动的计划 非例行活动：不重复出现的活动，如新产品的开发、生产规模的扩大、工资制度的改变等,p 24,计划的层次体系,各级管理人员有不同层次的目标，总目标需要子目标来支持，因此，目标就形成了一个有层次的体现和网络，从而计划也形成了一个层次体系。,p 25,目的或使命：指明组织的作用和任务。 如埃克森石油公司的使命：勘探、采油、提炼、销售石油和种类繁多的石油产品。目标：组织一定时期的目标和各部门目标。 如：某企业的目标是通过生产某类家用电器而获得某个数量的利润；其制造部门的目标是
12、按照既定成本、既定的设计和质量，生产既定数量的电视机。,p 26,战略：为了达到目标而采取的行动和利用资源的总计划。 它提供指导性的思想和行动的框架。 如：决定销售方式是通过批发商还是直接销售？ 是致力于专利产品生产，还是生产种类齐全的产品？政策：指导或沟通决策思想的全面陈述或理解。 通常各级组织都有政策； 政策的种类也很多：雇佣人才的政策；遵守商业道德的政策；鼓励员工提建议的政策；定价的政策 政策允许酌情处理的自由，但要把它限制在一定范围内,p 27,程序：按时间顺序对必要的活动进行排列。 程序往往是跨部门的。如：制造企业处理定单的程序销售部门提供原始定单;财务部门认可收到的资金、准许给客户
13、的信用;生产部门下达生产任务，或批准从仓库中提货；运输部门决定运输手段和路线。规则：详细、明确地阐明必须的行动或无需的行动。 规则不同于程序。规则不说明时间顺序；一条规则可能是、也可能不是程序的组成部分。 规则不同于政策。政策给执行人员留有酌情处理的余地；规则却没有。,p 28,方案（规划）：综合性的计划。包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤安排、资源配置等方面。 方案（规划）通常有预算支持。 一个规划可能要很多的支持计划。预算：用数字表示预期结果的报表。可以用金额或者工时等表示。比较精确 预算是一种控制手段。,p 29,是一个好的工作计划吗？,p 30,研究过去,第三节 计划的编制过程
14、,p 31,第三节 计划编制的过程,确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,步骤1,步骤2,研究过去过去决策可能带来的影响并发现其规律,归纳和演绎,步骤3,认清现在环境研究（外部环境和内部环境）,p 32,预测并确定前提条件 对重要前提条件预测的方法德尔菲法拟定和选择方案 拟订尽可能多的方案 头脑风暴法 评估各种备选方案 成本最低 收益最大,步骤4,步骤5,p 33,制定主要计划 将所选计划用文字表述出来,确定5W1H的内容拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8
15、,p 34,计划书的构成,不同种类、不同类别的计划书结构不同。 新商品计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书 商业计划书 但是，计划书的构成与计划过程的顺序应该是一致的。一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。,p 35,1、计划导入:封面前言(表明计划者的动机及的态度) 目录2、计划概要:概述计划书的整体思路与内容3、计划背景:明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4、计划意图:确定计划的目标、意义5、计划方针:明确计划的方向，规定计划的内容6、计划构想:计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7、计划设计:实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果8、附
16、录:附加的与计划相关的资料,p 36,案例：“XX胶囊”商业计划书(纲要),一、XX胶囊产品的概况XX胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品，内含体内平衡因子。经多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的预防作用和疗效。二、XX胶囊生产计划2001年生产50万盒、2002年500万盒，2003年1 000万盒、2004年1 500万盒、2005年2 000万盒(每盒60粒)。,p 37,三、X胶囊的市场前景分析,(一)我国保健品市场发展现状及展望2000年我国保健品销售额超过500个亿，其中年销量超过10亿的产品有红桃K、
17、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业”。同时由于百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。XX胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制推出体内环保产品XX。(二)国际上体内环保消费及产品开发情况(略)(三)XX胶囊的市场优势人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用，造成体内平衡因子不断减少，致使机理失去平衡。通过摄入XX体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。,p 38,1体内环保与排毒、
18、洗肠的区别(略) 2产品定位点 (1)XX在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜(2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮 3市场机会点(1)生态环境保护已深入人心，而XX所倡导的“体内环保”概念，迎合了国际体内环保的消费潮流(2)生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等病症将使她们成为以胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大4XX胶囊的消费群体分析(1)从性别的角度看、女性将是XX胶囊消
19、费的主力军(2)从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象(3)XX正是体内肠道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便(4)防治“现代文明病”的人越来越多因此，XX胶囊市场发展潜力巨大,p 39,四，营销策略1市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场，以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场部署工作，为以后的全国市场作演习。2营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报纸为主要媒
20、体。,p 40,五、经济效益分析,p 41,六、投资风险分析1 行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。2广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络，有可能失败。,p 42,七投资说明1资金需求及用途2001年生产50万盒XX胶囊，需原材料、包装费等630万元。投入广告费、网络建设费1 700万元，收入2 375万元，广告投A与收A之比为1：2。2002年生产胶囊500万盒，需原材料、包 装费6 300万元。广告费、网络建设费5 000万元，收入23 750万元，广告投入与收入之比为1：5。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好，广告费逐渐减少，广告效应会越来
21、越大。2成立股份公司3投资参股模式投资方可直接为本项目主体公司进行投资，并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。,p 43,八公司基本情况(一)公司概况珠海JL药业集团公司成立于1991年11月，是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等。(二)公司管理体系1集团管理架构(略)2管理团队(略)3人力资源计划(略)4激励机制。公司计划推行员工持股计划。,p 44,第七章 战略性计划与计划实施,第一节 战略环境分析 第二节 战略选择 第三节 计划的组织实施,p 45,第一节 战略环境分析,战略环境分析是为完成
22、企业使命和战略选择服务的。用孙子兵法的话，环境分析指的是“天、地、彼、己”和“顾客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顾客”，所谓“知彼知己，百战不殆”。 企业竞争的最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。 环境研究的内容与目的：,p 46,一、外部一般环境,指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。 政治环境：社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。 社会文化环境：居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、民族传统等。 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。 技术环境：国家对科
23、技开发的投资和支持重点、专利及保护等。 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。,p 47,二、行业环境,公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业，即行业环境“地”。 （一）行业竞争结构分析,p 48,行业内现有竞争对手研究,1、基本情况的研究 竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些对自己的威胁特别大？分析的目的是找到主要的竞争对手。 为了找到主要竞争对手必须分析和判断它的竞争实力和变化情况。反映企业竞争实力的指标：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。 2、主要竞争对手研究 对手对本企业构成威胁的主要原因，是技术力
24、量雄厚？资金多？或是其他原因，目的是制定相应的竞争策略。 3、竞争对手的发展动向 包括市场发展或转移与产品发展动向。 行业的退出障碍：资产的专用性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制。,p 49,入侵者研究,某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 行业进入障碍的影响因素：1、规模经济，表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前），单位产品的生产成本随产量的增加而下降。2、产品差别化。3、转移成
25、本。4、资本需求。5、在位优势，老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。6、政府政策。,p 50,替代品生产商研究,产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，这些企业之间就会形成竞争。替代品限定了行业内厂商可能的最高限价，从而限制了行业的潜在收益。 替代品生产商的分析主要包括： 1、判断哪些产品是替代品； 2、判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。 特别重视威胁最大的两类替代品的研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。,p 51,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响
26、行业内所有企业的发展边界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。 买方的需求（潜力）研究 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？ 2）需求结构研究。需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）,p 52,供应商的讨价还价能力研究,供应商对企业经营的影响也表现在两个方面：1、供应商能否根据企业
27、的需要按时、按质、按量地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；2、供应商提供货物时所要求的价格决定着企业生产成本，影响着企业的利润水平。 供应商讨价还价能力的影响因素,p 53,三、竞争对手,行业内现有竞争对手的识别 竞争对手分析的目的和要点 竞争对手分析框架,p 54,四、企业自身,价值链：是一系列有价值活动构成的业务流程。,p 55,基本活动,1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各种活动； 2、生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 3、输出物流，是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 4、市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的
28、各种活动； 5、服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 每种基本活动还可以进一步细分或组合。 评价企业的基本价值活动,p 56,辅助活动,1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值活动。 5、评价企业的辅助价值活动,p 57,五、顾客（目标市场）,企业顾客研究的主要内容是总体市场分析、市场细分、目标市场确定和
29、产品定位。,总体市场分析 1、市场容量分析 2、市场交易便利程度分析,市场细分 3、确定细分变量并细分市场 4、细分结果描述,目标市场确定 5、评价各细分市场 6、选择目标市场,产品定位 7、为各细分市场确定可能 的定位概念 8、产品定位选择,p 58,总体市场分析,市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度来描述。 市场容量决定着企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。 市场容量必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，分析市场总需求、总需求中有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求。 市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、
30、产权制度和市场制度建设状况。 除此之外，还要分析政治、法律、社会、文化等软件。,p 59,市场细分,市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客需要相应的产品或市场组合。总体市场可能存在两种极端。 市场细分的三个阶段： 调查阶段、分析阶段、细分结果描述阶段。 典型的消费品市场细分的标志： 地理因素：地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等； 人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等； 心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征等； 行为因素：场合、利益、使用率、使用状态、了解情况、忠诚度、对产品的态度。 典型的工业
31、品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等； 状态因素：交货和服务、对产品的态度等。,p 60,目标市场确定,细分市场的评价指标： 1、细分市场规模及其成长状况； 2、细分市场结构的吸引力； 3、企业的目标和资源状况。 目标市场应具备的条件： 1、可测量性，市场规模、容量和购买力可以测量； 2、丰富性，市场规模足够大且有利可图； 3、可接近性，市场可以有效地接近且能为顾客服务； 4、可实现性，企业有能力满足该市场的需求。,p 61,产品定位,产品定位是企
32、业为了满足目标市场，确定产品或服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略,第三节 战略选择,p 62,第二节 战略选择,战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。 可供选择的战略类型,p 63,可供选择的战略类型,p 64,可供选择的战略类型,p 65,基本战略姿态
33、,企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。 基本战略姿态选择的基本原则,p 66,基本战略姿态选择的基本原则,p 67,核心能力扩张的成长战略,美国学者哈梅尔和普拉哈拉德研究认为：“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，“如果公司有意在未来的市场上获得巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”。“企业的竞争是核心专长的竞争”。 一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验： 用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的、而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。顾客价值=顾客效用/顾客成本 独特性：与竞
34、争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，竞争对手不易甚至不能模仿。 延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。 只有核心能力才能创造和带来持久的竞争优势。核心能力会随着外部环境和内部条件的变化而改变。 企业能力,p 68,核心能力扩张的成长战略,增强企业竞争力和实现企业成长的手段：充分利用符合“天与地”规律、且是企业独特长处的，并“有助于实现消费者看重的价值”的核心能力。 “充分利用”：将自己有限的人力、物力、财力配置于核心能力之上，让核心能力长出丰硕的果实。其实质是集中精力干最重要的事情。集中精力干好最重要的事情是企业家的重要才能。 “
35、充分利用核心能力”的另一含义：充分利用企业外部的人力、物力、财力配置于自己非核心能力之上，这样，企业才可能将自己有限的人力、物力、财力配置于核心能力之上。核心能力一般不与别人共享，因为核心能力必须专有才能成为真正的核心能力。 企业的功能是专心致志于企业核心能力工作，而其他非核心能力部分的工作可以通过市场交易、虚拟化、联盟形式从企业外部获得。 企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等在企业内部扩张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等在企业外部扩张。,p 69,成长战略的选择原则,p 70,成长战略的选择原则,p 71,成长战略的选择原则,p 7
36、2,成长战略的选择原则,p 73,成长战略的选择原则,p 74,成长战略的选择原则,p 75,防御性战略的选择原则,76,第四节 计划的组织实施,p 77,一、 目标管理,美国管理学家彼得德鲁克1954年提出，我国企业在20世纪80年代初引进使用。 （一）目标管理基本思想 1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总体目标的实现。 2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业
37、管理人员或工人对总目标的贡献。 4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,p 78,（二）目标的性质,1、目标的层次性 2、目标的网络性 3、目标的多样性 4、目标的可考核性 5、目标的可接受性 6、目标的挑战性 7、目标的伴随信息反馈性,p 79,（三）目标管理的过程,制定目标,明确组织的作用,执行目标,评价成果,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,p 80,二、滚动计划法,（一）滚动计划法的基本思想 滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的
38、计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。,p 81,p 82,（二）滚动计划法的评价,滚动计划法的优点： 1、计划更切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。由于战略性计划涉及的时间长，管理者对未来的环境变化趋势把握不准确，计划实施的难度增加，滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性。 2、滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。保证了计划的一致性。 3、滚动计划法大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。,p 83,三、网络计划技术,网络计划技术的发展沿革 （一）网络计划技术的基本步骤,网络计划技术的原 理，是把一
39、项工作或项目 分成各种作业，然后根据作 业顺序进行排列，通过网络图对 整个工作或项目进行统筹规划和 控制，以便用最少的人力、物 力、财力资源，用最高的 速度完成工作。,p 84,（二）网络图,网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示他们的先后顺序，画出一个各项工作险乎关联，并注明所需时间的箭线图。就是网络图。 网络图由以下部分构成： 1、“”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。箭线下的数字就是完成工作的时间。不占用时间的工序是虚工序（表明工序间的先后衔接的逻辑关系）。 2、“”，事项，是两个工序间
40、的连接点。它既不耗费资源，也不占用时间。是工序的起点和或终点。 3、路线，网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连接不断地到达终点事项为止的一条通道。 关键路线、关键工序及作用 利用网络计划技术制定计划，主要包括三个阶段的工作： 1、分解任务。半整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。 2、绘制网络图。根据各工序之间的关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。 3、根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键路线。,p 85,（三）网络计划技术的评价,网络计划技术的优点： 1、该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。可以进行重点管理。 2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 3、可事先评价达到目标的可能性。 4、便于组织与控制。 5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。,
