1、Chapter 6,组织结构及设计,CBA of ZJUT,1,Theme,拧成一股绳的力量,10-,3,本章内容,1. 组织结构及设计六要素 2. 组织结构的主要影响因素 3. 组织结构的主要类型 4. 创建学习型组织,从企业发展看组织变化,福特 汽车公司 集中组织，垂直管理，标准化和一体化生产 通用汽车公司 多部门分工合作，满足不同的顾客群 丰田汽车公司 多功能的团队，一线员工的授权，高效的供应商网络,组织与组织结构,组织人目标结构组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调 的正式框架体系。,10-,6,组织设计及其重要性,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过
2、程 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 组织设计内容： 提供组织机构图、部门职能和岗位说明书,总裁,工程总监,市场总监,财务总监,行政总监,地产研发部,房产营销部,规划设计部,工程管理部,人力资源部,总裁办公室,行政管理部,财务管理部,会计核算部,某房地产公司组织结构图,10-,8,部门职能说明书,部门名称：市场部 上级部门：营销中心下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持部门职能描述：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理（略）,10-,9,部门岗位设置,岗位设置 经理： 1名 市场督导员：若干名 市
3、场策划员：若干名 宣传员：1名 内勤：1名 主要考核指标： 产品销售收入增长率 新产品新市场销售收入 客户管理规范化程度 市场信息反馈数量与质量。,10-,10,岗位职责说明书,市场部经理岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 职责描述：（略）,1、工作专门化,只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。 过度的专门分工导致生产效率的下降 职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化,2、部门化,部门化工作的归类归类的依据： 职能 产品 地理
4、范围 生产过程 顾客,10-,13,职能的部门化,总经理,生产部,销售部,技术部,人力资源部,财务部,10-,14,产品的部门化,彩电产品部,冰箱产品部,洗衣机产品部,总经理,10-,15,3、管理幅度,组织工作的起因：管理幅度的有限性管理幅度管理人员可以直接指挥的下属人数,10-,16,确定组织层次和管理幅度,组织层次与管理幅度关系,10-,17,管理者能力 下级成熟度下属工作任务的复杂性、相似性 工作标准化程度 工作地点的相近组织文化的凝聚力管理者的管理风格 等等,影响管理幅度的因素,4、命令链,组织中从上到下分布的权力线 职权和职责 有效分配职权,10-,19,职权分配的原则,权限分明
5、职权范围和大小界定清楚权责对等 工作责任与授予权限的范围对等指挥统一性 个人只对一个直接上司汇报，不能越级指挥。,10-,20,5、集权与分权,权力在上下级个人之间进行分配时称授权，权力在上下级组织之间分配时称分权。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。 过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主义。,10-,21,影响集权与分权的因素,组织规模大小决策的重要性程度 下级管理者的素质控制水平的高低环境的动荡程度,越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集
6、权越高，越加强原有倾向重要的倾向集权，次要的倾向分权,10-,22,核心功能,财务/资产 集团/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关、法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人力资源管理如 娃哈哈等。,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关、法律 人才培养 审计 集团营销 现金管理如 通用电气ABB+,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并如，华侨城杭州投资控股公司,重要功能,集团总部功能,公司总部对下属公司的管理模式,6、规范化,工作的标准
7、化程度员工的行为由规则和工作程序决定高度规范化的组织，有明确的职位说明、规则和工作程序，员工的自主程度相对较低。,10-,24,机械式组织与有机式组织,机械式组织 有机式组织-严格的层级关系 -合作关系-固定的职责 -不断调整的职责 -高度规范化 -低规范化 -正式的沟通渠道 -非正式的沟通渠道 -集权决策 -分权决策,10-,25,小结：组织工作的基本原则,平衡原则 分工和合作的关系；掌握管理幅度、集权和分权的尺度等。灵活性原则效率原则领导原则 有利于管理人员有效实施领导的组织环境,10-,26,案例分析（1）,解决当前问题 允许这两种产品按照计划进行，一年以后根据市场反应再决定。建立明确的
8、组织内部协调策略 总裁的责任在于不是忙于协调各类问题，应该纠正基本结构上的错误。董事如何行使职权董事职权大，但对利润不承担责任，在行使否决时应该从负责利润的人那里去征求意见。并且，应该只给直接的下属下指示。体现责权对等 澳子公司是独立核算单位，应赋予充分的经营权。如果需要牺牲，也应该给予相应的补偿。处于与总部公共职能部门的关系尽量减少直接控制，运用一些经济手段对各经营单位进行相应的管理。,10-,27,本章内容,1. 组织结构及设计六要素 2.组织结构的主要类型 3.组织结构的主要影响因素 4. 创建学习型组织,职能式结构,优点 部门内规模经济；促进深层次技能提高；适用一种或少数产品；,缺点
9、高层的管理负荷；只注重部门目标，忽视公司整体目标；不利于部门间交流和协作；对外界变化反应较慢；,事业部式结构,事业部式结构,优点 各事业部全面负责相关的产品和服务，有利于全面提高部门绩效；在变化环境下作出快速反应；公司高层摆脱日常运营事务,缺点 失去了职能部门内的规模经济；各产品线的协调和整合变得困难；失去了深度竞争和技术专门化,总裁,人力资源部,战略规划部,财务部,研究总部,燃料产品部,化学制品部,润滑剂产品部,设备部,混合式结构（Mix structure),混合式结构,优点 在核心职能部门内实现效率；获得产品线内和产品线之间的协调；协调公司和事业部之间的目标,缺点 存在过多管理费用的可能
10、；导致事业部和公司部门间的冲突,矩阵式结构（Mix structure),10-,34,案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构,总经理,研究及 工程技术,合同管 理系统,调 度,阿波罗 规划主任,人马座 规划主任,宇宙神 武器系统 规划主任,电子产品 规划主任,可靠性 管理,辅助 产品,检验 师,律师,企业关系,基地部署,联络,常务副经理,物 资,10-,35,矩阵结构的优缺点和适用场合,优点： 加强职能部门的横向联系 对外界压力反映灵活 集中调动资源完成任务 缺点： 双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误,适用场合 环境：高度不确定性 技术：非例行，较高的相互依存 规模：中等，少量
11、产品线 战略：产品创新和技术专门化,10-,36,团队结构（项目型结构）,团队组建组织具有不同技能的人员来解决某类问题，形成具有功能交叉性的团队。团队结构整个组织按照团队方式来协调活动，直接面向顾客，实现组织目标。团队的特点和优点 没有严格的职能划分部门，和刻板的组织层级，更为灵活，快速反应。,10-,37,英国最大的设计公司Imagination Ltd.,不管是为迪斯尼巡洋舰设计照明效果方案，还是为爱立信公司设计手机包装，作为英国最大的设计公司， Imagination公司在承担每个新项目之前，都组建一个多样化的团队，团队成员包括设计师、建筑师、照明专家、作家、电影导演和艺术家，以及IT专
12、家、营销专家和其他领域的专家。公司可以针对顾客的需求，组建相应的团队来更好地服务顾客。公司通过建立良好的团队文化，来促进团队工作的顺利开展，成为无间隙的团队。公司特意设计成没有层级的组织，全公司只有4个人有正式的头衔，对于大多数团队来说，没有人真正可以控制团队。团队每个星期碰面，成员之间都很平等，没有谁为主，谁为次。团队倡导大家积极提出建议和实施各项建议。很多想法和建议在团队会议上经过不断讨论、修改，没有谁可以拥有相应的知识产权。并且在整个项目过程中，团队与顾客紧密合作。公司十分注重整个团队组织的运行管理。第一，公司选聘员工，除了关注其工作质量和能力，还注重个人的思想开放性和好奇心。第一，公司
13、努力使得每个人的工作可以有效地整合在一起，有助于员工更好地认识别人的工作和价值。,10-,38,本章内容,1. 组织结构及设计六要素 2.组织结构的主要类型 3.组织结构的主要影响因素 4. 创建学习型组织,组织规模对组织结构的影响,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层
14、次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。,10-,40,战略对组织结构的影响,组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略美国学者钱德勒提出“结构服从战略”的命题。领先战略-有机式结构 低成本战略机械结构 跟随战略介于有机式结构和机械式结构之间,战略对组织结构的影响,组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略美国学者钱德勒提出“结构服从战略”的命题。领先战略有机式结构 低成本战略机械结构 跟随战略介于有机式结构和机械式结构之间,技术对组织结构的影响,技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。,环境对组织结构的影响,从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。,10-,44,本章内容,1. 组织结构及设计六要素 2. 组织结构的主要影响因素 3. 组织结构的主要类型 4. 创建学习型组织,创建学习型组织,组织设计消除部门边界团队授权,组织文化相互关系团体感关心信任,信息共享开放及时准确,领导共享愿景合作,学习型组织,CBA of ZJUT,45,
