1、1,第六章 计划,一、计划及其作用 二、计划的制定和审定 三、计划的制定方法 四、日益重要的战略管理计划,2,一、计划及其作用,计划的含义计划是一个确定目标和评估目标实现最佳方式的过程。计划的内容 计划的目的是为了实现组织所提出的各项目标，每一项计划都是针对一个特定的目标的 。目标明确以后，在计划中还必须明确说明如何做、谁做、何时做、在何地做、需投入多少资源等基本问题。在一项计划中还应该说明该项计划有效的前提条件；为了增强计划的适应性，要说明当实际情况与计划前提条件不符合时应采取的措施；,3,常用“5W2H”来表示 Why为什么要做？ What做什么？ Who谁去做？ When何时做？ Whe
2、re何地做？ How如何做？ How much需要多少成本？,4,计划的表现形式1、目标。目标描述的是在未来一段时间内要达到的目的。 2、战略。目标指明了要干什么，战略则集中解决为了实现目标在将来应该怎样干。 3、政策。为了落实战略，应制定相应的政 4、规章制度。为了落实政策，必须制定一些强制性的行为准则。 5、预算。预算是用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。6、规划。为达到目标所制定的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。,5,计划的表现形式：计划的层次体系,6,计划的类型1、按时间界限分长期计划主要是回答两方面的问题：一是组织的长远目
3、标和发展方向是什么，二是怎样去实现本组织的长远目标。中期计划以时间为中心，它包括各年的计划，每一年度都有明确的目标。中期计划往往依照组织的各种职能进行制定，并注重各计划之间的综合平衡，使比较松散的长期计划有了比较严密的内容，从而保证了计划的连续性和稳定性。短期计划由于对各种活动有了非常详细的说明或规定，在执行当中选择的范围很小，因此有效地执行计划成为最重要的要求。此外，短期计划往往涉及的是环境的连续变化，各因素较为确定，容易预测，也容易评价。,7,2、按计划制定者的层次划分战略计划是由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划。 施政计划是由中层管理者制定的，它将战略计划中具有广泛性的
4、目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定达到各种目标的确切时间。 作业计划根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。,8,3、按计划对象划分综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。它是与受指定范围限定的局部计划相对应的。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能制订的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门划分的部门计划。项目计划是针对组织的特定项目作出决策的计划。项目
5、计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革，即针对企业所拥有的结构问题选择解决问题的目标和方法。它的计划期限可能正好为一年，也可能需要几年才能完成。,9,4、按计划约束力的大小分指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。 指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。,10,计划的作用,夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。孙子兵法,11,凡事预则立 不预则废。 科学而周密的计划是成功的一半。,12,1、提供方向计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。 2、合理配置资源计
6、划就是要对组织有限的资源在空间和时间上作出合理地配置与安排，即达到资源配置和使用的最优化。 3、适应变化，防患于未然计划通过预计变化来降低不确定性。为了制定合理的计划，管理者必须不断关注组织外部环境的动态变化，预测未来环境的变化趋势，,13,4、提高效率，调动积极性由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。 5、为控制提供标准计划尤其是中短期计划总是通过具体的计划指标来体现的，正是这些具体的计划指标使管理者能将实际的业绩和目标进行对照，有利于对计划进行监督和检查，及时纠正偏差、进行控制。,14,二、计划的制定和审定,计划制定过程1、确定目标或任务由于计划是组织目
7、标的实施方案和规划，在制定计划之前，必须首先确立目标。 2、明确与计划有关的各种条件计划是为了指导行动，现实生活中各种不可能的条件，不能作为计划的基础。 3、制定战略或行动方案确定目标、明确前提条件后，就要从现实出发分析实现目标所需解决的问题或需要开展的工作。,15,4、落实人选，明确责任在所要进行的各项工作任务明确以后，就要落实每项工作由谁负责、由谁执行，由谁协调、由谁检查。5、制定进度表各项活动所需要时间的多少，取决于该项活动所需的客观持续时间、所涉及到的资源的供应情况及其可以花费的资金的多少。 6、分配资源资源分配主要涉及到需要哪些资源、各需要多少及何时需要等问题。,16,7、制定应变措
8、施制定计划时，最好事先备妥替代方案或制定23个计划。计划的审定 计划的审定主要是评价所制定计划的完整性和可行性。计划的完整性审定主要是看该项计划要素是否齐全。计划的审定可以由上级审定、同事审定，也可以由群众讨论评价。,17,计划工作中常见的错误 1、不注重计划的制定尽管大多数人都知道计划的必要性，但在实践中，人们常常以各种理由，忽视计划的制定。 2、制定的计划缺乏可行性计划工作本身缺乏计划性，各项计划之间互不衔接支持，职权又不相符，从而使计划在实际中无法贯彻。 3、计划工作不能适应环境的变化环境总是处于不断的变化之中，尽管预测技术在不断进步，但它仍不能准确地预见未来可能发生的一切变化，因此计划
9、工作要考虑到环境的多变性，及时地加以调整。,18,4、缺乏明确的交流与授权有的管理者只注重计划的保密，不将计划内容让有关的人员知道，使每一个执行计划的人不知道为什么要做、自己的工作与组织目标的实现有何关系等，使计划失去了应有的动员和激励作用。,19,三、计划的制定方法,过去人们常常采用定额换算法、系数推导法及经验平衡法制定计划。定额换算法：根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。 系数推导法：利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。 经验平衡法：根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨
10、价还价最终确定各部门计划指标的方法。,20,现代计划方法 滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。适用:任何类型的计划。特点:采用“近具体，远概括”的原则计划执行一定时期，就根据执行情况和内外部环境条件的变化对以后各期计划内容进行修改、调整。动态过程优点:避免了计划的凝固化，提高了计划的连贯性、灵活性、弹性使计划更加符合实际。缺点:计划调整和编制频繁、工作量大。,21,滚动计划法的例题,例如，某电子公司在2000年制定了2001至2005年的五年计划，采用滚动计划法。到2001年底，该公
11、司的管理者就要根据2001年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2002年至2006年的五年计划，以此类推。如图所示。,22,网络计划技术网络计划技术最适用于复杂工作项目的管理，在技术开发、城市建设、造船工业上应用广泛，同时在各种大型活动实施策划中应用也很成功。1、网络计划技术的基本原理利用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作（程序）之间的相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键线路，并利用时差不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化。,23,网络计划技术的特点,直观性强，可形象反映工程全貌； 主次、缓急清楚
12、，便于抓住主要矛盾； 可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本； 可估计各项作业所需时间和资源； 便于修改； 可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。,24,2、网络图的构成要素网络图是由箭线、节点、虚箭线和路线组成。箭线箭线表示一项活动、工作、作业。箭线由箭头和箭尾组成。箭线所指的方向表示活动前进的方向，箭线的箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，从箭尾到箭头表示一项活动的作用过程。节点用圆圈表示，代表某项活动的开始或结束。节点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动应当开始或结束的符号。,25,i（节点编号）： 表示事项时间大致顺序自左向右自上
13、向下排列一般以正整数表示一个节点只有一个编号各节点不允许重复使用一个编号,节点i的表示方法：,i,26,虚箭线用带箭头的虚线表示，表示一种作业时间为零但实际上并不存在的作业或工序。 路线路线是指网络图从始点开始，沿着箭头方向，连续不断地到达网络图终点为止，中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道。关键路线：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序。,27,注意（1）关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间；（2）关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安排越紧凑；（3）关键路线与非关键路线可以转化。,28,3、网络图的绘制原则各项活动之间的衔接必须按次
14、序进行 网络图中不允许出现封闭的循环路线即箭线从某一个节点出发，只能从左到右前进，不能反方向又重新回到该节点上。 两个节点之间只能有一条箭线箭线的首尾都必须有节点，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线来。,29,网络图是有方向的，不允许出现回路,2,A,B,C,3,5,E,4,1,错,30,两个相邻的节点之间只能有一条箭线,3,4,A,B,C,错,5,D,A,3,4,3,B,C,3,D,5,对,31,箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线,11,12,配砂,13,造型,错,11,配砂1,12,配砂2,造型,13,14,对,32,网络图上只能有一个网络始点事项和一个网络终点事项,1,2,3
15、,3,5,4,错,1,2,3,4,5,对,33,网络计划技术的优点 系统性通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清晰地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所处的地位和作用一目了然，易于对一项复杂的任务，有条不紊地进行全面考虑与安排。动态性利用网络技术编制的计划是一种灵活性很强的弹性计划，它把计划执行过程看成是一个动态过程，可不断根据计划实际执行情况的信息反馈，通过调动非关键路线上的人力、物力与财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。,34,可控性便于组织和控制，特别是对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。由于网络图提供了明确的活动分工以及相应的期限要求，这就为
16、管理人员提供了现实的控制标准；通过对每一道工序或作业的计算与分析，给管理人员指明了计划中的关键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措施指明了方向，有助于提高控制效果。 易掌握网络计划技术把图示和数学方法结合起来，计算简便，直观性强，容易掌握运用，有利于普及推广。同时，由于网络图可以通过计算机进行运算，所以采用网络计划技术还有利于实行计算机管理，从而提高管理效率。,35,四、日益重要的战略管理计划,战略管理是计划的一种特殊形式所谓战略管理是指为实现组织目标，使组织和其所处的环境之间高度协调，而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。战略管理的层次一般将战略层面
17、分为：公司层面战略、业务层面战略、职能层面战略三种。,36,1、公司层面战略公司层面战略适用于公司整体以及构成公司实体的全部业务部门和产品线。公司层面上的战略行动通常涉及：拓展新的业务；增加或裁减经营单位、生产厂或产品线；在新领域与其他公司建立合资企业。2、业务层面战略业务层战略和每个业务部门及产品线有关，其核心是如何争夺本行业的顾客。3、职能层面战略职能层面战略从属于业务单位内部的主要职能部门。职能战略涉及到财务、研发、营销、生产等主要职能部门。,37,战略管理过程战略管理过程一般采取以下步骤：首先，主管人员从使命、目标和战略方面对企业当前所处位置进行评估。然后，审视组织内部和外部环境，找出
18、需要变革的战略因素。外部和内部环境出现的情况可能需要重新确定企业使命、目标，或需要在公司层面、业务层面或职能层面重新制定一个新的战略。最后，实施新的战略。,38,主要的战略管理方法1、SWOT分析法SWOT分析是优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat）分析方法的简称。这种分析方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵 。优势指组织可借以实现其战略绩效目标的内部有利特征因素；劣势是指那些阻碍或限制组织绩效取得的外部特征因素。,39,威胁是指外部环境中那些可能阻碍组织战略目标实现的特征因素。机会是指那些有潜
19、力帮助组织实现或超越其战略目标的外部环境特征因素。,外部环境,内部环境,机会（O）,威胁（T）,（S，0）,（S，T）,（W，0）,（W，T）,优势（S）,劣势（W）,40,SWOT分析的基本步骤 分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素 。构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT 矩阵。 制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；,41,运用系统
20、分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。这些对策包括：最小与最小对策（WT 对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小；最小与最大对策（WO 对策），着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；最小与最大对策（ST 对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小；最大与最大对策（SO 对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。,42,2、波士顿矩阵图法波士顿（BCG）矩阵是分析业务组合战略的一种非常实用的方法。BCG矩阵按业务增长率和
21、市场份额两个维度来区分业务，业务增长率和整个行业的增长速度有关。市场份额用来表示某业务单位的市场份额是高于还是低于其竞争对手。市场份额的高低和业务增长率的快慢，共同构成了一个公司业务组合的4种类型。,明星类,问题类,金牛类,瘦狗类,市场份额,业务增长率,低,高,高,43,明星类业务指在快速增长的行业中占据较大市场份额的业务。明星业务的重要性在于其具有持续增长的潜力。公司应对这样的业务进行投资；以使公司在未来仍能实现成长和利润。 金牛类业务指在成熟的、缓慢增长的行业中拥有很大市场份额，并处于主导地位的业务。由于这类业务不再需要大量的广告和工厂扩张投资，公司可以获取正的现金流，并可以把这些现金流投
22、资于其他风险业务。问题类业务存在于新兴、快速增长的行业，但所占市场份额很小。问题类业务具有风险性，要么成为明星业务，要么失败。瘦狗类业务指那些业绩较差的业务。这类业务在慢速增长的市场份额中只占有小部分市场份额。,44,3、波特的竞争力战略波特对大量商业组织进行研究后认为，业务层面战略是公司所处环境下5种竞争力作用的结果。 潜在的新进入者。对于潜在的新进入者来说，资本需求与经济规模是两种典型的进入障碍。买方竞价实力。信息灵通的顾客可以成为竞价实力强的客户。 供方竞价实力。供应商的多寡与替代品供应商的可获性是影响供方力量的关键因素。 替代品的威胁。产品替代品的威胁在于成本的改变和消费趋势的变化。
23、竞争对手的挑战。波特常常把为争夺竞争市场位置所采用的不规则、图谋不轨的竞争比喻为“广告性群殴”。,45,为了在5种力量中寻找竞争优势，波特建议公司可从以下3种常用的竞争战略中选择其中的一种： 差异化战略：是一种试图使自己公司的产品或服务区别于本行业其他公司的战略。 成本领先战略：企业往往热衷于寻求高效的生产设施，并通过严格的成本控制努力降低成本，从而使其比竞争企业具备更有效的产品生产能力。低成本定位可以使企业保证质量和维持合理利润的前提下，与对手展开价格竞争。集中化战略：组织通常将全力集中于某一特定区域市场或消费群体。,46,4、合作战略在有些情况下，与其他企业开展合作比对抗更能赢得竞争优势。
24、当一个行业中的企业开始与其他企业联合起来推动创新、开拓市场、追求共同目标之时，合作战略便开始大行其道。建立合作伙伴关系曾经是小企业增强市场控制能力或追求进入国际市场主要采用的战略。 在合作方式上，组织可以采用多种方式来建立合作关系，如建立优先供应商制、战略业务伙伴、合资关系，或兼并与接管等。,47,战略实施 战略实施即把战略付诸行动。新战略一旦选定，就会通过领导、组织架构、信息和控制系统以及人力资源的变革等方式具体实施。 1、领导领导是使组织成员做出有利于战略实施行动的一种影响力。它包括劝导、激励和改变企业价值观与文化。管理者寻求实施一项新战略时，常常要向员工发表演讲，发布规章，建立团队，说服
25、中层管理者一起为公司共同的远景奋斗。在战略制定过程中，领导如果让员工参与，将会使战略实施变得比较容易 。,48,2、结构设计组织结构设计的起点通常是组织结构图，它涉及管理者的职责、授权程度及机构、部门和分部的调整。结构还与分权的程度、任务设计和生产技术有关。3、信息与控制系统信息与控制系统包括薪金体系、奖金激励体系、资源配置预算、信息系统和组织制度、政策和程序。变革这些系统是完成战略实施的主要工具。 4、人力资源组织内的员工就是组织的人力资源。为了实现战略目标，人力资源部门的职能是招聘、挑选、培训、调任、提拔以及解雇员工。5、实施全球战略组织结构设计在成功融入国外文化的同时，还要把国内外的运作
26、模式结合起来。,49,案例： 汇丰缘何入股平安 2002年10月8日，汇丰集团（）与中国平安保险股份有限公司在上海签署认购协议，以亿美元（约人民币50亿元）认购平安保险公司股份，持股比例为10%。此次增资后，平安的净资产将达到人民币120亿元。 汇丰集团的前身香港上海汇丰银行有限公司，1865年在香港成立，同年在上海及伦敦开设分行。以它为业务核心不断扩张壮大起来的汇丰集团，今天已经成为涉及私人银行、工商银行、企 业银行、投资银行和保险等诸多领域，业务覆盖欧洲、亚太、美洲、中东和非洲等地区的金融服务机构。到2002年6月30日为止，汇丰集团的资产总值已超过7460亿美元。2001年， 汇丰在全球
27、的保费收入达77亿美元。136年来，汇丰在中国的业务从未间断过。目前它是香港特别行政区最大的本地注册银行和三家发钞行之一，还是中国内地分行最多的外资银行，在中国内地九个城市十个网点向当地居民和企业提供外币服务。,50,近两年来，汇丰集团在中国的业务重心呈现向内地倾斜的倾向：2000年5月，汇丰中国总部从香港迁至上海浦东；2001年12月29日，香港上海汇丰银行参股上海银行，以6260万美元购买上海银行8%的股份；在不到一年的时间里，又再次斥巨资参股平安保险10%的股份，充分体现出这一外资金融巨头对中国市场的看重。汇丰为什么会选择平安作为它涉足中国保险市场的第一位合作者? 首先，应该是平安保险良
28、好的股权结构和国际化的经营管理模式吸引了汇丰。在汇丰入股上海银行的签约仪式上，汇丰银行主席艾尔顿讲过这样一段话：“汇丰看好上海银行，一方面是上海银行有与外资银行合作的经历，合作平台好；另一方面是它的股权结构，吻合现代企业管理制度的要求，在国内是绝无仅有的，自然会引起汇丰银行的兴趣。”而这些特点也恰恰是平安保险的优势。,51,其次，平安保险公司在中国内地拥有庞大的网络资源、良好的品牌和声誉。有业内人士分析认为，汇丰参股平安的目的不仅仅在于立即赢得利润，而是要尽快实现本土化的目标。因为中资保险公司的网点资源、客户资源都是外资金融机构难以很快建立的，而中资保险公司也需要外资金融机 构的资本补充、管理
29、经验和国际优势。第三，两者有一致的经营目标和发展方向。2002年8月，汇丰银行在中国内地开设了首间卓越理财中心，为客户提供融汇本地经验和国际网络的一流个人金融服务。无独有偶，平安保险设在上海，为高端客户提供专业理财服务的机构，也被命名为“卓越理财中心”。而且，从2002年下半年起，平安保险在寿险业务员中积极推广顾问式行销，并着手建立一支高素质、具有专业理财服务能力的个人理财规划师队伍。在个人金融服务领域，双方有共同的发展目标。还有一个引人注目的共同点是，双方都对网上业务兴趣浓厚。,52,9月30日，汇丰获准在中国内地推出网上银行服务，力求借助汇丰在全球网上银行服务的成功经验，为中国市场的客户提供优质的网上银行服务。同样，平安近几年对电子商务的巨额投资让它的保险同行羡慕，在科技平台上的优势已经逐渐成为其实现差异化经营的强大后盾。中国保险报，2002年10月11日,
