1、第六章 领导,本章内容,领导概述 领导理论 人性假设与激励理论 沟通,学完本章后，你应该能够： 1、明确领导、激励和沟通的含义； 2、会区分领导与管理的区别； 3、明确领导者的权力来源； 4、明确激励的本质、描述激励的基本过程； 5、掌握领导理论和激励理论，并会运用； 6、了解沟通的类型；掌握沟通障碍的原因及其克服； 7、掌握正式沟通和非正式沟通网络的类别与特征。,引例：鹦鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色
2、暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：NO 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板,故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，觉得什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人,第一节领导概述,领导的定义 领导权力的构成 领导与管理的区别 领导工作的原理,一、领导的概念 （1）泰勒 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。 （
3、2）斯托格迪尔 领导是对组织内个人施加影响力的活动过程。 （3）戴维斯 领导是说服他人热心于一定目标的能力。共同点： （1）领导要施加影响力； （2）领导是一个过程； （3）领导必须实现某种目标。,根据有关研究表明： 员工的才能得以发挥，60%来自上级领导者的职权；40%来自上级的鼓励与引导。 领导的定义： 领导是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。 三要素：要有部下、影响力、目的。 领导的本质：组织成员的追随与服从。,二、领导的权力,领导的核心在权力，即影响力。 影响力通常指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。,领导权力,构 成,职位权力,非职位权力,法定
4、权,强制权,奖赏权,专长权,感召权,影响因素,传统观念 职位因素 资历因素,品格 才能 知识,领导权力的构成及影响因素,张厂长的影响力张先生受命前往一家亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯迟到的员工也不迟到了。请问：是什么权力使张厂长产生了如此大的影响力？A、专长权 B、感召权 C、法定权 D、B和C,三、领导与管理的区别,（1）范围不同：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。 （2
5、）对象不同：领导的对象是人，而管理的对象除了人之外，还有物、财、信息。 （3）权力的基础不同：管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。,领导者即担任领导工作的人。或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。领导者与管理者的差异： 任命：领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生。管理者：是被任命的。 影响力的来源：领导者：权力影响力（职位权力）非权力影响力（个人权力）管理者：来自所在的职位所赋予的正式权力。,四、领导者,究竟是领导者就一定是管理者？还是相反，是管理者就一定是领导者？ 一般地讲，
6、一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两者分离的情形。 领导者并非一定是管理者（如，非正式组织的头头） 管理者不一定是领导者（因为领导的本质在于部下的服从）,五、领导工作的原理,指明目标原理 协调目标原理 命令一致性原理 直接管理原理 沟通联络原理 激励原理,第二节 领导理论,领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论,一、领导特质理论,1、领导特质理论 侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。,2、领导特质理论中涉及的主要性格特征 A、身体特征指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。 B、个性特征领导者的自信心、成
7、就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性，责任心、幽默感等。 C、才智特征（能力特征）包括：管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及语言表达的流畅程度等。,3、区分领导者与非领导者的七项特质研究结论：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识、外向性。,4、评价 A、它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。 B、领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。 C、难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为
8、，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。,二、领导行为理论,行为理论试图解释用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。,1、三种领导方式理论 代表人物是美国心理学家怀特、李皮特。 专制式领导 民主式领导 放任式领导,2、利克特的四种管理方式理论 行为科学家利克特通过借鉴领导方式连续统一体理论，以数百个组织机构为对象，提出了领导的四系统模型。根据领导者在运用自身权力过程中所表现出来的专制独裁的程度高低，以及民主参与程度的强弱，把
9、领导方式划分为四类： 剥削式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民主领导参与式的民主领导,3、领导连续流理论（连续统一体理论） 基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍母与施密特提出了领导连续统一体理论 坦南鲍母和施密特认为，领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式,而是在这两种极端之间,以领导者为中心还是以部属为中心程度不同而存在着一系列领导方式。 在这个意义上，连续统一也是一种权变理论。,坦南鲍姆和施莱特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导者不一定是专权的人，也不一定是放任自由的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提
10、供这种可能。,4、四分图理论（二维构面理论） 美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究，研究结果将领导方式分为关怀维度、定规维度两个纬度或构面加以描述。 A关怀维度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀 B定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。,结论：有效的领导方式：高定规、高关怀。高定规、低关怀的领导方式效果最差。,5、管理方格理论 理论界普遍认为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆
11、顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。 对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等 对人的关心则主要表现在个人对实现目标所承担的责任，保持对职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。,1.1型(贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务。 1.9型(乡村俱
12、乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。,5.5型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。9.9型(战斗集体型管理)对工作和对人都极为关心,既高度重视组织的各项工作,又能通过沟通与激励,使部下自觉自愿齐心协力。,三、权变理论,权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。 权变理论主要包括：菲德勒模型领导生命周期理论路径目标理论领导者参与模式,1、菲德勒模型观点：并不存在一种普遍适用或
13、最好的领导方式，采用哪一种方式最为理想取决于各组织的环境、任务、领导者、小组的行为，以及领导者与下属的关系等。S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。,（1）LPC问卷 关系导向型：把最难共事的同事描述的比较有利。 任务导向型：对最难共事的同事看法很不利。 （2）领导环境的划分菲德勒认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。,任务型,（3）结论 在环境非常有利或不利的情况下，任务导向型的领导方式较为有效。 在环境处于中间状态时，关系导向型的领导方式较为有效。,2、领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学心理学
14、家卡曼提出，后由何塞和布兰查德进一步发展。主要观点：领导者的行为方式应适应其下属的“成熟度”。,成熟度指人们指导其自身的行为，承担其责任的能力与意愿。它包括：任务成熟度：指知识、技巧、能力和经验。心理成熟度：承担任务的动机和愿望。,四种成熟程度 不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信. 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能. 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望. 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,四种领导方式 命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。 说
15、服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式. 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式. 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,四、领导艺术,1、履行职能的艺术 包括：沟通、激励、决策、授权、用人等。 2、提高领导工作有效性的艺术 包括：正确安排时间、处理好各方面
16、的关系等。,关于领导艺术的寓言：两只刺猬,两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。 领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则,第三节人性假设与激励理论,基本的人性假设 激励理论,故事:渔夫、蛇和青蛙,一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔
17、夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前,管理启示： 激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。,一、人性假设,1、经济人假设 认为人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。 麦格雷戈的X理论就是对经济人假设的概括。 管理方式：通过强制、处罚、解雇等手段来迫使他们工作，实行高度控制的集权和独裁管理。,2、社会人假设 认为人是
18、受社会需要所激励的，集体伙伴的力量要比上级主管的控制力量更加重要。 管理方式:领导者应关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。,3、自我实现人假设 认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。 麦格雷戈的Y理论就是对自我实现人假设的概括。 管理方式 :管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力 ,所采用的激励方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我控制，自我管理，参与决策，分享权力.,4、复杂人假设 认为组织中存在着各种各样的人，不能把所有的
19、人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。 管理方式:认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。,二、激励的含义和过程,1、含义 从心理学角度讲，激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。 可以从以下三个方面来理解激励这一概念。 （1）激励是一个过程。 （2）激励过程受内外因素的制约。 （3）激励具有时效性。,2、过程 激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（
20、未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。,三、内容型激励理论,领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。这就是内容型激励理论的核心主张。,1、需求层次理论 马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需求层次论是研究人的需求结构的理论,主要理论要点： （1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现需要。 （2）只有尚未得到满足的需要才具有激励的力量。 （3）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。 （4）同一时
21、期内可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。但每一时期内总有一种需要占支配地位。人的激励状态取决于其主导需要是否满足。,2、双因素理论 赫兹伯格 理论要点： 将影响人的工作积极性和效率的工作条件或环境分成两类： A、保健因素：不具备时不满具备时不会产生很大的激励；来自：工作以外（环境） B、激励因素：不具备时不会引起不满具备时产生很大的激励。来自：工作本身,双因素理论的贡献： （1）提醒管理者不要期望只通过外在奖励就能激励员工，必须重视内在奖励。 （2）激励因素的发挥建立在保健因素到位的基础上。,3、激励需求理论 激励需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。他认为在人的生存需要
22、基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：成就需要权力需要归属需要,四、过程型激励理论,与内容型激励理论主要研究人的需要的类型和内容（是什么推动着人的行为）不同，过程型激励理论则研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程（人如何产生特定的行为）。,1、期望理论美国学者弗鲁姆在1964年提出。基本观点：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来,去做某些事情。 期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E) 效价(V),效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E 高 * V 高 = M 高E 中 * V 中 = M 中E
23、高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低E 低 * V 低 = M 低,公式同时还表明，在进行激励时要处理好三个方面的关系，这三个关系也是调动人们工作积极性的三个条件。 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系,2、公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的. 基本观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。,五、行为修正型激励理论,这种理论是把个人看做“黑箱”，试图避免涉及人的
24、复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。,1、强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。,根据强化的性质和目的，强化可以分为四类： 正强化 负强化 惩罚 自然消退,强化理论认为,管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上,惩罚虽然在表面上会产生较快的效果,但其作用通常仅是暂时的,而且对员工的心理易产生不良的副作用.负强化和自然消退对员工行为的影响作用也不应该
25、轻视.因此,四种行为强化方式应该配合起来使用.,例：你手下的一名工人操作一台噪声很大的设备但没有带耳塞,违反了公司的安全条例.这样一来,他自己显得很痛苦,这是你和他都不愿意看到的结果.这种事情,你有两种处理方法:一是提醒他,让他带上耳塞试试.果真带上耳塞之后,这位工人感到噪声消失,于是自觉执行公司的安全条例.另一是对这位工人说:”你不带耳塞,违反了公司的安全条例,我责令你停职三天,回去反省一下这些安全措施有多重要!”以上两种处理办法( )A、分别是正强化和负强化B、分别是负强化和惩罚C、都是负强化 D、都是惩罚,当代激励理论的综合,波特劳勒模式 特点:“激励”导致一个人是否努力及其努力程度;工
26、作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的程度;奖励要以绩效为前提;是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报酬是否公平.,六、激励方法,物质利益激励 目标管理 榜样激励 工作激励 信任关怀激励 荣誉激励,“同态心理”与管理激励,在某个村头的中午时段，有两只黄尾雀从某个时间开始老是袭击路人，奇怪的是受攻击的总是骑摩托车的人。这对夫妻黄尾雀，一个出去觅食，一个守在路口等待袭击路人，天天如此从不错过，搞得那些骑摩托车的人很不安宁。村里的人搞不清楚是怎么了，村里的黄尾雀很多，以前从来没听说攻击人类。后来才知道，有个人曾经贪食野味，在中午时间取了黄尾雀的蛋，因为他是骑着摩托车去的。
27、黄尾雀无法辨别骑摩托车的是谁，于是看见这类人路过就开始报复。,报纸上也做过类似报道。某年8月下旬，天津郊区的一个小女孩在田间发现一只外形奇大、翅膀布满花纹和斑点的蝴蝶，于是把它带回家玩。半个多小时后她推开自家房门，发现院内到处落满了各种五颜六色的蝴蝶，起码数百只之多。小女孩急忙叫出父亲，父亲也不知所措，赶紧让女儿把蝴蝶放了。救驾成功，众蝴蝶这才慢慢散去。倘若小女孩要了那只大蝴蝶的命，不知结局会怎样。,所谓“同态心理”就是指以对方的态度来确定怎样对待对方，以对方的行为作为自己行动的基本原则。说简单一点就是“对等”，你对我如何，我就对你怎样。人类历史的初期所普遍存在的“以牙还牙”、“血亲复仇”，都
28、是“同态心理”的表现。虽然人类社会已经进化到更加文明的程度，但这种基本的“同态心理”似乎是难以超越甚至是无法改变的人性特征。 这一现象给管理者的启示是，“同态心理”是员工激励的重要源泉。,故事:猎狗与兔子,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：你们两个之间小的反而跑得快很多。猎狗回答说：你不知道我们两个跑的目标是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。,猎人想，猎狗说的是对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来了几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏
29、效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们
30、抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？,猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？于是，有些猎狗离开
31、了猎人，自己抓兔子去了。,第四节沟通,沟通的含义及过程 沟通的类型 沟通的障碍及其克服 沟通的网络 冲突与谈判,故事:金人,曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子
32、，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。,管理启示： 最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。,一、沟通的含义及过程,1、含义 沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。任何沟通都是“两方”之间的一种交流和联络。,2、过程 信息的沟通包括四个基本的要素：信息的发送者、信息的接收者、所沟通的信息以及信息沟通的渠道。 信息沟通的过程可以划分为如下几个步骤： 信息的发出 信息的传递 信息的接收 信息的反馈,沟通过程模型,二、沟通的类型,1、按照途径的不同，可以分为正式
33、沟通与非正式沟通 正式沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。 非正式沟通包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。 非正式沟通的特点是，其信息传递的媒介和线路均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。,2、按信息传播的方向划分，有上行沟通、下行沟通和横向沟通。 上行沟通是指自下而上的沟通。 下行沟通是指信息自上而下的沟通。 横向沟通是指组织内部同级机构之间或同一层级人员之间的信息交流。,三、沟通的障碍,1、发送者方面的障碍 在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在： 表达能力不佳
34、 信息传送不全 信息传递不及时或不适时 知识经验的局限 对信息的过滤,2、信息接受者方面的障碍 从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有几个方面： 信息译码不准确。 对信息的筛选。 对信息的承受力。 心理上的障碍。 过早地评价。,3、信息沟通渠道方面的障碍 选择沟通媒介不当。 几种媒介相互冲突。 沟通渠道过长。 外部干扰。,4、改善沟通效果的措施 发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以接受的语言和方式来传递信息。 发送信息要准确，及时和适时。 选择最适宜的沟通媒体。 运用好反馈。 尽量减少沟通环节，缩短传递的渠道，以免信息失真。 接受者要积极倾听。 接受者要克服各种心理障碍。,四、沟通
35、的网络,信息沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式，包括：正式沟通网络 链式、轮式、Y式、环式、全通道式非正式沟通网络 群体式、随机式、单向式、闲谈式,五、冲突与谈判,1、冲突的含义及原因 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突的原因大致可归纳为三种：沟通差异、结构差异、个体差异。,2、冲突观念 传统观点:冲突是有害的,应该避免. 人际关系观点:冲突是必然存在的,应该接纳. 相互作用观点:冲突并不都是有害的,应该鼓励冲突.,3、冲突的管理方法 （1）缓解冲突的方法回避、迁就、强制、妥协、合作 （2）提升冲突的方法 改变组织文化 、引进外人、重新构建组织,4、谈判 谈判是
36、两个或更多个以上，既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为。 谈判的结果和谈判的形式有两种情况：零和谈判和双赢谈判，其关键在于谈判双方的力量和态度。,案例：谁的方式更有效,高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25 、利润下降了 10 ，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。,会上，高总说： “ 我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，
37、我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人。”,部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡
38、献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。,然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。,1. 高总是一位（ ）领导。 A. 专制型 B. 民主型 C. 放任型 2.李燕对员工的看法属于（ ）假设。 A. 经济人 B. 社会人 C. 自我实现人 D. 复杂人 3.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（ ）。 A. 高关系，低工作 B. 低关系，高工作 C. 高关系，高工作 D. 低关系，低工作,4
39、.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（ ）。 A. 正强化 B. 负强化 C. 惩罚 D. 自然消退 5.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于 （ ） 。 A. 非正式沟通 B. 环式沟通 C. 平行沟通 D. 口头沟通 6.根据领导者所应该具备的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（ ）。 A. 人际技能 B. 技术技能 C. 概念技能,7.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（ ）。 A. 高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B. 高总的方案和李燕的方案都会奏效 C. 高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证 D. 李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的 8.针对该公司已成了 “ 俱乐部 ” ，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例，分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？,思考题,当一条开会的通知登在一份分发给每一个人的消息简报中后,仍然有不少人没有按时来开会.事后获悉,很多人说他们不知道要开会.请分析这里面出现了什么问题?原因何在?,
