1、基于 SWOT 分析的家乐福战略探析摘要：本文对家乐福进行了内外部环境分析，在此基础上建立 SWOT 矩阵、制定了相应战略、对战略进行选择，并提出了战略实施与监控的办法。旨在帮助家乐福利用外部机会、发挥企业内部优势，在竞争激烈的中国零售市场抢占更大的市场份额，并强化其在中国的品牌形象。关键词： 家乐福 SWOT 分析 战略 外部环境评估矩阵 内部因素评估矩阵1 家乐福简介成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界 30 个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超
2、市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销售额增至 726.68 亿欧元，员工总数超过 43 万人。1995 年 12 月，家乐福在北京成功地开设了当时中国首个规模最大的超级购物广场，北京创益佳店，成为大型超市的领跑者。目前，中国是家乐福最重要市场之一。根据据最新统计，截至 2011 年 12 月 31 日，家乐福中国内地门店总数为 203 家。下图为 1995 年到 2011 年间家乐福在中国的累计开店数量统计。19951996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011
3、050100150200250累 计 开 店 数 量2 家乐福的外部环境分析2.1 机会因素（ OPPORTUNITIES）分析O1：中国经济发展迅速，消费需求增长进入 21 世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是 2003 年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。在我国经济持续快速增长的发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。随着我国经济市场化程度的不断提升，我国的经济进入了快速发展的快车道，城镇居民的可支配收入快速增加，内部需求将进一步扩大，未来的消费政策与消费环境也将
4、发生变化，这些变化都会持续刺激新的消费增长。据报告指出，我国属于低消费、高储蓄国家，我国居民同世界各国其他相比，消费率平均要低 15%-20%，平均消费率基本在 60%左右，内部消费不足已成为经济增长的阻碍。从长远角度来看，受惠于经济持续快速发展，居民可支配收入的快速增加，城镇居民的消费需求也会随之增长。目前，国内的消费结构已经朝发展性消费转变，所以消费支出增长的空间较大。O2：中国零售业的崛起这些年来，随着国内开放的进一步加大，我国零售业呈现了“多元化”发展的态势，在综合零售中，超级市场成为主力业态，店铺数目增长较快，单店销售规模持续提升。行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润增长点，零
5、售业也必然在这种大趋势下出现新一轮的快速增长，而“家乐福”这样的外资企业，凭借着自身先进的管理水平和资本运作能力，将更能够有力的开拓市场空间，加快发展，在中国大显身手。O3：中国地区经济发展不平衡带来的机会经济的发展带动了零售业的发展，但是我国连锁零售业发展与经济发展的不完全同步，存在较大的地区差异，地区发展失衡。受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展存在比较明显的失衡状况。一方面，各区域之间的发展失衡，华东、华中地区的发展速度和规模明显高于西部地区。从连锁零售门店的分布来看，地区差异较大，东部沿海地区连锁门店较为密集，竞争激烈，而在西部的城市地区，零售业
6、的发展潜力较大。另一方面，在同一区域内，不同城市间的发展差距较大。北京、上海、广州等特大型城市，以及东部沿海发达地区，无论在发展速度、企业规模、经济效益等方面都大大高于其他城市和地区。O4：中国入世，放开对外资零售企业的限制在中国加入 WTO 以后，根据国际经济形势发展的要求，中国对商业环境所在的地域、时间、资本及条件进行了适度的变化，有力的促进了外资在华的投资。在这期间，政府也放宽了国内市场的准入制度，同时对于外资超市的审批也进行了简化，允许一些行业和商品进入我国市场，把一些相对较小规模的外资企业交付各地的省级商务部门审批，简化了程序。根据 2001 年 12 月 11 日我国加入世界贸易组
7、织的承诺，3 年后，外资企业在我国内地开店将不再受到国内关于股权比例以及店面数量、区域的限制。2004 年 12 月 I1 日，中国宣布允许外资全面投资国内零售业。外资零售企业的发展进入了前所未有的快速增长期。目前全球前五十大零销商如沃尔玛、家乐福、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国。外资零售企业的发展会给中国的经济带来新的力量，促使整个零售行业快速前进发展。O5：超市运营管理相关的先进技术的发展及应用目前在大型超市的经营管理过程中大量应用着先进的科学技术以改善其工作效率、从而提高自身的竞争力。其中主要包括：信息，通信处理技术；现代的物流系统；自动传感技术；商品包装技术等等。2
8、.2 威胁因素（ THREATENS）分析T1：大型超市竞争激烈在 2005 年零售市场完全开放后，参与竞争的对手越来越多，竞争也越来越激烈。如上文所提，目前全球前五十大零销商如沃尔玛、家乐福、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国。由于大部分零售商都将自己的精力都放在了中国这个潜力巨大的市场，因此竞争格外激烈。许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。同时，中国本土的大型超市也在迅速崛起。随着市场竞争程度不断加剧，外资超市运营成本高的劣势逐渐显现，比如硬件成本、管理成本、包括高管薪酬等等，比本土的民营企业要高出很多。从全国来看，门店数量、销
9、售规模，家乐福、沃尔玛、乐购等外资零售巨头均占据绝对优势，但几乎每一地方区域里都有一个本土超市独领风骚。北京的物美、上海的联华、福建的永辉、湖南的步步高、以及重庆新世纪，在当地市场的占有率远超外资。T2：其他零售业态对超市的威胁此外，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。服装、电器、水果等连锁专卖店等其他零售业态作为零售行业崛起的新贵，发展潜力巨大，消费者越来越倾向于到专卖店享受专业化的服务。这在一定程度上也分流了大超市的客流。T3：网络购物的兴起对传统零售业的威胁随着网购规模在社会消费品零售总额占比的日渐增加，传统零售业开始面临来自
10、网络购物方面前所未有的冲击。传统零售业的零售店过度膨胀，而零售业利润持续下滑，以及来自网络零售的客户分流，使得零售商们的生存压力越来越大。电子商务在让消费者省钱的同时，相对传统零售企业提供更好的服务：比如送货上门、货到付款、七天免费退换货。网络购物对传统零售业形成倒逼机制：逼迫传统零售业提前转型，为顾客提供更低的价格、更好的服务。T4：消费者越来越理性中国居民收入水平进一步提高，城市消费需求呈多元化趋势，消费者的行为及购买模式也在发生变革。消费者除了对购物环境的需求外，购买的需求更加理性及多元化，对健康及绿色食品的需求也正不断增长。由于零售企业越来越多，商品供应充足，购买者的力量越来越大，这迫
11、使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。标准化产品越来越多，不同大型综合超市出售商品差异越来越小，可选的购物场所很多；在不同地区，对价格、服务的敏感性不同消费层次的消费者不一样，存在较大的区域性差异，诸多因素影响着消费者的购买决策与能力，使得大型综合超市越来越重视以消费者需求为中心点。T5：供应商由弱势向强势转变家乐福最重要的经营理念之一便是“低廉的价格” 。为了弥补低价销售的利润损失，家乐福会压低供货商的价格，而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，这样便会形成一个恶性循环。此外，由于家乐福长期向供应商收取高额进场费。经推算，各项进场费用最
12、高可达到供货商在家乐福实现营业额的 36左右。高额进场费导致其与供应商关系相对紧张，几大知名食品厂商如康师傅、中粮等相继揭竿而起，同家乐福就“进场费”问题进行谈判， “进场费”风波不断。这就使其面临着供应商流失的威胁恶化的零供关系不仅使家乐福面临供应商流失的威胁，同时也阻碍了家乐福在中国的扩张。2011 年，由于家乐福对供应商提出更为苛刻的渠道费，供应商纷纷减少对家乐福二三线门店支持，使家乐福在长春春城店和绍兴镜湖店相继关闭。同时，由于商品的品质不能得到供应商的保障，家乐福还会面对失去消费者忠诚度的威胁。2.3 外部环境分析矩阵（EFE Matrix）3 家乐福的内部能力分析3.1 优势因素（
13、STRENGTHS）分析S1：先发优势作为最早进入中国市场的外资超市之一的家乐福，在很多城市建立相应的店面，通过抢先占领了市场，赢得了企业的利益。作为市场的先行者，家乐福在品牌的打造上、成本的采购、顾客的吸引上，相对于后加入的超市，具有更多的市场优势与契机。作为大型连锁超市的开发者设立新店，获得了开发者利益。开发者作为市场的最先参与者，相对于后发者而言，能掌握更多差异化优势与更多的机会。通常，先入的超市在规模上往往要比后加入的超市规模要大，正因为这个原因，家乐福、沃尔玛等外资超市通过借助规模化效应、获得商品的低成本引进以及管理方面的经验优势。同时外资超市相对于后进入的国内的本土化超市在吸引顾客
14、方面也具有较为有利的条件。S2：选址科学家乐福的名称“carrefour”本身在法文中的意思是“十字路口” 。家乐福的第一家店是1963 年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，开业之后生意火爆。大家去家乐福的时候都说去十字路口，把店名给忘了。优越的地理位置，是家乐福十字路口成为家乐福选址的第一准则。家乐福在中国的标准是公共汽车 8 公里车程，不超过 20 分钟的心理承受力。S3：本土化经营作为首批进入中国的外资零售企业，家乐福初期在中国的成功正是凭借其灵活的本土战略，实现了迅速扩张。家乐福进入中国后，先后成立了五个区域采购部，区域差别小的商品实行全国联合采购。但同时又赋予门店一定的采购权限，针对本
15、区域特色商品可以采购，这种“采营合一”的模式对家乐福早期的领先功不可没。家乐福在进入中国时的选址原则也是根据中国市场的特点而进行了调整，那就是依据当地的人口密度选择城区作为商店的地址，并将大型超市定位在临近市中心的地区而不是较偏远的郊区，只提供有限的产品种类但是加大了库存量。S4：规模化经营为了实现规模经济，家乐福尽量在大城市中建立尽可能多的商店。这样做的结果就是家乐福的规模化效应非常明显。虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失
16、将很巨大。可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势：大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；同时，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。S5：灵活的采购政策家乐福进入中国后，先后成立了五个区域采购部，区域差别小的商品实行全国联合采购。但同时又赋予门店一定的采购权限，针对本区域特色商品可以采购，这种“采营合一”的模式对家乐福早期的领先功不可没。不同于沃尔玛的“集中配送” ，家乐福要求由供应商送货上门，他们认为这样可以节约更多的成本。S6： IT 系统和管理程序的集中化先进的 IT 系统和集中化的管理程序帮助家乐福进一步提高运营效率、节
17、约大量的成本。家乐福在 2002 年就引进了 GNX 系统，通过这个平台可以和供应商在线交流信息，从而使商品流通的效率最大化。3.2 劣势因素（Weaknesses）分析W1：分权管理模式所产生的问题不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权利下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活的应对当地市场的变化。家乐福的单店分权管理使得店长可以因时制宜，在第一时间进行单店大力促销，灵活、务实的管理方式帮助家乐福实现了较高的本土化。但在另一方面，分权模式也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内部管理和国际品牌形象，还在门店数量大幅增长的情况
18、下限制了规模经济的发挥。2006 年多名管理层因受贿被捕，突出反映了家乐福采购中的商业贿赂弊端。随着家乐福门店逐渐增多到百家以上的规模，适当增加总部的集权，将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本节约及统一营销等方面获得明显的又是。为此，家乐福成立了 CCU 城市采购中心，讲以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的 CCU 采购中心。但是 “削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，导致店长集体出走。没走的店长也不再有以前的冲劲。家乐福的拓展也因此受到严重影响，发展步伐放慢。W2：扩张模式缺乏灵活性目前，大中型零售业在中国三级市场的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大
19、卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自2007 年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过 2009 年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。家乐福则沉浸于过去的成功，在门店布局上过于集中于一二线中心城市。此外，家乐福由于自身发展历史上曾经并购后的整合瓶颈，对并购有了成见与恐惧，从而很少使用大宗并购方式拓店，基本都独资开店，也限制了扩张速度。W3：盈利模式有争议目前，国内外大型连锁零售商的“掘金” 方式大致有四：商品进销差价、优化供应链
20、成本、压缩管理成本、向供应商收取进场费以及各种销售返佣折扣。业内人士认为，家乐福的主要盈利方式，至今仍锁定最后一种，即“向供货商要利益” 或曰“向上游融资”。数据显示，家乐福的收益，约有 30%-40%来自进场费。值得一提的是，这种被供应商视为“盘剥”的做法，如今已被越来越多的人视为商业末流。W4：压榨上游供应商借鉴中国家电等连锁业依靠收取通道费成长的盈利模式，家乐福也“本土化”的对供应商收取名目繁多的进场费、堆头费、促销费、节日费等。通过向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。在零售业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售
21、企业自身的高盈利。但在中国零售业态快速发展的大趋势下，家乐福靠收取高额入场费获取利润的行为显得不再合时宜。中国连锁、大卖场等零售业态经过 20 多年的发展，已经发生了诸多的变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。而家乐福却还在固守着依靠向供货商收取高额入场费的赢利模式压榨供货商，而且其赊账周期（50-60 天）也比沃尔玛（28 天）大润发（30 天）等同行要长。3.3 内部因素评价矩阵（IFE Matrix）4 基于 SWOT 分析的家乐福战略分析与选择4.1 基于 SWOT 分析的战略制定与选择家乐福的发展战略指标体系已有前两章的内外部因素分析获
22、得，本章将以此为依据进行战略分析。（SWOT 矩阵）4.1.1 优势 机会（SO）战略在中国经济飞速发展，零售业迅速崛起的大背景下，家乐福应该抓住中国市场的机会，继续深化其在中国基础不错的本土化经营。同时利用规模化经营的优势，为消费者提供更多优质低价的产品。充分发挥自身的优势，在中国市场取得更好的成绩。4.1.2 劣势 机会（WO）战略针对自身的劣势，家乐福应从以下几方面来扭转局势：首先，向集权式管理转变，以应对之前的分权式管理模式所产生的一系列问题。家乐福已经开始了这样的转变。需要注意的是，在改革的过程中，要将员工绩效等同步改革，防止员工流失。其次，抓住中国零售业区域发展不均衡的机会。积极向
23、西部城市及二三线城市扩张，占领市场先机。同时，除了大型卖场外，家乐福还可以积极尝试其他零售业态，如：小型卖场、购物中心等形式，以克服盈利模式有争议的劣势。同时可以更好的满足消费者。最后，能够设立大卖场的城市与较佳地域将越来越少，并购优质的竞争对手可以使并购方短期内获得更大的市场份额，从而使自己形成规模效益。家乐福的并购行为已经落在沃尔玛的后面了。4.1.3 优势 威胁（ST ）战略为了应对网购对零售业的冲击，家乐福应该尽快开展网购业务。竞争对手中，沃尔玛已经推出了旗下山姆会员店的网购业务，麦德龙近日也高调宣布开展网购业务。这方面显然家乐福有些落伍了。4.1.4 劣势 威胁（WT）战略家乐福与供应商的零供矛盾已经严重到影响家乐福扩张的程度了。家乐福必须重视这一问题。在这一点上，家乐福应该向竞争对手沃尔玛学习，只有建立和供应商共赢的机制，与优质供应商形成战略联盟关系，才能解决家乐福在零供矛盾不断激化的困境。同时，以消费者需求为导向，构建内部管理体系，本着一切为消费者服务的想法，提高企业服务水平，使消费者在家乐福的每一次购物成为一种舒心的享受。4.1.6 家乐福的竞争战略组合从某种意义上说以上每一种组合都是可能的战略组合。同样地，对每一种组合的考虑
