1、绩效考核操作实务,基 业 常 兴,2,2,问题一：为什么需要绩效管理？,一 . 绩效管理概论、,3,3,1. 掌 握 绩 效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究资料显示人们会工作得较 有效，当： 他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现,4,4,2. 掌握绩效的目的 1)、说明预期的绩效 2)、增加生产力 3)、衡量工作绩效 4)、比较工作绩效 5)、人事计划 6)、员工发展 7)、晋升决定 8)、功绩调薪,5,5,绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩
2、效管理前应取集信息并对员工进行培训,3. 执行绩效管理的唯一原因 是为了帮助每个人取得成功,6,6,4.打保龄球的乐趣在于： 1)、目标明显 2)、有挑战性并可达成的 3)、立即有回馈,7,7,5.绩效管理与“P-D-S”循环,1)、Plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2)、Do（执行）阶段： 当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3)、See（考核）阶段： 当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。,8,8,最高主管之支持 结合员工
3、前程辅导 适度奖励磁机 弹性运用 员工 加薪 参与 态度 晋升 选择试行 机会 部门定期 员工 员工 表扬关切 能力 需求 奖金 重视部门 差异 灌输MBO 重要性 有挑 观念 战性 简化 初期不要 宣示推 表单 期望太高拟订具体 行决心 比较性 定期实施办法 数量化 电脑化 检讨 可达成性 教育 选定适当目标 精简纸上作业 不急功近利,绩效管理成功的因素,6.绩效管理成功的关键因素,9,9,7.绩效管理的规划与推动,最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）最高管理阶层的主动引进主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用）规划期 给员工“洗脑” 制定岗位职责、工作说明
4、书 制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度,10,10,8. 执行期和推行方式 执行期成立执行部门，HR或项目小组先试行，经不断改进修正后正式执行在执行过程中，持续改善推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行全部自行推行,11,11,问题二：绩效管理中目标制定的难点和困惑有哪些？,二、绩效目标的制定,提问、课堂讨论、个人发言,12,12,1. 难点一：目标的制定,数量目标（直线部门常用）：销售量或销售额；生产量；利润或利润率；市场占有率；良品率；投资报酬率；存货周转率；资产周转率；应收帐款周转率。手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：年月底前做成草案； 解决 等问题点
5、，以具体的方式纳入考核制度之中； 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。,13,13,2. 设 定 目 标 的 程 序,由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标,14,14,3. 理 想 的 目 标,该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心） 目标过低=无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化,15,15,把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将
6、目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%,16,16,4. 设 定 目 标 的 步 骤,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名,17,17,提出个人目标草案与上司共同审查目标草案、双向沟通 修正目标草案3) 双方签字确认,5. 个人目标设定的步骤,18,18,6. 个人目标设定的关键,1)利用20/80原则将自己的工作项目区分轻重缓急；2)将重要且有改进余地的工作项目作为目标3)客观的确定目标完成基准、进度等内容；4)设定有挑战性的目
7、标以不断提高自己的能力。,19,19,7. 个人目标权重的设计 应由其需要来决定轻重缓急，依序由重要的到不重要的，分别订下目标。 如果增加销售额最重要，则偏重于此目标，其次再重视利润，然后再设法减少销货费用，最后才把目标定在呆账比率上。,20,20,8. 个人目标权重的设计,编号 重要权数（%） 目标项目 达成基准 1 40% 甲商品销售量之增加 增加17% 2 30% 收款周转率加快 增为2.7 3 20% 滞销库存品减少 减少30% 4 10% 交货迟延次数降低 每月两次以 下,21,21,9. 销售人员的目标分解 老客户维护: 销售递增率、销量、客户满意度等；新客户开发: 潜在客户的资料
8、收集、前期工作开展、 客户开发能力等。 10. 技术人员的目标分解； 工作质量:外部通用的质量标准体系 内部的政策程序。工作时间:在规定的期限内完成任务， 花了多少单位时间来完成任务。,22,22,11. 技术服务岗位目标设计 数量: 所服务的客户数量和解决问题数量， (客户 可分大小，问题可分复杂跟简单); 质量: 客户满意度调查; 成本: 单位服务成本; 时间: 响应时间和解决问题时间。12. 管理人员的目标分解问题: 所有部门和人员都只有一个目标,这个 目标是什么?,23,23,绩效管理执行和追踪的难点和困惑有哪些？,三 、绩效管理过程问题三、 ：,24,24,1. 绩效管理的执行与追踪
9、,部属本身要如何执行目标要了解整体目标，上级目标、个人目标自我管理 自由裁量权限委让 自我启发的作用主管如何协助部属执行目标适当的授权 提高部属的工作意愿给予部属支援与协调 适时适地的交换意见适当的控制,25,25,2. 追踪的目的/原则/重点目的:发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正 ；以考核的手段来激发员工的责任意识；可提供上司与部属间定期的正式联系机会。原则 确保目标原则；效率原则；责任原则； 标准原则；关键因素原则；例外原则； 行动原则。重点 目标之设定；授权制度之建立；报告系统的建立； 目标绩效评分基准之确立；目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。,26,26,持续沟通在于其它于困
10、难 发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上,3. 持续沟通,27,27,一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙,4. 解决绩效问题,28,28,5. 目 标 的 修 正 原 因,基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件， 目标达成受到阻碍时,29,29,四、绩效评估,问题四：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？,30,30,1. 谁来评估绩效执行者本人目标执行者之上司主办评价部门（稽核、管理部门
11、、幕僚等）评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何?）,31,31,2. 评 估 方 法,依照“达成率高低”加以评估依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效,32,32,根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果 的影响减至最低2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将 员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量 部属的发展，确实地将员工的发展潜力显
12、现在评估结果中3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责,33,33,4. 评估结果调整 汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。 1)、充份了解部门人员表现发展现况 2)、运用综合判断力,34,34,5. 结果的回馈与追踪 把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见 1)、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属 创造良好的成长环境 2)、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作,35,35,1)宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为
13、“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 a、以具体事实为根据 b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。,6. 绩效考核中经常出现的问题,36,36,2)严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。 a、以具体事实为根据。 b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 严苛化的隐阱之中,37,37,3)趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的
14、分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 a、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 b、要彻底与评估标准做对比 c、要认真地执行对部属的指导、培养工作,38,38,4)月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度 a、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓 “分析评定” b、要彻底与评估标准做对比 c、日常
15、工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 d、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕 偏误”的陷阱之中,39,39,5)逻辑偏误 所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的却被丢在一边 a、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的 头脑来分析。 b、彻底相信“事实资料”。 c、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时 作看矛盾的行动，却是事实。,40,40,6)对比偏误
16、 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。a、了解自己与部属是不同的个人b、要正确地表示对每一个部属所期待的水准c、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态,41,41,7)近时偏误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误” a、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性
17、的评量 b、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以 书面记录下 来 c、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视,42,42,贵司在进行目标管理与绩效考核时， 是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？,问题：,五.绩效面谈与辅导技巧,43,43,问题： 一个人最关心的是谁？,A 自己B 与自己最亲的人C 自己最爱的人,1. 绩效面谈沟通技巧,44,44,1)、自我与满足“自我”, 人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望自己 的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满足了就不会对人采取
18、敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我”,45,45,认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力,2）、绩效面谈与EQ定义,用智障的脸对别人,46,46,3)、绩效面谈之“术”, 微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪， 切记三字经：谢谢，对不起，请！ 待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能 获得别人的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）,47,47,4).善 于 发 问,发问是最好控制下属的技巧第一个问句，第二个问句以后，下属会顺着你的思路走“善于发
19、问”可扳回下属的思路反问会引导下属通过发问、倾听和观察，了解下属的真实想法、疑虑和问题,48,48,5). 如何说服下属,自信的语气更易说服下属“牧师布道 的故事”。说服必须简单扼要。书面批评更有效。说服的场合必须舒适和安静。,49,49,了解对方的心态 充分分析准备 预先通知 打破僵局，调整气氛 先听对方表达意见 有针对性地交流（以事实为依据）,6).选择适当的沟通方式,50,50,2 .绩效评估面谈,1)绩效面谈 回馈与肯定 改进与发展 沟通与鼓励 公正与客观 2)绩效面谈的目的 了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议,51,51,3)绩效面谈的准备 避免干扰 准备充分时间
20、 选择恰当时间 选择适当地点4)绩效面谈的技巧 倾听 提问 同理心 双向沟通 信赖 问题解决导向 优缺点并重 善用自我评估,52,52,洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”,3.负 面 回 馈 的 技 巧,53,53,六.平衡计分法和 关键业绩指标KPI,54,54,1.平衡计分卡,平衡计分法的 四个问题,在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们该有什么看法？,为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务 和活动？,在财务方面，如果要在财务收支上有所收获，我们该 怎么对待我们 的股东？,为达成我们的愿景和目标，我们怎样做才能保持继续成 长和学习能力？,55,55,平衡计
21、分卡,56,56,2.平衡记分卡的四个层面：财务面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,结果性指标,财务面,传统的绩效指标,57,57,3.平衡记分卡的四个层面：客户面,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客
22、和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,58,58,4. 平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东
23、和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,59,59,5.平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期
24、内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,60,60,1.每次分数用于两个季度；2.4个季度各25%递增达成,8%5%,1.员工素质测评达中/优良（两次测评）2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时,员工学习成长（13）,1和2，每次分数用于两个季度3.每个季度指标不变4.4个季度各25%递增,5%5%5%10%,1.员工满意度85分/87分（两次测评）2.部门满意度80分/83分（两
25、次测评）3.员工流动率10%、人才流失5%4.生产力水平达到30Hrs/Kps,内部改善绩效（25）,1.每次分数用于两个季节2.每个季度指标不变,15%15%,1.大客户满意度80分/83分（两次测评）；2.客户投诉及抱怨率2%，重大投诉为0。,客户绩效指标（29）,1.按旺淡季分4个指标2.每个季度指标不变3.每个季度指标不变,15%8%3%,1.营业额22.8亿，国际国内市场各50%2.毛利率达到12.5%3.新的辅助产业投资回报率5.5%,财务绩效指标（33）,说 明,权 重,指 标 内 容,绩效管理指标,6.某企业根据BSC建立的绩效模型,61,61,7.关键业绩指标KPI,62,6
26、2,8.关键业绩指标KPI的类型,63,63,关键业绩指标KPI,备注：有圈标注的职位表示承担有KPI,人力资源部经理,64,64,9.关键业绩指标KPI的评价纬度,65,65,一、受训人/部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人做1个）,1、解决的问题；2、目的和目标；3、采取的行动简述；4、时间安排（各阶段完成时间）5、责任人、督导人、参与人员。,培训课后行动方案,66,66,二。行动详细方案制定 （受训后一周内完成并相关 部门批准后立案）,1、目的与目标；2、完成目标的方法；3、完成目标的重点、难点及解决措施；4、行动过程甘特图，给每一行动开始 完成时间、责任人、督导人；5、评估的标准与部门。,67,67,三、行动方案执行的跟进、评估和考核,1、执行责任部门：受训人所在部门；2、执行跟进部门：HR部/顾问公司；3、执行评估部门：受训人部门的上级 主管/（HR部协助）；4、执行被考核对象：受训人、受训人 部门主管；5、执行考核：受训人主管，受训人部门 主管以上的其它上级主管。,
