1、要有服务小微的情怀专访浙江泰隆商业银行董事长王钧 本刊编辑部 在王钧看来, 做小微金融业务要管好“两个人”, 一个是客户, 另一个是员工。从客户角度看, 主要是管好信用风险;从员工角度看, 要努力将全行员工培养成一支带有泰隆企业文化烙印的员工队伍, 进一步树立企业价值观信仰, 从而实现“文化是最廉价的风控”。贷款 500 万元以下客户占比 99.88%, 余额占比 93.31%;贷款 100 万元以下客户占比 96.81%, 余额占比 70.77%;户均贷款金额仅为 26.83 万元;不良贷款率仅为1.29%这一串截至 2017 年 6 月末统计的数字, 来自于一家专注小微、践行普惠、服务“草
2、根业务”的小银行浙江泰隆商业银行 (以下简称泰隆银行) 。成立于 1993 年的泰隆银行目前资产规模逾 1300 亿元, 贷款余额 800 多亿元。24 年来累计向小微企业发放贷款 300 多万笔, 累计金额 9800 多亿元, 按照每户小微企业用工 20 人计算, 直接支持了近 400 万人就业, 为小微企业、农民、城镇低收入人群等弱势群体提供了大量金融服务, 因此先后 5 次荣获“全国小微金融服务先进单位”称号。“泰隆银行能取得今天的成绩单, 最成功的经验是什么?”“我最深的体会是 24 年始终坚持小微市场定位!”本刊编辑部近日对泰隆银行党委书记、董事长王钧进行了专访。一说到小微金融, 王
3、钧的语气坚定又充满热情。让人觉得, 这位金融家在严谨中包裹着激情。最成功的经验就是坚持市场定位访谈中, 王钧思路清晰地告诉我们, 他最深的体会是坚持小微市场定位。“市场定位”这个话题打开了王董的话匣子, 他说:“成立之初, 面对激烈的市场竞争, 我们看准那些金融服务不充分的小微企业。我们觉得, 小微客户虽然小, 但也很讲诚信, 风险并没有想象的那么可怕, 关键是方法。通过吃“骨头缝里的肉”, 泰隆实现了生存与发展。2005 年, 银监会六项机制出台, 更加坚定了我们服务小微市场的信心。从 2007 年开始, 我们把服务小微的市场定位、商业模式, 从台州复制到了丽水、杭州、上海、苏州, 在不同的
4、市场经济环境下完成四个检验:检验市场定位、检验商业模式、检验风险管控和检验文化传承, 践行政府满意、监管放心、同业认可、客户信赖, 做到了义利兼顾。”“因此, 泰隆昨天坚持做小微, 今天努力做小微, 未来还会继续踏踏实实做小微。”在同业高速发展之时, 泰隆银行抵住诱惑, 不怕小、不怕慢, 表现出一种坚守定位、精益求精的“工匠精神”。那么, 是什么样的信念让泰隆银行长期坚持小微市场定位呢?王钧答道:“首先, 要有服务小微的情怀。服务小微就是服务未来, 这里能够体现我们的使命和价值。我们相信, 小微金融市场空间大、需求旺, 虽然是难题, 但不是死题。只要专注去做, 就能走出一条差异化的可持续发展道
5、路。其次, 要真心实意喜欢小微。泰隆银行成立之初只有 1 家网点, 7 名员工, 100 万元资本金, 本身就是一家小微企业。我们与小微企业感同身受、共同成长, 做他们最好的成长伙伴。再次, 不求大、不求快, 把百年泰隆作为我们的企业愿景。也许, 小微企业存活率不高, 但小微企业主生命力很强。项目倒了, 人还在, 换个项目又东山再起。另外, 小微贷款额度小、风险分散, 整体风险可控。”最大的难题就是解决信息不对称现在越来越多的同业机构看到了小微市场, 也正在逐步下沉市场定位, 参与到服务小微金融市场。但是在实际落地过程中遇到很多的困难。泰隆银行在坚持小微金融服务的过程中, 遇到的最大难题是什么
6、, 又是如何解决的?听到这个新问题, 王钧不假思索地回答说:“小微企业特点鲜明, 他们信贷需求短频快, 但是由于资产规模小、缺少可抵押资产。而且基础相对薄弱, 往往信息不齐全, 这正是小微企业融资难的核心问题。所以, 我们一直集中精力解决小微企业信息不对称问题。”王钧接着说:“经过长期的摸索, 泰隆总结了一套以广义三品三表为核心的商业模式, 初步解决了信息不对称难题。我们建立了一支占全行员工总数 50%以上的客户经理队伍, 遵循到户调查和眼见为实的原则, 与客户进行面对面沟通, 背靠背了解。我们了解信息, 主要看三品企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品;查三表水表、电表和海关
7、报表, 让硬信息与软信息交叉验证, 全面掌握客户的信息, 做到了解客户, 知根知底。”“此外, 我们还借助社区化管理, 进一步解决信息不对称问题。社区化是按一定半径辐射范围规划出支行的根据地, 要求日常营销必须在社区内开展, 而不是天女散花蜻蜓点水式的低效率营销。在支行的根据地内, 每个客户经理都会被分配到自己的责任田。通过社区化模式, 很好地解决了信息不对称, 同时, 降低了作业成本, 提高了营销效率”, 他补充道。最宝贵的财富就是泰隆员工队伍访谈中, 记者告诉王钧董事长, 有一个朋友的小孩是泰隆的一名员工。刚大学毕业就进入了泰隆, 才工作 3 年, 目前已经是某支行业务团队的总经理。刚入职
8、时, 他还是一个性格内向、不爱说话的娃娃兵, 现在已经能够带领团队开拓业务。这位朋友经常提起泰隆发展平台和用人机制良好, 还说现在每月能收到泰隆 500 元的亲情工资。“把孩子交给泰隆真放心”, 这是一位普通家长的评价。对此, 王钧从更深的角度谈了他的看法。他说, 创业之初, 泰隆的品牌、收入、平台、培训还有各项福利等各方面的基础条件都很薄弱, 招聘非常困难, 同业引进更不现实。“因此, 我们对员工格外的珍惜, 把员工的困难和需求放在首位, 努力落实员工第一的理念。此外, 我们坚持 90%以上的员工自主培养, 设立独立的培训中心, 后来改建为泰隆学院, 本人亲自担任院长。从新员工到高级管理层,
9、 所有员工都纳入到自主培训体系当中。”他告诉我们, 坚持自主培养, 初期是非常痛苦的。从大学毕业生到成熟的员工, 需要一个很长的培养期, 以致于一段时期内, 泰隆的成本收入比居高不下。经过前期的投入和培养, 现在泰隆已经拥有了一支认同泰隆文化、廉洁自律、有激情活力的员工队伍。“泰隆最宝贵的财富就是这支员工队伍”, 王钧自豪地说。最“廉价”的风控就是企业文化建设在王钧看来, 做小微金融业务要管好“两个人”, 一个是客户, 另一个是员工。管客户, 主要是管好信用风险, 泰隆用广义的“三品三表”解决了信息不对称问题, 控制了信用风险。那如何管好员工?王钧告诉我们, 小微金融服务需要充分授权, 以解决
10、服务效率、提高客户体验以及从源头真正防范客户的风险, 但操作风险和道德风险随之而来。“我们也尝试着用流程、用制度、用检查来防范员工的操作风险和道德风险, 效果不错, 但是成本很高。”“金融看上去很复杂, 其实很朴素, 最终是回归人性的。做金融是这样, 打造企业文化也是这样”, 王钧说:“我们从人性入手, 通过企业文化建设, 营造主人翁意识, 打造创业型企业。让员工把泰隆当作自己的家, 把泰隆的钱当作自己的钱, 把泰隆的平台当作自己的事业。泰隆积极倡导职工持股, 在泰隆, 每一位员工都有机会成为股东, 共享企业发展红利, 目前泰隆最大的股东就是职工持股会。”打开泰隆银行内网, 有关“三誉三感”的
11、标识和宣传随处可见。这是泰隆银行大力推进企业文化建设的一个外在表现。“三誉三感”是指:信誉、名誉、荣誉以及认同感、责任感、使命感。事实上, 从源头着手, 打造泰隆人的信仰、价值观, 防范道德风险, 是泰隆银行 24 年来孜孜以求的文化建设之路。“我们坚持做两件事。一是发掘身边的好人好事, 用这些优秀的事例去感化员工, 告诉他们, 什么是我们提倡的。二是善于总结负面事件的教训, 用以教育员工, 告诉他们, 什么是我们坚决抵制的。我们将常态化推进各类正负向案例教学, 让三誉三感成为根植于员工内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、与泰隆共成长的精神力量。”王钧说, 我们努力将全行员工培养成
12、一支带有泰隆企业文化烙印的员工队伍, 进一步树立企业价值观信仰, 从而实现“文化是最廉价的风控”。此外, 据王钧介绍, 泰隆银行作为全国先进基层党组织, 党建是泰隆文化核心组成部分。在泰隆, 党建与经营融为一体, 已经形成了“三融三创”做法、“党建+金融”工作模式, 并不断丰富完善, 做到“党建强、发展强”。最明确的目标就是提高人均产效银行下一步努力的方向, 是人们都很关心的话题。对此, 王钧回答了一句非常朴实的话:“我们的目标就是提高人均产效。”他说:“小微金融服务非常辛苦, 我们都是上门服务, 尽量不让客户多跑一次, 发挥端盘子的精神, 苦了自己, 但是要给客户好的体验。我知道, 一线员工
13、很不容易, 我行贷款户均已经降到 26 万元, 客户经理的人均管户接近 200 户。我希望通过不断的努力, 能够建好模型、系统与平台, 解放员工生产力, 让每一位员工都更加高效、更加幸福。”他介绍, 目前泰隆银行正在通过移动便利化以及模式模型化进一步提升人均产效。首先, 运用“金融+互联网”的思维, 将传统线下业务搬至移动线上平台, 研发了 Pad 金融移动服务站, 建设了“信贷工厂”, 将移动互联网技术同泰隆小微金融模式相结合, 打造全流程金融移动服务平台。2017 年上半年, 通过“信贷工厂”累计发放贷款 7.35 万笔, 累计金额达到 143 亿元, 作业替代率达到 60%以上。作业效率迅速提升, 客户体验明显改善, 员工生产力也得到解放。其次, 将“三品三表”“两有一无”等商业模式进行模型化, 不断增强“机控”的能力。目前已经梳理出 200 多个控制模型, 并成功对接了国税、地税、工商、法院等的政府共享数据平台, 初步形成大数据风控模型基础。王钧表示:“未来, 我们会加快商业模式的标准化建设, 加强模型小组的队伍力量, 提高建模的能力水平, 不断迭代更新, 提高模型的准确度, 常态化推进商业模式模型化建设。”
