1、1,战略绩效管理理论与操作实务提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值,盛高咨询 赵日磊 2018年10月25日,目 录,前 言 战略绩效管理的定位 第一部分 战略绩效管理理论综述 第二部分 战略绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,2,迷思一、绩效管理的目的? Why,多数人认为, 推动效管理的目的无非就是: 要拿来区别好员工与坏员工(贴标签) 要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据（迟到扣钱）,3,唐僧分伞的故事,故事分析： 1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具 2、绩效考核指标的衡量标准既不
2、可过低，也不可过高,唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。 为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧
3、，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八
4、戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”,迷思二、绩效管理的对象(whom),5,迷思三、绩效管理的指标?(what),我们说某部属绩效不好, 到底是指部属哪里不好？ 绩效好与不好的标准何在？1. 人格特质？ (忠诚？诚实？守时？ 积极？ 主动？ 守信？) 2. 行为态度？ (加班？ 迟到？工作态度？出勤率？) 3. 工作结果？ (生产量？业绩？ 良率？交期？客户投诉？),6,迷思四、绩效管理的职责?(w
5、ho),1. 主管: 推动绩效管理是公司规定要我去做的事 ？绩效管理不是主管想做的事？ 2. 主管: 我平常那么忙碌, 哪有时间推动绩效管理？主管都在忙什么 ？ 3. 主管: 甲部属的工作表现不好, 那是甲个人问题？部属绩效不好, 与本主管无关？,7,迷思五、如何落实绩效管理?(How),许多人认为推动绩效考核，就是要作下列三件事: 1. 拟定绩效考核表及绩效奖金发放原则 2. 年底由主管考核 3. 再发放奖金或调薪,8,我国企业绩效管理发展历程（2000年-今）,第一阶段：德能勤绩考核 时间：2000年前后 考核内容：道德、品德；能力；工作纪律与责任心；工作成绩。,第二阶段：360度评估 时
6、间：2002年前后 考核内容：工作能力、工作态度,第三阶段：目标、KPI考核 时间：2003-2005年前后 考核内容：销售收入、回款、产值、质量合格率、按时交货率,第四阶段：战略绩效管理 时间：2008年-今 考核内容：战略目标分解、平衡计分卡,我国企业绩效管理发展历程（2000年-今）,第一阶段：德能勤绩考核,“德”由四个方面构成： 1）、政治品德。包括政治立场坚定、坚持四项基本原则，廉洁奉公、办事公道、品德高尚等方面。 2）、伦理道德。包括大公无私、牺牲精神、相容性等。 3）、职业道德。包括职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等。 4）、心理品德。包括行为动机、性格特征、志趣爱好等方面
7、。,“能”由一般能力和特殊能力两方面的能力组成。 1）一般能力，是指各类工作人员完成一切活动都必须具备的能力。包括：分析判断能力(准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性)；基本工作能力(口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力等)；身体能力(年龄、健康状况等因素)。 2）特殊能力，是指为适应一定活动需要而形成的具有专业和综合特征的能力。包括：业务专业技术能力。领导能力(决策能力、用人能力、协调能力、解决问题的能力、计划能力等)。创造能力(管理工作及高层次的职位人选、尤其需要具备创造能力)。执行能力（执行力的好坏对工作的成功推进有举足轻重的作用）经验能力。经验是能力的一种表
8、现形式，是在管理实践和业务专业技术工作实践过程中培养出来的能力。,“勤”包括积极性、纪律性、责任心和出勤率四个方面组成。具体地说，勤是指工作人员是否具有积极的工作态度和事业心；工作中是否一丝不苟；平时是否肯学肯钻、任劳任怨，是否达到了规定的出勤率。,“绩”一般由以下四个方面构成： 1、工作指标上的绩。即在履行职责、完成工作任务时质量好、数量多。这就是工作质量指标成绩和数量指标成绩。 2、工作效率上的绩。即完成工作任务过程中体现出来的组织效率、管理效率和机械效率高。 3、工作效益上的绩。即完成工作任务的经济效益、社会效益、时间效益等方面的效益好，取得的成果绩效就好。 4、工作方法上的绩。是指采取
9、了什么样的好方法、什么样的好措施、什么样的好手段胜利地完成了任务。,德能勤绩考核的优势与不足,德能勤绩考核法的优点： 1、这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业、政府机关单位、部分企业采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。 2、长期的管理实践证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。,德能勤绩考核法的缺点： 1、与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很
10、高，考核结果与实际绩效相脱节。 2、它适用于企业中层以上级别的员工，对于基层员工，效果不佳。这种考核法一般为年度，在结果运用上一般是岗位升降、工作改进。 3、它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 4、德能勤绩考核法最大缺陷在于考核指标未能和员工的工作职责以及企业的目标紧密关联起来，因此，这种考核方法最终考核的是主管对员工表现的主观评价，其结果在员工完成企业目标方面体现严重不足，对“人”的评估成分远大于对“事”的考核成分。 因此，德能勤绩对于追求业绩提升的经营类企业非常不适用。,德能勤绩考核考核表示例,第二阶段：360度评价,360度评估评价（360Feedback
11、），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。,360度评价的优点： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 （3）可以反映出
12、不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。,360度评价的缺点： （1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 （
13、3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者,360度评价表示例,第三阶段：KPI考核,关键绩效指标（Key Performance Indicator；KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。 进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。,KPI考核的优点： 1.目标明确个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性，有利于公司战略目标的实现； 2.提出了客户价值理念； 3
14、.KPI简单明了，少而精，易于控制和管理； 4.讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性； 5.员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用； 6.结果与过程指标有机结合，能全面公正地反映员工绩效； 7.探寻出成功的驱动因素。KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。 8.有利于组织利益与个人利益达成一致。,KPI考核的缺点： 1.KPI指标比较难界定，指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高； 2.KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系； 3.各指标间缺乏必然的内在逻辑联系； 4.弹性小，容易使考核者
15、误入机械的考核方式； 5.KPI并不是针对所有岗位都适用。不适合职能性以及绩效周期较长的岗位。 6.指标多是定位在个人，部门绩效上，忽视了与组织战略的关系； 7.没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化； 8.战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破,KPI考核表示例,第四阶段：基于平衡计分卡的战略绩效管理,平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分
16、：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。 其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。,KPI考核的优点： 1.目标明确个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性，有利于公司战略目标的实现； 2.提出了客户价值理念；
17、 3.KPI简单明了，少而精，易于控制和管理； 4.讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性； 5.员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用； 6.结果与过程指标有机结合，能全面公正地反映员工绩效； 7.探寻出成功的驱动因素。KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。 8.有利于组织利益与个人利益达成一致。,KPI考核的缺点： 1.KPI指标比较难界定，指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高； 2.KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系； 3.各指标间缺乏必然的内在逻辑联系； 4.弹性小，容易使考
18、核者误入机械的考核方式； 5.KPI并不是针对所有岗位都适用。不适合职能性以及绩效周期较长的岗位。 6.指标多是定位在个人，部门绩效上，忽视了与组织战略的关系； 7.没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化； 8.战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破,基于平衡计分卡的战略绩效管理的优势与不足,基于平衡计分卡的战略绩效管理的优点： 1.BSC可以将抽象的比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。 2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合； 3.综合考核了企业的产出潜力以及运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司
19、的短期行动联系起来。 4.企业的信息负担过重，管理者仅需关注少数关键指标； 5.扩大员工的参与意识，提高企业激励作用和企业整体管理效率； 6.注重团队合作，防止企业管理机能失调； 7.为企业战略管理提供强有力的支持； 8.过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标并重； 9.财务与非财务指标并存,有助于企业关注短期绩效与长期目标。,基于平衡计分卡的战略绩效管理的缺点： 1.实施成本高，工作量及难度大。 2.不能有效地考核个人； 3.系统庞大，短期很难体现对战略的推动作用； 4.强调考核的全面性，削弱绩效考核的导向作用。 5.确定绩效衡量指标比较难； 6.组织战略的转变会带来大量的负面影响； 7
20、.制定和执行的周期长； 8.驱动指标不易量化，对信息传播和反馈系统要求高； 9.多数情况下结果因素与驱动因素之间的关系不明显或不易量化。,平衡计分卡考核表示例,我国企业绩效管理的现状,一、绩效管理形式大于内容：“认认真真走形式”的尴尬 1、高层支持缺乏力度； 2、中层干部执行变形； 3、考核部门重专业大于业务； 4、绩效管理的过程被忽略-“填表表演” 5、绩效反馈面谈走形式,二、企业当中，“表格依赖症”现象严重 1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面； 2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来； 3、对考核的功能认识不足；,三、绩效考核未能与企业的经营紧密关联 1、绩效考核和公司的经营两张皮
21、； 2、绩效考核机制不能常态运行，忙时抓经营，闲时抓考核； 3、绩效考核指标设计不合理，要么简化处理，一张考核表考全员，要么眉毛胡子一把抓，事无巨细都考核，抓不住重点，不能体现高层的考核导向；,四、关注流程大于关注人,五、考核部门和各业务部门间未形成良性互动关系,尴尬现状导致各级人员陷入无限痛苦当中,负责推动绩效的考核部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬；,高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？,中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了
22、，还要花时间在这上面，实在是没有意义。,员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？,绩效管理是战略执行的重要手段,1、战略地图及主题 2、衡量指标及目标值 3、行动方案组合 4、资金及战略性支出,规划战略,1、业务单元 2、支持单元 3、员工,组织协同,1、重要流程改善 2、销售计划 3、资源能力计划 4、预算,规划运营,执行 流程 行动方案,1、运营回顾 2、战略回顾,监控与学习,1、利润率分析 2、战略相关性分析 3、新的战略,检验与调整,1,2,3,4,5,6,绩效管理,战略执行六步框架体系,绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想,作为一名成功的
23、经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：,23,管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程,事实一,经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要,事实二,经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么,事实三,经理的唯一价值在于帮助员工成长,唐僧师徒的故事,绩效管理,目 录,前 言 战略绩效管理的定位 第一部分 战略绩效管理理论综述 第二部分 战略绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,24,什么是绩效？,绩效 绩效是一种以企业结果为导向的产出。绩效就是业绩和效率业绩：企业的外部效率企业如何实现经营目标
24、并满足股东、客户和其他外部利益相关者的需求程度的度量效率：企业的内部运营水平企业将人力物力等资源转换成产品与服务的度量是指员工为了完成组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。 绩效绩效考核绩效奖金,进一步，绩效概念存在两层含义，第一层含义是工作结果的绩效，第二层是能力态度表现的绩效，二者要区别开来,绩效考核体系,1、绩效考核体系是对“事”的考核，有比较明确的考核标准，考核结果比较客观，通常采用第三方提供的考核数据结合直接上级的评价进行打分。,2、绩效考核基于工作标准、工作目标、工作计划，目的是改进员工的工作方法，引导员工
25、完成符合企业要求的工作结果。,3、绩效考核结果通常和员工日常的奖金、年终奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级/降级的依据之一。,4、一般，绩效考核的周期相对较短，季度或者半年为宜。,综合素质评估体系,1、综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用多视角评估，即所谓360度评估。,2、综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。,3、综合素质评估结果通常和员工的岗位晋升、岗位工资薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。,4、一般，综合素质评估的周期相对较长，一年一次为宜。,基于能力和行为态度的综
26、合素质评估系统，作为独立的评估体系，结果用于岗位晋升和工资调整,综合素质评估标准通常采用等级打分法,什么是绩效管理, 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联
27、系，构成了绩效管理的良性循环。,29,绩效管理不是什么？, 要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是： 1、经理对员工做某事； 2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 3、只在绩效低下时使用； 4、一年一次的填表工作； 它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。,30,绩效管理的不同观点,管理会计观点,营运管理观点,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,31,绩效管理的目的促使员工
28、努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性 考核目的在于激发员工工作努力组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,组织绩效降低,高,低,员工工作努力程度,企业成功,高,低,32,绩效管理的目标：让员工都得“A”,美国著名管理学家、畅销书作家肯布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。 他说，“我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为
29、什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。” “我的教学事例类似于一个有效考核系统的三个组成部分： 1、制定目标后，进行作业计划； 2、在不断反馈的基础上完成每天的训练； 3、当所有的作业完成后，进行绩效考核。”,布兰查德先生也为经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、绩效辅导和绩效考核这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴，是对前面“3+1对话模式”最好的诠释。 让员工都得“A”应该成为每个致力于帮助员工提升绩效的经理的职业目标，这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没
30、有得“A”，没有提升能力，提高业绩，组织的绩效目标只能是一句空话，华而不实。,绩效管理容易陷入表格依赖陷阱,1、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演 2、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具3、解决之道：“3+1”对话模式,“3+1”对话模式,对话绩效目标 对话绩效辅导 对话绩效考核 +1：记录员工的绩效表现,据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。所谓上有政策，下有对策。当经理被企业老板或者考核部门强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时，他们采取的做法非常具有戏剧性。由于害怕和员工面对面，他们选择了员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜
31、”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。有的经理为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。,遵循“农事规律”，营造对话氛围,错误的考核逻辑为考核而考核 它容易使经理忘记这项工作的意义 它不能提供经理和员工共同认可的标准 它不能提供帮助员工提高绩效的信息,绩效管理中违背农事规律的现象： 没有整体的实施计划 过分注重考核而忽视过程的管理 忽视直
32、线经理的作用,绩效管理的行事逻辑农事规律 “翻土”宣导绩效管理理念 “播种”实施前的准备（设计一套系统的推进方案、赋予各级管理人员职责、工作分析明确部门级岗位职责、培训直线经理） “施肥和养护”绩效沟通与辅导 “收获”绩效考核与改进,绩效管理 = 绩效考核,？,绩效管理与绩效考核的区别,37,绩效管理故事-制度的力量,这是历史上一个制度建设的著名例证。世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没
33、有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。 有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达，其中最严重的一艘船上个犯人死了个，死亡率高达。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。 英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流
34、合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。 政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。 自从实
35、行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。,故事分析： 企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力,绩效管理故事-老鼠偷油&绩效分析会,故事：老鼠偷油 老鼠偷油：三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，它们够不着。三只老鼠商量出一个办法，“一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，它们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说，“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。 第二只老鼠说，“我是
36、抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下”。 第三只老鼠说，“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的”。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。,故事：俄罗斯矿山爆炸 在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？ 财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升
37、，我们当然没有多少钱投在研发部了”。 采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。 这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。 人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了” 。,故事分析： 在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。,1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡） 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为） 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向
38、） 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化） 5、从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导） 6、从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（KPI） 7、从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾） 8、从单方面考核从上到下转向员工参与（参与感） 9、从用于奖金分配转向帮助员工成长（目标一致） 10、从各个击破的个人作战转向团队协同（协同）,战略绩效管理10大趋势,各级人员在绩效管理中的角色,41,绩效管理是谁的事？,1、一把手的职责：支持和推动 2、人力资源部门的职责：体系建设、维护、工具方法提供、培训咨询 3、直线经理的职责：执行和反馈 4、员工的职责：绩效的主人,案例分析：
39、C企业的绩效分析会 C企业所有中高层干部聚集在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度绩效考核。公司实施考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作应该步入正规了。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。 老板针对这个问题发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部经理赵经理：“赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因？你说明一下。” 赵经理说：“大家都知道，绩效管理并不是人力资源部一个部门的事情，主要责任人是各个部门的经理，如果部门经理不重视，光靠催我们催不管用。实际上，我们一直都在催，但是各个部门都太忙了。大家也知道，现在是销
40、售旺季，生产任务多得做不过来，所以大家都把考核的工作放下了。” “又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责，你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次申明，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，我再次明确一下，本季度的绩效考核工作三天内全部完成，下去做吧，散会。” 赵经理一头雾水地回到办公室。,绩效管理是企业整体管理系统的重要组成部分，首先是企业的一把手工程,企业“一把手”在绩效管理中主要责任可以界定为两条，一是“支持”，一是“推动”。所谓“支持”，就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系
41、，当绩效管理体系设计遇到困难的时候，“一把手”要给予支持，帮助人力资源部门度过难关。所谓“推动”，就是在绩效管理从前期规划设计到后期运行完善，“一把手”都要给予关注，不仅仅听汇报，作指示，更要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。 绩效管理是落实战略目标、引导单位运营、指导员工职业发展的工具，实际上，绩效管理就是运营管理的纲，纲举才能目张。所以，绩效管理首先是企业“一把手”的事情，单位“一把手”要参与战略目标的讨论和确定，参与高层绩效考核指标的讨论和确定，参与绩效管理流程的讨论和确定，参与高层绩效考核和面谈，参与绩效管理体系的分析和改善。实际上，“一把手”最好的表率作用不是体现在
42、细节，不是对某个考核做出明确的指示，最好的表率作用体现在他亲自与高管的绩效面谈中。当“一把手”坚持和高管做每个月的绩效面谈，并在面谈之后要求高管安排自己和下属的面谈，并要求人力资源部门跟进，这样，单位“一把手”就是履行了支持和推动的责任。当直线经理和员工看到了“一把手”的行动，感受到了“一把手”想要把绩效管理做好的决心，自然而然就会形成必须做好的压力和紧迫感。这种压力通过传导，形成全公司重视考核、重视面谈改进的文化，这一点也会对绩效导向文化的养成起到积极的促进作用，会对经理做好绩效辅导习惯的养成起到积极的促进作用。,其次，人力资源部门要发挥专业价值和推动作用,人力资源部门是绩效管理体系的建设者
43、和维护者，是业务部门的合作伙伴，为业务部门、职能部门提供思路、工具、方法。人力资源部门要对整体绩效管理体系的设计和执行以及持续更新负责，为了保证执行过程中尽量少发生偏差，人力资源部门要深入到各部门，了解他们在推行过程中遇到的困难和障碍，为他们提供改善的工具和方法。当体系推行过程，出现了障碍，需要高层支持的时候，人力资源部门要积极与“一把手”保持沟通，争得他们支持。,员工是自己绩效的主人,从员工角度讲，员工是自己绩效的主人，员工绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切攸关。 因此，员工一定要关心绩效管理，一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向，另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，
44、在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下不断获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来。,绩效管理是直线经理的核心职责所在,直线经理是绩效管理的中坚力量，向上，对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责，向下，对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。绩效管理是帮助直线经理分解公司目标，指导员工成长的工具，经理要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标的目的、意义，结合考核指标为员工规划工作。为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，经理要对员工进行绩效辅导，帮助员工提高认识、提升技能。考核结束后
45、，直线经理还要对员工进行绩效面谈，帮助员工找到改进提升的关键点。,直线经理的绩效管理职责-五大角色,1、绩效合作伙伴 为了更好地履行绩效伙伴这个角色，直线经理与员工应就如下问题达成一致： 单位的战略目标是什么？员工应该做什么工作？员工为什么要做这些工作，工作的意义和内涵是什么？员工的工作与战略目标是怎么结合的？如何衡量员工工作完成得好与坏？什么时候应该完成这些工作？为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要掌握哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？在未来的执行阶段，直线经理能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,2、辅导员 在员工实现目标的过程中，直线经理应做好辅导员，与员工保
46、持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通。,3、记录员 为了使绩效管理过程变得更加自然和谐，直线经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。做好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩效表现档案记录，以此作为对员工进行绩效考核打分的依据，确保绩效考核打分有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。,直线经理要当好记录员,关键事件的定义： 特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）； 关键事例平均每人每月仅有几件。 记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。为了促进绩效测评工
47、作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。 关键事件的应用 关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件,记录关键事件的STAR法 情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。 任务：他为什么要做这件事。 行动：他当时采取什么行动。 结果：他采取这个行动获得了什么结果。,绩效记录STAR技巧,直线经理的绩效管理职责-五大角色,4、公证员 绩效管理体系中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要直线暗箱操作。由于前期在制定绩效指标、绩效周期的辅导环节直线经理和员工进行了
48、持续的对话沟通，到了绩效考核打分的时候，直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的绩效表现，作为公证员来公证员工的考核。,5、诊断专家 绩效管理的根本目的在落实公司战略目标、帮助员工成长。因此，绩效考核打分的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线经理还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。,绩效管理中“给经理”画像,认为自己的价值在于作为经理评判员工绩效优劣的经理（这里姑
49、且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：,1、 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。 2、 认为绩效管理是人力资源部门该关心的事情，与自己无关。 3、 认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。 4、 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。 5、 认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写考核部门要求填写的表格。 6、 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。 7、 认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。 8、 认为做绩效面谈，就是通知员工自己给
50、他/她打了多少分。 9、 认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。,绩效管理中“和经理”画像,认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？,1、 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的。 2、 与“给”经理把绩效管理看成人力资源部门的任务相反，他们会把绩效管理看成是单位提供给他们的一个高效的管理平台。 3、 在单位制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解，目的是帮助单位完善绩效管理体系，把这个平台打造得更好。 4、 在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计背后的管理思想，他们把管理理念和管理制度很好地结合在一起，用正确的管理理念指导自己的管理行为。 5、 他们会比较注意更新修订员工岗位说明书，以保证员工的岗位说明书与员工当前的工作现状相匹配。 6、 他们的心中通常会有一个PDCA（P计划，D实施，C检查，A调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度。,
