1、绩效管理理论与操作实务培训,翰威特咨询公司2009年4月,目录, 绩效管理理念 绩效管理的三大作用 绩效管理中的两大误区 绩效管理发展的四个阶段 绩效指标的设计 平衡记分卡与战略地图 公司、部门、员工的绩效指标关系 OGSM方法 绩效管理操作中的几个关键问题 指标描述的问题 强制分布的问题 绩效奖金发放的问题 绩效辅导与绩效反馈,开场热身,企业中为什么需要绩效管理？ 我怎么看待绩效管理？,什么是绩效？,在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及成员对工作目标完成情况。,绩效的定义,绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及
2、组织成员是否完成工作目标，完成多少等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。,绩效管理在经营中的定位,企业文化、价值观、能力模型,组织结构和岗位设置,制度规范 体系,业务模式与业务流程,企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用,绩效管理,公司 战略,组织结构,岗位职责,处室职责,部门职责,公司年度KPI,处室季度 KPI,部门年度KPI,部门季度KPI,岗位KPI,作业程序,核心业务流程,系统流程,通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法、能力和绩效的提升，最终
3、实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。,成为有效 管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,1,2,3,绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、 改进体系，就像飞机的仪表盘的作用,公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任
4、务要求） 如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题,全方位绩效管理系统最佳实践摘要,将绩效管理制度提升到落实 公司的业务战略层面,薪酬反映绩效,经常多方面的反馈,高效益衡量标准 - 能力/业务战略,高管层的全力支持,授权给主管,降低总评分 的重要性,持续的沟通和培训,员工参与制度的设计,员工参与和责任感,持续评估制度的有效性,设立制度的支持者,淘汰持续无法达成工 作要求的员工,企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用,管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突： 这种只问结果不问过程管
5、理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。,那么，大家如何看待组织中的绩效管理,管理绩效管理是. . 绩效管理是一个持续的管理过程 该过程是每一个员工不断对
6、组织发展战略的理解和实践 该过程是由员工和主管共同努力推进绩效的实现和提升： 设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况 期望员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对公司实现目标的影响 员工和主管间如何共同完善和提高绩效 以什么标准来衡量工作绩效 明确影响绩效的障碍并共同解决,绩效管理不是. . 绩效管理不是代替所有管理的工具，绩效管理不是万金油 简单任务和命令的执行 经理要求员工做的各项工作或事 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用的工具 一月或一年一次的填表工作,不同角色在绩效管理中的职责 人力资源部,我只是绩效管理的组织者,我只是绩效管理的协调者,我还是信息的传递
7、者,绩效管理并不完全都是人力资源部的责任,我是绩效制度的建议者和执行者,不同角色在绩效管理中的职责 直线经理,绩效辅导,绩效计划,绩效评估,绩效顾问,绩效反馈,计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划 评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈 反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈,绩效管理管什么？绩效指标的设定, 什么是平衡计分卡和战略地图,绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分,绩效指标体系,绩效运营体系,绩效技能体系,公司战略地图公司绩效指标体系部门绩效指标体系员工绩效指标体系,绩效计划绩效辅导绩效评估与反馈绩效应用,组织绩效文化人力资源绩效技能管理
8、者绩效技能员工绩效技能,结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径,组织战略目标,战略地图,公司绩效指标平衡记分卡,部门绩效指标,员工绩效指标,推导,分解,分解,推导,从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系,战略分析分解图,明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动,价值驱动因素分析,确定价值杠杆 按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配,绩效记分卡,按照计分卡框架规划目标 确定绩效标准，基本要求并制定战略,战略分析分解图工具,战略分析分解图,价值驱动因素工具,价值驱动因素树,均衡记分卡工具,均衡记分卡,从战略到行为的
9、有机联系,绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。,17,关键一：有效的战略 制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向 良好的战略层次 直观、透明，容易为公司上下所接受 易于分解与细化,关键二：战略到行为的驱动 从战略到指标：通过战略地图、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标 从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配,关键三：行为的衡量和分析 明确执行流程与行为的所有人与责任 执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息 执行结果同样需纳入到考核范畴,
10、“If you cant describe it, you cant measure it. If you cant measure it, you cant manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan “平衡计分卡”作者,平衡计分卡和战略地图的要义,平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级,平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别,以财务性数据为主的绩效管理体系,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx x
11、xxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡-化战略为行动卡普兰/诺顿,平衡计分卡的四个构面,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,梳理发展战略,我们现在在哪里?,行业现状分析 行业的机会 行业面临的威胁和挑战,公司业绩分析 和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里,SWOT分析
12、,公司长远目标 使命 核心价值观 愿景 战略目标,公司战略 业务领域 目标客户核心价值需求 企业价值链 核心经营流程 现有和潜在竞争对手 竞争优势 关键成功因素,战略行动 战略地图 公司核心竞争力 组织结构图 业绩管理 奖酬机制,S WO T,平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的 链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系,战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。 战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。,战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工
13、具,战略地图在组织管理中的定位和重要意义,战略地图在组织管理中的定位,战略地图对组织管理中的重要意义,战略地图不是战略规划工具，而是非常出色战略描述系统、战略实施系统,战略地图使得组织战略不再是虚高的高管团队的务虚思想，而转化为整个组织有效的的战略思想与行动,正如彼得.圣吉(Peter Senge)所说：“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。”,战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略 和策略，而且把组织战略有效的落实下来,1,2,3,4,5,6,7,说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战
14、略管理一样是一个闭环管理的过程。,平衡计分卡四个构面及其内在因果关系,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客户面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,( + ),正面影响,战略地图模版如何用战略地图描述组织发展战略,财务面,顾客面,内部流程,学习及成长面,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,组织发展战略,根据
15、公司战略创建战略地图,29,29,“规模与效益并重，实现股东回报最大化”,C2 树立企业及项目品牌，配合谈判进展,根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广 初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程,C1 未雨绸缪，规划优质产品,基于对珠海项目客户的细分研究，根据项目设计进程，配合项目的建筑方案及园林方案设计，规划优质的、适合特定客户群的产品,“以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值”,珠海湾仔项目开发加快,提高资金收益率 加强成本控制 加强费用控制（管理、营销） 项目开发周期达标,F1-增长收入,F2- 提高效率,客户层面,内部运营 层面,财务层面,I4-加强客户营销能
16、力,根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广 初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程,贯彻集团权责划分，调整公司组织架构与流程 在集团制度框架内，重点完善各业务流程的操作指引和实施细则 推进公司行政费用的控制与办公效率的提升 加强计划管理与风险管理,提高员工满意度 大力宣贯集团企业文化 建立高效的项目管理组织结构,优化员工薪酬福利体系以及长期激励体系 建立人才的任职资格体系和晋升管理体系 加强培训，提升员工专业知识、素质修养及综合能力 优化绩效管理体系，将绩效考核与薪酬挂钩,L1 提升人才能力,L2 加强基础管理体系建设,L3 提升组织效率及氛围,学习与 成长层面,I2- 提
17、高产品开发能力,加强对市场同类产品研究，赋予产品独特的卖点 充分利用集团已有经验与产品标准，提高产品设计质量,I5-加强成本及资金管理,按照集团工作部署，严格执行成本动态管理 及时做好项目工程量清单编制工作 建立本地成本数据库，完善投资成本估算模型,控制资产负债比例在合理水平 控制拆迁补偿款在集团标准内执行,F3- 控制资金风险,I3- 提高项目管理能力,完成湾仔上沙地块桩基开工 完成上沙濠天酒店及邮局基坑支护 完成上沙临水临电报批及施工 完成上沙建筑工程规划许可证报批工作 无重大安全质量事故,“完善激励机制，提升人才能力，塑造组织文化”,“以项目为中心，提升运营效率，培育核心运营能力”,I1
18、- 提高战略投资能力,结合各项资源，积极推进旧改拆迁进度,保证上沙今年实现破土动工。完成中、下沙片区拆迁谈判任务共9000 积极寻找拓展可开发的新项目 关注珠海行业发展情况及土地市场信息,佳兆业地产珠海公司2010年战略地图,战略地图示例探路者战略地图,股东价值最大化,财务,增加加盟店销售收入,重点增加直营店销售收入,增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比,提高供应链运作效率,降低采购、外包生产成本,降低物流成本,提升供应链管理水平,强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质,完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统,加强品牌战略策划、广告新闻管理、
19、渠道品牌管理,加强营销管理,完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度,提升产品规划,客户需求调研和研究，预测流行趋势,进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能,建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围,强化研发设计水平,开发具有自主知识产权的高科技应用材料,与科研院所合作，提升研发技术水平,建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心,建立产品的标准板型数据库,规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平,健全投融资机制,拓宽融资渠道，控制资金运用风险,提升客户的产品体验,完善营销网络，增强终端服务水平,巩固一线城市市场占有率，拓
20、展二线城市和户外资源丰富地区,强化品牌影响力,不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量,选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度,品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象,增加直销门店所占渠道比重,完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程,提高人力资本,建立供应链信息一体化平台,提高组织资本,建立有效的招聘机制和合理的录用机制,建立系统的培训体系，提高员工综合素质,建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系,建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设,建立和完善适合
21、业务模式的组织架构和运作流程,构建和谐稳定的员工关系,启动“外脑计划”,客户,内部 运营,学习与成长,索菲亚未来1-3年战略地图,持续快速扩张，实现股东价值最大化,C3-优质的工程安装与售后服务,C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验,提高工程项目施工质量 缩短工程项目施工平均周期,C1-提高品牌影响力,C4-完善服务网络，渠道维护,C5-地产战略合作伙伴关系建立维护,以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务,以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率,财务构面,客户构面,内部运营 构面,学习与成长 构面,O3-加强生产与质量管理,O6-建立审计与内控体系,O1-加强品
22、牌建设与营销管理,O2-加强产品体系规划与研发创新,O4-完善供应链管理,O5-规范工程项目管理,加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力,L3-提升人才能力,L1-加强组织资源优化与整合,L2-提高信息化协同应用水平,提高散单安装服务质量 减少散单安装返工 降低客户投诉率,加快新品投放 缩短交货周期，保持同业领先 降低出错率 加强整体解决方案设计,持续增加店面数量 深化三、四线城市渠道 主要经销商关系维护,筛选目标地产商 建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系,加强品牌宣传力度 增强广告投放效果 品牌形象系统标准化,持续推进全国工业布局，扩大产能 加强生产运作管理，优化生产流程 加强现场管
23、理，提升生产效率、材料利用率 加强品质管理，建立质量管理体系,完善研发管理体系 加强产品体系研究与规划 加强产品预研（材料、工艺） 提高设计图纸一致性,加强网络营销，推进整合营销 加强地产大客户营销 加强市场与客户信息的收集、分析、应用 加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度 加强经销商管理，完善相关体系 加强售后服务，完善相关体系,加强供应商管理，完善相关体系 实行采购招标管理 加强来料、外协质量控制 优化物流配送 减少运输破损,推进工程管理标准化体系建设 增强预算与报价管理 降低工程施工过程中的无效消耗,建立人力资源规划机制，合理控制人员编制 开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度
24、建立人才发展通道与管理机制 加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享,推行计划管理 推行全面预算管理 加强基础流程建设,持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率 实现OA系统的高效运作 实现CRM系统的深度应用,建立企业文化体系，深入宣导企业价值观 提高不同区域组织资源联动效率 初步建立组织管控体系,F1-保持业务收入持续快速增长,F2-合理控制成本，提高效率,保持散单业务销售收入、利润快速增长 提高单店销售额,合理控制成本（采购、人工） 优化费用（管理、销售） 提高运营各环节效率,利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入,提高工程业务销售收入占比 提高工程业务利润率,建立内
25、部审计制度 建立内控体系 完善法务管理制度,适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升,海尔地产的战略地图,利润增长,财务,顾客,内部 运营,学习 成长,职业化的1+1+N高效团队,资产高效运营,顾客满意,并购/联合开发,人员承接： 持续提升的员工技能,成本有效控制,品牌价值提升,产融结合的地产资源集成服务商,收入规模成长,资源路径：可持续开发资源,IT承接： 良好的信息技术支持,文化承接： 优秀的企业文化,资源整合管理,产品品质,成本,精细化的项目运营体系（日清体系）,开发周期,依托海尔集团优势获取,组织承接： 良好的组织平台,融资路径：多元化融资,客户关系管理,
26、客户服务管理,设计管理,产品路径：中高端产品，住宅产业化,产品创新与标准化,广西柳工股份战略图,海王星辰战略地图,美特斯邦威服饰集团战略地图,实现股东价值最大化,F2：通过对加盟商的业务支持，促成加盟市场配发目标,F1：加强直营店铺销售营运内涵，提升直营业绩,保持业务持续增长,加强成本竞争力,人力资本,信息系统,组织资本,L1：保障适应战略的梯队人才 L2：维持合理离职率 L3：建立合理薪酬制度,L4：提升应用系统技能，促进系统准确性,L5：完善中心组织建设,F3：从日常经营管理合理降低费用,P6：加强反馈零售体系资料的机制,财务成果,市场与客户,内部运营,学习与成长,C4：长期稳定的加盟商关
27、系,P5：加强客诉退换货处理能力,P7：提升零售培训体系的功能与机制,美特斯邦威服饰集团品牌事业单元战略地图,4.确定战略主题,1.确定股东价值差距,2.调整客户价值主张,3.确定价值提升时间,5.提升战略资产准备,6.确定战略行动方案及资金保障计划, 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标, X明目标细分市场 X明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增长目标协调, 制定缩小价值差距的时间表 把价值差距分配给不同的战略主题, 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值, 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资
28、本 评估支持战略的资产准备度 确定指标和目标值, 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动XX 确定XXX战略执行所需资金及其他资源,战略图的构建步骤,首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系,财务,客户,内部运营,学习及成长,组织发展战略,战略定位与发展路径,阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。,战略定位与发展路径,即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.,其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系,财务,
29、客户,内部运营,学习及成长,组织发展战略,战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点 关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率,最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系,组织发展战略,战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑 管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实 平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关
30、系（结果指标和内驱指标）,财务,客户,内部运营,学习及成长,战略地图财务战略构面,做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标 权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 对于财务构面，往往会关注于销售指标、利润指标、成本指标、资本类指标等，然而在战略地图的整体体系中，仅仅关注这些财务指标是不够的，我们还必须知道这些指标背后的逻辑，销售的增长来自哪里？成本从哪里消减？这些才是以战略地图来推导绩效指 标的关键。,战略地图财务战略构面,财务增长,收入增长,效率增长,财务战略构面,做为一个商业组织存在于社
31、会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。,开创新的营收来源,提升客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,拓展新项目,提高现有客户的获利率 项目续签,降低能耗成本 提高人均效能,提高收缴率 利用现金进行非主业投资,财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE） 增长战略：关注长期财务获利能力 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实
32、现 降低运作成本 提高资产的利用效率,战略地图客户战略构面,对任何商业组织来说，一切收入、利润等财务指标的来源和起点都是这个组织所服务的 客户，只有组织给客户能够带来独特的价值主张，并持续让客户满意，才能使组织的财务指标可以长期得以实现。脱离了客户价值主张的财务指标，必将是短期的、机会主义的、难以持续发展的无源之水与无本之木。 一个组织的客户价值主张反映了在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确的“ “有所为有所不为”的客户价值主张。 企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。 客户战略购买回答的是我们为谁提供产品和服务
33、？我们提供怎样的产品和服务？ 战略性的绩效管理体系必须对客户构面进行充分的监控和反馈。,战略地图客户战略构面,客户价值主张,关系,形象,通用模式,产品/服务特性,+,+,功能,质量,价格,时间,关系,形象,举例：某零售银行的客户价值主张,产品/服务特性,种类繁多,无差错,服务完美,便利,反应迅速,个人顾问,知识丰富,战略主题,服务时间管理,服务质量管理,战略举措,服务效率提升,服务产品改进,关键绩效指标,市场份额,客户保持率,服务品质控制,服务模式改进,客户获取率,客户满意度,战略地图客户战略构面客户价值主张,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面,产品/服务特性,关系,
34、形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略构面的关键性绩效领域,满足客户需求,战略地图内部运营战略构面,内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业
35、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。,通用模式,确定客户需求,服务 客户,创新管理流程,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。,战略地图
36、内部运营战略构面,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。 采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,创新流程,顾客管理流程,发明 产品发展 产品上市速度,作业流程,发展解决方
37、案 顾客服务 顾客关系管理 咨询服务,供应链管理 高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期 产能管理,策略,产品领先,顾客至上,成本领先,战略地图学习与成长战略构面,学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 战略地图的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。,一支训练有素、士气高昂的职
38、业团队,人力资本：能力,信息资本：科技,专业能力,知识共享,基础架构,应用系统,组织成员专业能力 组织服务模式,优质专业资源在整个组织的快速传递,组织资本：激励、授权和协作,策略认知,组织激励,组织授权,组织协同,内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率,对组织战略理解的一致性,组织成员主动性、付出意愿和敬业,组织高效管控体系,组织高效协作体系,在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系,明确每个战略构面的内在战略逻辑关系,明确各构面各指标之间的战
39、略逻辑关系,战略地图模型开发过程演示,SET1：确定股东价值目标,生产率战略,增长率战略,持续赢利能力,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质 客户收入,提高资产 利用率,提高成本竞争力,首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化,其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率,1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色,用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系,财务,SET2：确定客户价值主张,财务,客户,价值步步领先,质量零缺陷,个性化的客户解决方案,优质的星级产品服务,标准的领航者,产品持续差异化,持续赢利能力
40、,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质 客户收入,提高资产 利用率,提高成本竞争力,根据战略和财务目标确定客户价值主张,箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系,1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色,SET3：确定价值提升时间表,确定价值提升时间表。如针对五年实现500万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。,SET4：确定价值创造流程,财务,客户,价值步步领先,质量零缺陷,个性化的客户解决方案,优质的星级产品服务,
41、标准的领航者,产品持续差异化,持续赢利能力,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质 客户收入,提高资产 利用率,提高成本竞争力,快速识别客户需求,产品快速上市,产品生命周期创新,成套家电销售,直销直发,大客户大定单,成套配送物料,0610精益生产,流程,根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。,箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系,1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色,SET5：确定战略资产准备，形成战略地图,碧桂园集团2011年考核指标分解,集团完整的理念
42、体系,愿景：打造百年精典企业,使命：,典：,精：,价值观：,有良心有社会责任感,绿色典范 服务典范 行业典范,管理精细 过程精品 理念精粹,希望社会因为我们的存在而变得更加美好,百年：,传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重,集团设定了“十二五”期间的战略目标,“十二五”期间，集团的总体战略目标：,1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作；,以地产业务为核心，各板块协同发展,可持续快速增长，进入并保持行业前五名,规范市场布局和产品体系,2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、
43、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡； 3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。,4. 合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿 5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿,集团“十二五”期间的战略目标,20112014 利润目标（亿元）,销售收入,32%,20112014 销售收入（亿元）,100,净利润,25%,“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100
44、亿的国内领先的地产集团,在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系,房地产业务的三个维度,集团房地产业务战略,区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场 产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目 价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础,加强人才队伍建设：实施人才“520”战
45、略，打造6支人才队伍,“十二五”规划期间，集团人才战略将着重研究人才对推动企业可持续发展的作用，以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心，围绕集团战略目标，调整人才队伍 通过在房地产、酒店、物业等各业务线实施具体的人力资源管理策略，着力提高队伍素质，特别是酒店、物业线员工的对外服务形象。 充实人才储备，为企业日后的快速发展提供充足、有胜任力、高度认同企业的核心人才队伍，从而提高企业的绩效，提升企业雇主品牌影响力，推进公司战略目标的完成,最终形成集团战略目标体系,业务选择及定位,“十二五”战略目标,经营目标,以地产业务为核心,加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作,探索进入新行业,销售收入及
46、其增长率,净利润及其增长率,行业排名及影响力,市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”,产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例,业务模式：探索合作开发模式,酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算,物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度,建筑装修：项目综合排名进入集团前三名,区域/产品均衡发展,可持续的快速增长和行业影响力,1.合同销售收入突破千亿，年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增长率25%以上 3.行业排名进入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌,板块协同发展,基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图,战略主题,战略目标,1.以地产为核心，各版块协同
47、发展 2.以“1+3”市场布局，形成“3+2”产品系列 3.可持续的快速增长，进入并保持行业前五，提高集团行业影响力和话语权,主要战略举措,1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力 2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险 3.优化组织管控：优化组织架构，加强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界 4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享 5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用
48、 6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍 7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系,基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图,实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名,财务,实现公司价值最大化,F1收入增长,客户,F1.1提升产品溢价,内部运营,学习与成长,F2效率提升,F2.1提高资产周转率,F1.1提升业务收入,F2.1降低成本,C1品牌溢价,C2客户满意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠诚度,C2.1客户关系管理,C2.1产品品质,I1组织优化,I2资源优化配置,I3战略与风险管理,I1.1组织运营模式,I1.1组织能力提升,I2.1资源拓展与维护,I2.1财务分析与监控,I3.1战略制定与执行,I3.2风险控制体系,L1人力资本,L3信息系统,L1.1人才梯队建设,L2.1企业文化建设,L3.1信息化建设,C1.1品牌美誉度,L2企业文化,根据集团战略地图，梳理具体关键指标,
