1、基于传统绩效考评对绩效管理的探讨摘要：绩效（Performance）管理是人力资源管理过程的关键环节之一，通过对绩效评价理论纷争的研究，归纳出绩效评价结果可以被看做是组织情景变量与评价方式、评价者和被评价者动机等因素之间的交互作用，应把绩效评价与公司理念、价值观保持一致，让员工能够感受到公司的愿景、使命和对员工的期望，同时，针对绩效评价内生的负面影响，通过加强绩效评价中的参与和沟通，把负面影响控制在一定程度。目前大多数中小企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，本文通过对传统绩效考评现状的认识与分析，提出一些改进建议，帮助企业完善绩效管理。文献综述对于绩效评价理论学术界一直存在争论，
2、学者海纳曼（Heneman,1975）认为企业局部细节问题处理不妥则可能导致全局的崩溃。支持者认为，绩效评价系统就像汽车的方向盘，能够实时把握企业、团队及个人前进方向，不至于使企业偏离发展初衷.人力资源管理学者认为，缺乏有效的绩效评价，薪酬、激励、晋升、培训等活动就失去了依据（Huselid,1995;Boxall,1996;Richey and wally,2005）.反对者认为绩效评价制度不仅不能激励个人，也不能有效的指导他们发展；相反，它们制造了上级和下级之间的矛盾，并导致对组织的不良行为（E.Lawler,1994）.爱德华兹。戴明（Edwards Demi ng）博士对绩效评价持更为
3、强烈的批评态度，认为企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖惩驾驶员只会损坏汽车（Deming,1990）; 组织行为学教授布劳（Barlow,1989）则更是一针见血的指出，关于绩效评价系统煞费苦心的制度经营和开发，只不过是组织行政控制的华丽修饰而已，也有学者持折衷观点，安东尼（Antonion,1994 ）指出，我们不应该全面否定绩效评价过程而弃之不用，而是应该应用全面质量管理（TQM ）的原则来改善这一过程。瑞典管理学家埃里克.肖斯特兰指出，管理学具有很强的“雅努斯情结” （Janus Complex）,即
4、双面性，理性行为和非理性行为常常难以兼顾，而这一特点在绩效管理中尤为突出，绩效评价的这种双面性效应倘若驾驭不当，就可能会伤害组织绩效，束缚企业发展，导致内部动荡。绩效评价理论纷争的根源从绩效评价的本质属性看，评价主客体间的认知差异性，嵌入情景的不确定性，绩效实现过程与结果的不可分割性，行为绩效的难以确认性，以及绩效控制与工作自主要求的难以兼容性构成了绩效评价理论冲突的根源。迪恩.斯彼德（Dean Spitzer,2006）把组织社会化引入绩效管理领域，把绩效评价看作是一种社会进程，提出绩效评价社会化的概念，他指出绩效评价的每一个功能都可能有积极一面和消极一面，关键取决于绩效评价的环境，在一个命
5、令和管制的环境中评价的功能和它在自我指导的环境中表现迥然不同。传统绩效评价倾向于把重点放在测量方面，但是任何测量工具或评价方式对评价分数仅存在有限的影响，绩效考评方法和技术的改进，可能会让组织绩效得到暂时的改进，但是深层次的、持续性的改善还是社会方面的，如果没有社会性方面的改善，即使技术和方法层面的改进跨出一大步，但是这种改变仍然缺乏活力，无法自我更新。据此，Spitzer 提出要把评价和组织策略结合起来，为绩效评价的成功使用创造有利的社会环境，斯彼特的绩效评价社会化视角把人们从关注技术和方法的改进，转移到了挖掘隐藏在绩效评价结果背后的复杂的行为动机和社会心理因素。现代绩效管理的观点：绩效评价
6、的主要功能在于员工潜能预测和行为激励与开发（Cascio,1998; Dean Spitzer,2006)现实企业绩效管理实践中大部分高层管理、人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则，而在引导和促进员工成就动机需求，辅导员工绩效和规划员工职业生涯等方面关注不足。【关键词】绩效考评 绩效管理 人力资源管理 一、绩效考评的意义及传统绩效考评现状绩效考评的定义有多种，目前常用的定义为：员工绩效考评是指将定性考评与定量考评相结合对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效考评随着现代经营管理的需要变
7、化，被赋予了更深刻的意义，即从如何提高企业核心竞争力角度进行思考，与企业的关键能力相连接，确保企业具有不断提升的竞争力。根据 2006 年国务院发展研究中心所做的“中国企业人才优先开发战略研究”报告，在企业人力资源管理模块中，绩效评价及建立在其基础上的聘任流动、培训开发、报酬激励等模块的人才满意度排在最后几位，可见如何合理界定员工的工作绩效同时又不至于因绩效控制而束缚他们的创造力、降低职业成就感，在理论和实践层面上均具有十分重要的意义。1、绩效考评在企业中的重要作用建立科学的绩效考评评价体系，能够帮助员工提高自身工作水平和能力，能够提高企业的整体绩效，从而实现企业的发展战略和各项工作目标。绩效
8、考评在企业管理中发挥着重要作用，主要体现在绩效考评是员工任用的依据、绩效考评是决定员工调配和职务升降的依据、绩效考评是确定劳动报酬的依据、绩效考评是员工培训的依据、绩效考评是员工平等竞争的前提等六大方面。1.1 绩效考评是员工任用的依据绩效考评是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。要想判断员工的长处短处，分析其适合的岗位，做到因事择人、用人所长，就要对员工的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。1.2 绩效考评是决定员工调配和职务升降的依据通过考评可以评估员工对职位的胜任程度及其发展潜力。在组织中，提升一个绩效出色的
9、员工，辞退一个绩效差的员工，对员工的培训、调动、奖惩以及组织中的各种人力资源管理决策，都要以绩效考评的结果作为依据。1.3 绩效考评是确定劳动报酬的依据要做出公平合理的薪酬安排与物质奖励方案，使员工普遍感到公平与信服，从而增强其工作满意度，促使其进一步提高工作绩效，健全合理的考评制度与措施是前提条件。1.4 绩效考评员工培训的依据人力资源开发的基本手段是员工培训，但培训应该具有针对性，针对员工的不足之处进行补充学习和训练。因此培训的前提准确的了解各类员工的素质和能力，了解其优势和劣势。同时，绩效考核也是检验培训效果的主要手段。1.5 绩效考评是对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖
10、罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地考核，以考核结果作为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。1.6 绩效考评是员工平等竞争的前提良好的竞争机制会促企业和使员工得到进一步的发展，在市场竞争激烈的条件下，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争。中小企业职业经理人激励机制的现状调查及浅析作者通过以电子问卷、普通问卷为主辅，涵盖了北京、上海、合肥、西安、广州、深圳等 19 个城市的中小企业进行资料收集，从 132 份有效问卷答案中，绩效评价标准不变的只有 5 份，占 3.8%，公司指标体系呈现一般不变和偶尔变化的计 108 份，占 82%；经常变化考
11、核体系的公司也占到了 14.1%，但众多的趋势来看，大多数企业会选择一般不变这一措施，而按照权变理论认为，没有一成不变，普遍适应“万能”的管理理论和方法论。企业存在着如何使得评价信息与市场信息一致的问题，在对公司绩效评价的满意度上，有 77 份集中在一般满意或不满意的态度上，可见现有的绩效评价体系没有明显的信息对称性。从众多企业绩效评价实践现状来看，还存在诸多问题，拉塞姆和韦克斯利（Latham and Wexley 1994）把企业绩效评价尴尬的实践现状形象的概括为：绩效评价很像汽车座位上的安全带，大家都认为很有必要，但是都不喜欢使用它。传统绩效考评系统基于控制导向型职能分工的组织模式，明显
12、不适应运转速度快的水平、团队和以知识员工为基础的组织策略。管理大师德鲁克深刻指出，现实中的组织冲突大多源于员工的工作自主要求与组织不合时宜的控制之间的对立，因此企业如何发挥绩效考评的导向作用，实现组织内外部平衡，是当前企业管理实践面临的挑战和必须解决的问题。2、传统绩效考评的现状：长期以来我国的企事业单位一般都是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。然而，这种考评方法在理论上和实践上都存在问题。2.1 单纯依赖定期的、即成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传统的绩效考评关注的是结果，但是却放弃了对过程的控制和督导，对结果的评估不能改变结果本身，一项工作形成的过程，如
13、果是不可控的，其结果一定是不可靠的。只问结果而不问过程的绩效考评方式，是懒汉管理哲学在管理中的反映。2.2 这种只问结果而不问过程的管理方式，不利于培养和提高员工的工作能力。当员工发现自己无法达到工作标准的时候，就会自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。2.3 在工作标准不能进行确切的衡量时，就会导致员工规避责任，在工作中，不可能对所有的工作都进行确切衡量，即便可以进行确切的衡量，衡量的成本可能会大于考评的收益，在对惩罚的惧怕下，只要追究不到自己的责任就是胜利，即便存在问题。2.4 传统的绩效考评过分依赖奖惩制度来促使员工改善绩效和不断提高自己的能力，因此带来一些消极影响，主要体现在两方面
14、：第一，员工改善绩效的动力来自利益的驱使和对惩罚的惧怕；第二，过分依赖制度而消弱了各级管理者对改善绩效方面的责任。2.5 在传统绩效考评制度下，管理者进行考评就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。管理者应该认识到考评双方的利益不是对立的而是一致的，员工的业绩就是管理者的业绩，提高员工的业绩即是支持自己的业绩。2.6 传统的绩效考评制度可能使员工对业绩优秀者产生抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象，由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性，排斥成绩优异者的动机是明显的。2.7 员工在传统绩效考评中存在侥幸心理“抓到了是我的成本，抓不到就是我的收益” ，然而这种侥幸心理却增加了管
15、理成本。2.8 传统绩效考评体制缺乏反馈系统，考评结果难以得到应用。上述是传统绩效考评本身存在的致命缺陷，只要不改变传统绩效考评本身，这些缺陷也就无法克服。二、传统绩效考评分析1、传统绩效考评与人才流失有效的绩效考评,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。而传统绩效考评存在很多缺陷，考评缺乏公平与公正性，难以达到绩效考评的目的。无效的绩效考评则会造成员工的不满、工作效率下降，人才流失比率增加，进而影响整个组织的发展。据有关资料显示，我国中小企业的人才
16、流失率已经达到了相当高的程度，且在流失的人才中大部分流入了外企或合资企业。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，也影响了在职员工的稳定性和忠诚度。尤其是企业大量的人才流失更是会带来严重后果，如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。1.1 人才流失会使竞争对手的竞争力提高人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。
17、无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差。1.2 大量的人才流失影响了工作的连续性企业的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接性必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。1.3 人才流失会增加企业的经营成本人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。1.
18、4 较高的人才流失率会影响在职员工的稳定性如果一个企业的人才流失率过高，会使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途，因而更加重了人才流失。1.5 人才流失会造成企业的技术和经验流失人才高比例的流失，会带走企业的商业与技术秘密，而这些都是企业经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是一个企业在竞争中处于优势地位的保证。当一些关键人才(如各个层次的专业技术人员 )离开企业时，他们很可能把这些秘密一起带离企业 ，使得企业的竞争力受到巨大影响，并可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。1.6 商业机密的泄露特别是掌握核
19、心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致科技企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给科技企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，科技企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器 8080 一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人员，在外面重组了一个新公司，推出了比8080 还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。2、影响绩效考评的
20、因素绩效考评是一项复杂的综合性的管理过程，它涉及面很广，并且对其他管理活动也将产生广泛的影响。这些决定了它必然要受到多种因素的限制。这些因素包括个体因素、组织因素和社会因素。2.1 个体因素（1）管理层的重视和支持程度有调查结果表明，有些主管人员认为绩效考核只不过是一种毫无意义、繁琐的工作，但具有战略眼光的管理人员不会持这样一种先人为主的态度，而是将绩效考评工作作为一项重要的管理活动加以重视。管理层的重视和支持是绩效考评成败的关键因素。（2）员工的理解和支持员工对绩效考评的理解和支持也是至关重要的。这就要求管理人员对员工宣传绩效考评的目的和意义，解释考评方法的可靠性，争取获得员工对绩效考评体系
21、的认同、 ；理解和支持。(3)被考评人员的问题考评系统设计的再好，如果没有考评人员良好的配合，系统也不能正常发挥作用。从实践的情况来看，考评人员的问题大多来自主观因素的影响。感情效应误差：人与人之间是有感情的，而且有好坏之分。在绩效考评过程中，考评人员可能因其与被考评人员之间感情而对被考评人员做出偏高或偏低的不客观评价。近期误差：这种误差的出现，不仅挫伤了员工工作的积极性，而且还因考核的结果没有正确的反应员工真实的工作绩效，从而影响到绩效改进计划的制订。造成这种错误的原因在于人们的记忆强度是逐步衰退的，也就是说，人们对近期发生的事情记忆比较深刻，而对远期的事情记忆则相对比较淡薄，这种“记忆衰退
22、”导致在考核时常常会出现上级根据员工最近的表现对其作出评价，而没有考虑整个考核期的表现。不适当的评分，过宽、过严及趋中误差。过宽误差是指一些考评人员由于各种原因，总是给员工较高的分数。过严误差是指一些考评人员总是给员工较低的分数。趋中误差是指考评人员认为没有做好的也没有最差的人，人们既各有所长所短。在这种心理因素作用下，考评人员习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，不能准确反应被考评人员的特点，直接影响考评效果。晕轮效应误差：这是指考评人员用某人的某一点特征或一般的印象来涵盖整个考评结果。如被考评人员某一方面很优秀，给考评人员的印象很好，即使被考评人员其他方面很差，也会被认为是好的；否则，考评
23、人员就认为其很差。这样考评结果就难以达到客观公正。偏见误差：它是指由于考评人员对被考评人员的某种偏见给被考评人员工作业绩的评估造成的误差。相关调查结果表明，考评人员的个人偏见对考评结果有很大的影响。暗示效应误差：它是指人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办。在考评过程中，考评人员在领导者或权威人士的暗示下很容易改变自己原来的看法。这也会使绩效考评的公正与公平受到很大的挑战。（4）被考评人员的问题一些员工不愿意进行绩效考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造一些阻力。被考评人员主观上存在一些问题，如有一些被考评人员有意识的自我评估过高，也有一些
24、人过于谦虚，在自评中往往不能真实反映。这两种情况都会给绩效考评工作带来不利的影响和后果。2.2 组织因素（1）组织内部的特点组织内部的沟通程度、组织文化的特点，都会影响到绩效考评体系的有效运行。组织文化的类型会促进或妨碍绩效评价。一个封闭的、缺乏信任的组织文化不能够为个人或工作小组提供所需要的环境。在这样的环境中，即使个人努力的做好工作，但业绩也往往难以实现，认可这种环境中的真正贡献是十分困难的。（2）考评尺度和考评方法选择合适的考评尺度和考评方法是绩效考评体系成功的技术保障。考评方法选择适当，才会使其结果有说服力，从而能有效地发挥考评体系的管理职能和作用，否则就会适得其反。既挫伤工作优秀者的
25、积极性，又掩盖差劣的工作行为。（3）考评的反馈机制目前许多企业的绩效考评还缺乏有效的考评机制，被考评人员既无申辩或补充的机会，也无法了解自身表现与组织希望之间的吻合程度的机会，使考评失去了改善员工绩效这个重要的作用。（4）绩效考评效度绩效考评效度是指考评标准要正确、合理、合法。考评项目的设立要与职位说明书规定的要求有密切的联系；各考评项目的打分权数之间的关系要合理，换句话说要根据职位说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分权数，避免弃重拾次。另外对某一职位绩效考评项目及各项目打分权数的设立，与相类似职位的考评项目和权数的设立应保持平衡。（5）绩效考评信度绩效考评信度是
26、指对同一职位的工作绩效考评标准在不同的时期内应保持一致性，同时，不同的考评人员对同一职位上的工作人员的考评标准要保持一致。对员工的考评应根据其职位说明书的要求来衡量，只要其职位说明书的内容没有改变，就不能因考评时间、考评人员的变化而随便改变考评标准。2.3 社会因素绩效考评的社会因素是指组织存在的外部世界或环境，包括政治和法律因素、经济因素、文化因素、技术因素。由于绩效考评涉及一系列决策，所以组织在实行绩效考评时，必须保证其客观性和公正性，否则就必须承担可能因考评标准不公平而带来的法律责任。其经济、文化、法律因素对绩效考评也会产生很大的影响，如经济景气与否会影响到企业对员工绩效考评的效果，技术
27、的进步为绩效考评提供了新的手段和工具，使绩效考评的效率与精确度都得到较大的提高。3、绩效考核的误区分析第一：考核敌不过情面。一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。越来越多的员工甚至一些主管都认为
28、绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。第二：人力资源部担任绩效考核主角企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结
29、果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体
30、现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。笔者认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。第三：对考核定位的模糊与偏差。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体
31、现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。 第四：500 强企业运用的绩效考核方法都是好的很多公司存在这种想法，国内外 500 强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外 500 强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有
32、过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外 500 强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外 500 强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。无论是 360 度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必
33、要刻意模仿一些国内外 500 强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。第五：绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层
34、层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用；而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核是
35、否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。企业需要克服以上六个认识上的误区，做好各自在绩效考核和绩效管理的角色。作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核；作为企业管理层，要切实关注绩效考核；作为其他部门和员工，要积极地参与和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。第六：只要考核体系合理，考核结果就公正公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，
36、考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。第七：绩效考核只是一种奖惩手段在很多人心中都有意无
37、意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的
38、组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。第八：考核只关注个人绩效在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。从
39、绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。4、绩效考评的原则绩效考评应与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩效考评应遵循以下原则：(1)客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价
40、，尽量减少主观性和感情色彩。这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体，而且应尽可能量化。评估指标有定性指标和定量指标之分，对定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法，以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。(2)评估方法可行原则评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂，也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和
41、配合评估工作的进行。(3)评估经常化、制度化原则为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。应进行经常性的评估，尽可能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。(4)多层次评估原则员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估，扬长避短，可以保证评估的客观性、全面性、系统性。(5)反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。
42、一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差，以保证考评的公平与合理；另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服，奋起直追。三、完善绩效管理的几点建议1、绩效考核结果反馈绩效反馈是绩效考核的最后一步，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。经常性原则：绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供
43、经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。对事不对人原则：在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员 T 个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。多问少讲原则：发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循 20/80 法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这 20%的时间内，可以将 8
44、0%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。着眼未来的原则：绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。正面引导原则：不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我
45、的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。制度化原则：绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。2、充分营造绩效导向的企业文化企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系） 、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，把有关人的
46、各项规定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。3、更新传统的绩效管理观在我国市场经济改革日趋深入和我国加入 WTO 以后，中小企业不仅面临着国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次，在企业中，人是最
47、积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来，加速生产力的发展，实现自身的经济效益和社会效益的发展。4、建立科学的绩效考评体系绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。企业应注意在以下方面设计考评体系：选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。
48、不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。选择合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合个人岗位职责，形成员工工作业绩指标，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标
49、。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合 SMART 法则。设定合适的指标权重和标准。在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等，企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。确定合理的考评周期。考评周期过短，考核成本加大，中小企业难以承受；考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。结语：一个优秀的绩效管理系统应具有三个重要功能，这三个功能分别是激励、沟通和评价功能。建立优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价组织和员工的业绩。企业在管理中只有善于发现问题，及时处理，才能让企业不断的向更高层次发展。参考文献【1】李剑.员
