1、大型项目联合体施工总承包管理模式研究摘 要工程承包联合体是指为了承包一个或多个工程项目，由两个或两个以上独立的工程承包企业所组成的战略型实体。近年来大型标志性工程急剧增多，对工程承包商的各方面资源要求亦相应提高，国内工程承包市场产生了一定的变化，联合体施工总承包逐渐成为适应其市场发展的一种承包模式。联合体施工总承包管理模式有其固有的优势和劣势，我国建筑企业刚刚尝试根据工程项目的特点采用合理的联合策略进行市场竞争，也取得了一些成绩和经验。针对总承包管理和联合体的特点，基于工程总承包管理模式的理论基础，阐述了联合体施工总承包的优劣及其管理原则和管理措施，在总结有关经验教训的基础上分析了现阶段联合体
2、施工总承包管理模式存在的问题和解决措施。论述了联合体总承包内部管理的方法。关键词：联合体 施工总承包 建筑工程Research on Joint Venture Construction General Contract Management Mode of Large Engineering ProjectABSTRACTProject joint venture is a strategic entity, formed by two or more independent Project construction enterprises in order to carry out one
3、 or more engineering projects. In recent years, along with the demand increase and diversification in project contracting market in and outside China, contracting by joint venture has become a contracting model that coincide with the development of the project contracting market. Joint venture contr
4、acting has inherent advantages and disadvantages. Attempts to compete in a given market by practical joint venture strategy have just been made in China. Goals were met and experience was gained.The characteristics aimed at to always contract for a management of joint venture. Based on the project p
5、rimary contractor management patterns rationale, elaborated joint venture construction advantages and disadvantages and the management principles and the management measures, analyzed the present stage joint venture construction primary contractor management pattern existence question and the soluti
6、on measure in the summary related experiences foundation. Discuss method of joint venture to always contract for an internal management order. Key Words：Joint Venture Construction General Contract Construction 目 录第一章 绪论 .11.1 研究背景 11.2 国内外研究状况 21.2.1 国内研究状况 .21.2.2 国外研究状况 .41.3 论文的研究意义及框架 5第二章 联合体施工
7、总承包管理模式 .82.1 联合体施工总承包相关概念 82.1.1 工程建设联合体 .82.1.2 施工总承包 .82.2 管理模式分类 .102.2.1 外部联营 102.2.2 内部联营 102.2.3 联合体施工总承包组织结构 112.3 联合体总承包管理的原则 .122.3.1 技术领先、安全可靠原则 122.3.2 合成管理的原则 122.3.3 效率组织原则 122.3.4 计划先行原则 132.3.5 建立健全目标责任制 132.2.6 强化合同管理 132.2.7 加强风险防范与控制 142.2.8 管理信息化 142.2.9 加强综合组织、协调与控制 142.4 联合体总承包
8、管理的措施 .152.4.1 对现场组织机构的放权措施 152.4.2 对现场组织机构的权力制衡措施 152.4.3 制度化管理措施 152.4.4 总承包目标的落实措施 152.4.5 核心控制与体系推动措施 162.4.6 生产要素的优化配置和动态管理措施 162.4.7 信息管理措施 172.4.8 团队建设 172.5 联合体施工总承包优劣分析 .182.5.1 联合体施工总承包优点 182.5.2 联合体施工总承包缺点 19第三章 联合体施工总承包管理模式存在的问题及对策 203.1 联合体施工总承包管理模式存在的问题 203.1.1 联合管理，政令不通 203.1.2 组织结构，人
9、员定位不明确 203.1.3 管理体系不完善 .203.1.4 内部沟通不健全 203.1.5 总体目标分解不明确，缺乏计划 203.1.6 缺乏有效的创新、激励机制 213.2 解决措施 .213.2.1 筹建阶段的策划 213.2.2 实施阶段的管理 .23第四章 广州新电视塔工程 274.1 工程简介 274.1.1 工程概况 .274.1.2 参建单位 .274.2 联合体施工组织结构建设 284.2.1 指挥部 .284.2.2 项目管理部 294.2.3 各专业部门 .304.3 施工管理原则 304.4 联合体优势 304.4.1 品牌优势 .304.4.2 优势互补 .314.
10、5 运行中问题 31结 论 33参考文献 34致 谢 36外文资料 37中文译文 42天津理工大学 2011 届本科毕业论文1第一章 绪 论1.1 研究背景目前建设市场全球化程度越来越高，大型承包不仅量多面广，周期长，资金规模大，成功运筹难度大，而且可变因素多，风险大。尤其随着工程建设项目投资规模越来越大，对专业技术水平的要求越来越高，单独的一家工程承包企业往往很难达到要求。即使具备相应实力的某些大型工程承包企业，为了快速适应市场和提高资金利用率，大部分依然会明智地选择整合外部优质资源。因此数家建筑企业组成联合体，以联合体的名义对某一工程进行投标承包，以此来填补企业在资源和技术方面的缺口，提高
11、竞争力，并且分散和降低企业经营风险。因此联合体承包是建筑企业提高竞自身争力，开拓市场，赢得技术复杂的大型工程项目，减少工程风险，提高效益的一种重要战略。随着我国经济体制改革的不断深入和城市化建设不断发展,建筑市场的进一步开放，工程建设项目投资规模越来越大,对专业技术水平的要求也越来越高；国内施工企业强强联合，优势互补，提高竞争能力，显得尤为重要。同时与国外建筑承包商各种形式的合作也越来越多，这就需要进行周密的研究和策划，通过企业的长期联盟对象和短期合作伙伴，建立相对长远的联盟战略、具体的合作方式以及适当的利益分配政策，使企业在激烈的竞争中，通过联盟扩大发展空间，提高竞争能力。在国际方面，中国对
12、外承包工程发展报告 2010-2011分析指出，我国对外承包工程业务规模继续扩大，完成营业额 922 亿美元，同比增长 18.7%；新签合同额 1344 亿美元，同比增长 6.5%。但是，受金融危机和国际市场需求不足等因素影响，增势有所放缓。市场格局出现新动向，拉美、欧洲表现突出，非洲市场热度下降。公共工程领域保持规模，交通、房建、电力项目继续领跑。大型、新型项目不断增多，高端业务取得突破。因此，我国建筑企业无论在国内还是在国际市场上，都面临着很多的机遇。随着国家“走出去”战略的实施，产业结构的升级与调整，我国对外承包工程企业实力逐渐增强。企业组成呈现出多元化趋势，除了中央和地方的国有企业外，
13、合资企业、民营企业已经崭露头角。在工程建设市场上，中国公司的技术优势，已经在交通运输、电力、冶炼等方面发挥出来。中国对外工程建设企业实施项目的能力也得到了国际上的普遍认可，一些国家开始专程到中国推荐一些基础设施建设项目，希望中国承包工程企业参与。因此，我国的建筑企业在工程建设市场上，可以通过与国际上大建筑企业组建承包联合体，学习和研究其先进经验，尽快适应国外工程建设企业的经营模式，从承包方式、融资渠道、管理制度、技术创新等方面与国际大建筑工程企业接轨，从而增强在大型、复杂工程承包中的竞争实力，提高我国建筑企业在工程建设市场上的占有额。我国建筑企业要积极采取措施提高自身的竞争能力，扩大工程建设项
14、目在国内、国际市场上的份额，这无论对于我国的经济还是劳动力问题的解决，都具有十分重要的意义。天津理工大学 2011 届本科毕业论文21.2 国内外研究状况1.2.1 国内研究状况工程项目联合体总承包是在上世纪 90 年代末在我国新出现的一种工程建设项目总承包管理模式，在具体的项目管理实施中，其所采用的技术和管理手段与一般的总承包管理具有共通之处。目前，我国的工程项目总承包理论是以国外较成熟的项目管理实践经验及理论总结为基础发展而来的，随着工程建设总承包国内的推广，国内学者和项目管理人员在借鉴研究国外的项目管理经验的基础上，通过实践并结合我国的实际国情对总承包管理理论进行了深化和细分。见表 1.
15、1。表 1.1 国内研究Table 1.1 Chinese studies项目 作者 文 献 研 究 内 容1胡斌,渠冰川,苗健 9关于联合体项目总承包管理模式之思考就如何利用联合体总承包项目增强企业竞争力，提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争提出了一些比较有针对性的办法。2 王青 19浅议工程承包中的项目联合体介绍了项目联合体的法律地位及法律特征，就联合体运行过程中存在的问题进行分析并提出些针对性办法。3 张芳 8建筑企业联合承包存在的问题及对策研究对联合体内部管理协调沟通存在的问题提出了一些合理的对策。4 虞缨 20联合体投标承包及相关法律问题探讨对联合投标的程序，投标的应用范围，以及联合
16、体投标的一些优缺点与联合体投标中的若干法律问题进行探讨。5 蔡丽军 24铁路工程建设“联合体”风险管控分析了联合体工程建设带来的特有风险及产生的根源，针对性的提出对策和建议。6 李德水 4水电施工企业联营体运营模式研究针对联合体的组建和运作提出了统一领导、统一调配资源、统一核算、统一管理规章制度四方面的运营基本原则，同时，对联合体设备配置与管理、联合体的劳务管理、资金筹措以及内部规章制度的制定方面也提出了一定的见解。7 陈德义 28二滩水电建设 EVJ联营体的管理模式就对联合体项目的现场管理和人事管理进行了初步的研究，特别是在联合体的人事管理方面，文中提出要围绕动态管理为核心，充分体现精简、效
17、能的原则，管人与管事相统一的原则以及优胜劣汰的原则从而调动联营体内部人员的工作积极性和主观能动性达到顺利实施项目的目的。天津理工大学 2011 届本科毕业论文3续表 1.1 项目 作 者 文 献 研 究 内 容8朱群雄， 顾祥柏 25大型合资石化工程联合体项目管理改进方法通过分析大型合资石化项目管理中采用多国联合体的特点，提出应在联合体的文化融合、沟通、信任、责权利划分以及信息系统管理等方面进行改进，围绕项目报价阶段、项目定义阶段和项目实施阶段分别制定相应的联合体内部管理方法。资料来源：自编赵平 23建筑施工企业战略联盟分析从承包商角度总结了施工企业组成战略联盟（即联合体）总承包的优缺点（图
18、1.1）。构建诚信伙伴的必备条件联合体优 点 不 足保障公平形成统一的联盟文化联合体各成员目标一致填补企业资源和技术缺口调高企业竞争力分散和降低了企业的经营风险符合当前的市场前景联 合体 投标 理论 研究 不多 ，法 律法 规不 完善实力较弱小公司为了中标 ，不惜花大力气讨好大公司 ，这就导致在竞争过程中缺乏公平性联合体各方的具体责任和义务又是在投标过程中规定不明确 ， 在一些地方出现含糊不清 ， 事后易激发矛盾不同公司企业文化差异 ，易出现内部矛盾图 1.1 联合体总承包的优缺点Fig.1.1 The advantages and disadvantages of joint venture
19、 contracting资料来源：根据文献23绘制陈耀 26在联盟优势专著中回顾了多种战略联盟的概念、战略联盟的分类以及战略联盟理论的研究，提出了“战略联盟在本质上是一种能力组织”的总体观点与认识，在战略管理的 SWTO 框架下研究了企业战略联盟的竞争优势创造和保持，得出如下结论:战略联盟是现代竞争环境下企业实现低成本或差异化竞争优势的新型组织形式，战略联盟在机会开发与资产互补的交互作用过程中保持持续竞争优势。林鸣、马士华 27在动态联盟:项目管理新模式一书中以中港集团二航局润扬长江公天津理工大学 2011 届本科毕业论文4路大桥项目的实践为背景，阐述了动态联盟的结构和类型，以及与项目管理三控
20、制的关系叫，同时，对项目的沟通、协调、冲突解决、信息管理、企业文化和激励机制等都有介绍。全书系统地讲解了动态联盟在工程项目组织与管理中的应用。在我国法律条文方面，有关联合体的规定有：建筑法第二十七条规定：“大型建筑工程或结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合承包。”招标投标法第三十一条规定：“两个以上法人或其他组织，可以组成一个联合体， 以一个投标人的身份共同投标。”工程建设项目施工招标投标办法第四十二条第 1 款、工程建设项目货物招标投标办法第三十八条第 1 款作了相同的规定。通过以上文献的研究分析，国内专家研究主要集中在联合体承包的项目管理、内部管理、联合体投标及法律地位，以及联
21、合体运行中常出现的问题进行总结分析并提出相应的措施。工程项目联合体总承包在具体的项目管理实施中，所采用的技术与管理手段和一般的总承包管理具有共通之处。联合体总承包建设项目具有投资大、工期长、施工技术复杂、成功运筹难度大等特点，但由于出现的时间不长，尚缺乏专业学者对其进行系统的理论研究。1.2.2 国外研究状况联合体模式首先在美国出现，到 20 世纪 90 年代中后期，应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、日本等国家及中国香港地区。由于这种模式具有提高工作效率、降低施工成本、加强产品品质等优点，逐渐成工程项目的重要模式，并且得到了进一步的完善和改进。Mlchael.E.Port11从战略管理角度解析
22、了联合体“联盟是和其他企业联合，但不完全合并；联盟是指与联合的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业的价值链的有效范围。 ” Teee“战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。 ”哈罗德.刘易斯在投标与标书 29中指出联合体投标中关键要注意联合体内部的责任划分。同时，他阐明了联合体组建的指导方针，即不盲目吸收更多的成员、谨慎地选择联合体成员、明确各成员在投标中应发挥的作用、明确内部费用的分配原则与依据、达成一份联营协议书。Crowley 另一个方面就是明确项目各专业部门在专业项目实施中所负责的部分 21。一般的联合体组织形式如图 2
23、.4。成员 1成员 2成员 3成员 n联合体董事会联合项目部综合部合同部工程部财务部设备部某部图 2.4 联合体组织结构图Fig.2.4 Joint venture organizational structure资料来源：自绘天津理工大学 2011 届本科毕业论文12在一个工程承包联合体中，联合体董事会（联合体管委会）是联合体的最高权力机构。它由联合体成员各自派代表组成，联合体董事会主席由牵头公司的代表担任。参加联合体董事会的各成员公司的代表应是各公司的领导成员，被授权决定联合体的重大问题。联合体董事会法定代表定期出席工作会议，如法定代表因故不能出席会议，要书面委派代表出席，委派代表要有授权
24、，可以参加表决。联合体董事会负责制定联营体的总方针，处理最重大的事件，主要有：制定和修改联合体章程；任命项目经理、现场代理、行政经理、工种总监和总工程师并规定其各自的权限；审定年度财务预算方案和利润分配或弥补亏损方案；审定联营体内部组织机构设置方案及管理人员定员限额；批准施工进度计划、资源配置计划和工程分包计划；对业主、工程师及其官方代表的总体策略；依据合同向工程师和/或业主提出索赔及针对业主或第三方的任何索赔求助于仲裁或诉讼的总方针；确定联合体有关劳务管理、设备折旧、费用返回、联合体经理部领导成员业绩考核办法及费用标准；修改合同；任命代表联合体的人员或团体并规定其权限；审议批准年度会计决算报
25、告；联合体解散、停业及结账4。 2.3 联合体总承包管理的原则2.3.1 技术领先、安全可靠原则大型工程项目区别于常规工程项目的最大特点往往是其技术含量高，施工难度大，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。联合体总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对施工难点技术难点，联合体将提前投入各方的专业人员进行施工研究、方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在存在多种方案选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据，一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。2.3.2 合成管理的原则面对大型工程的巨大工程量
26、，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，还要注重各个专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等工程目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。2.3.3 效率组织原则工程项目的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、财力和物力资源地投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要完善的管理组织和强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必
27、须是高效率的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。应以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效天津理工大学 2011 届本科毕业论文13率，并以实施过程的高效率反过来促进内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。2.3.4 计划先行原则从总承包管理的角度而言，计划是为实现总承包管理综合目标而制订的行动预案(包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等)，并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划方案，作为未来实施管理的指导，避免行动的盲目性，所以，应把制订计划视为总承包管理每一项
28、工作前期的重要内容。在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源分配、项目管理等各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为合理的综合预案计划，施工中按此预案遵照执行就可能减少或避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证管理效率原则的一条有效途径。计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，应采取一切可行性措施来保证制定计划的如期完成，维护计划的严肃性。2.3.5 建立健全目标责任制涵盖项目全体成员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，细化分为一个个子目标和阶
29、段性目标，并根据此进行相关资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。根据目标分解，建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又可以追踪到具体负责的部门或个人。目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。2.3.6 强化合同管理“依
30、合同治管理，以管理保合同”是在总承包管理中遵循的又一基本原则。对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的实现。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，总承包都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取并维护各方正当权益。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来
31、，以便双方共同遵守执行。强化合同管理还要求合同本身的公平性和公正性，因此，在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，天津理工大学 2011 届本科毕业论文14将依靠社会化、专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。天津理工大学 2011 届本科毕业论文152.3.7 加强风险防范与控制项目的风险防范与控制，是总承包商在项目管理中将时刻关注的问题。为此，应建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中存在潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的可行的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预
32、警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后能尽快恢复到正常施工水平，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。另外，作为总承包，应根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。2.3.8 管理信息化在大型复杂的工程施工中，采用先进的施工管理信息系统是必不可少的，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证工程总承包管理工
33、作的顺利实施和工程目标的实现。工程项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制(进度、质量、安全、成本) 、三管理 (合同、现场、信息)、一提供(为组织协调提供数据依据)。总承包应加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。应充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、灵活实用、先进可靠、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。2.3.9 加强综合组织、协调与控制由于总承包商所处的特殊地位与作用，肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过
34、程中，总承包商应统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效率高质量地完成工程综合目标。需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求方面，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安
35、全目标之间的协调等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。天津理工大学 2011 届本科毕业论文162.4 联合体总承包管理的措施2.4.1 对现场组织机构的放权措施现场组织机构要得到联合体本部有效的最大授权，才能使其充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速应对和解决实施过程中不断出现的问题与矛盾，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。有效放权的含义主要包括以下内容：现场组织机构对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理；现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，避免现场出现多头领导，全面对业主负责；现场组织机构拥有
36、足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地、负责地考虑收支与成本目标间的关系：现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性。2.4.2 对现场组织机构的权力制衡措施现场组织机构必须得到联合体本部的最大授权，有利于项目综合目标的实现，但为了防止独断而可能给项目带来的损失，应该从以下几个方面对权力进行制衡：对管理层人员的任免，必须经过联合体本部进行；对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；联合体各方通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控。2.4.3 制度化管理措施联合体总承包应通过健全内部管理制度来规范管理行为。主要制度化
37、措施包括：（1）项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。（2）内部审计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况做出定期的审计，及时纠正工作缺陷。（3）廉政协议制：为实现联合体利益的最大化，把廉政建设摆在重要位置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。2.4.4 总承包目标的落实措施总承包对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实
38、现。根据目标分解，应该建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到各个部门负责人。现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。天津理工大学 2011 届本科毕业论文17联合体本部针对工程目标建立有效的支持体系，组织联合体各方内部的专业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监
39、督，各小组职责分配见表 2.1表 2.1 小组职责分配Table 2.1 Group responsibilities distribution小 组 职 责安全检查组 主要对现场安全进行定期巡检，兼顾文明施工检查质量检查组 主要对现场的施工质量进行定期巡检进度监督组 主要对施工进度进行定期的对比和监督合同审计组 主要对总承包签订的合同进行审计场容检查组 主要对现场环保和文明施工进行定期检查，兼顾安全防护检查技术支持组 主要对现场的重点技术方案和科技创新活动进行定期支持检查。资料来源：自编2.4.5 核心控制与体系推动措施为确保项目总体目标的实现，现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工作符
40、合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面做出不懈的努力。三大体系的一体化，是指在质量、环境和职业健康安全管理以及相关管理方面进行同步控制，并保证这些目标得以实现的制度、措施、方法及资源配置的综合体系。尽管质量、环境与职业健康安全三大体系各自都有不同的具体方针、目标、保证措施和评估指标与方法，但都要经过体系建立、评估和认证，运行中都将遵循同一个基本模式。将三大体系同步实施，同时贯穿于施工的全过程、全方位，在制定相关管理制度、采取措施方法及资源配置上，将综合考虑这三
41、种因素，达到平衡协调，以期使质量、环境、健康与安全等目标得以共同实现。2.4.6 生产要素的优化配置和动态管理措施大型工程的体量巨大、内涵丰富、工期紧张、技术复杂，需调动大量的物质资源，联合体总承包应对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。天津理工大学 2011 届本科毕业论文182.4.7 信息管理措施为适应大型工程相关单位多、信息交流量大的特点，由内部管理部建立工程信息的网络管理平台，通过此平台达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效率等目的。如图 2.5。信息管理
42、中心（ 收集 、 分析 、 处理 、 反馈 ）技术 、 经济部门管理行政部门分包商 、 分供商专家小组联合体管委会业主 、 监理及行业主管部门社会相关团体预警机构反 馈 收 集现场项目部收 集反 馈下达沟通汇报接收对应收集发布汇报下达下达汇报反馈接收图 2.5 信息管理中心沟通作用图Fig. 2.5 The center of the information management communication function diagram资料来源：自绘2.4.8 团队建设团队建设主要包括：创造良好的工作环境和氛围，加强成员的凝聚力，提高团队士气；分析不同阶段可能出现的冲突，制定冲突解决方案，
43、有效进行团队的冲突管理；通过完整的绩效考核体系，形成统一的价值取向，提高职员的责任感；坚持以人为本的原则，合理运用激励方法，调动职工的工作积极性。团队建设的方法主要有：1.绩效考核与激励通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的管理，绩效考核主要分为品质基础型考核、行为基础型考核和效果基础型考评。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，充分发挥其潜能，为实现本工程目标服务。激励考核工作，要考虑组织和个人两方面因素，通过寻求组织的共性与人的个性的解决方案，达成成员的共识并与组织的要求相一致，个人的工作努力将通过绩效评定得到组织的认可，绩效的结果形成
44、了组织的经验和个人的经验，反过来使组织和个人得到完善。天津理工大学 2011 届本科毕业论文192.加强沟通现场机构不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮助大家建立信任和友情，沟通的形式也将是多样的，如工作之余的聚会、郊游和参加与项目有关的社会活动等，以加强团队成员之间的了解和交流，对工程建设起到促进作用。3.解决冲突大型工程建设的难度大，工期紧，对于现场机构的工作人员而言，巨大的工作压力下冲突是在所难免的，冲突的益处是暴露问题，激起讨论，澄清思想或寻求新的方案；害处是控制不好就会破坏沟通、破坏团结、降低信任。解决好冲突是团队建设中的重要一题。正确解决冲突，首先要建设大局为
45、重，营造氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；其次要正视问题，换位思考，乐于倾听；还要积极沟通，寻找分歧，重新思考，力争达成一致，尽力得到最好和最全面的解决法案。当分歧不能通过沟通解决时，我们把分歧的问题以文字形式提交上级主管领导，通过更高层次的讨论来确定解决方案。4.培训通过系统的培训工作来提高项目团队的各项技能，保证现场机构成员具备完成本工程管理工作所需要的知识和能力，更好的完成本职工作。在工程中的培训，应覆盖技术、管理、合同、技能、应用等各个方面，覆盖管理层、执行层到分包商的各个层面。使团队的整体技能在本工程建设过程中不断增强，以适应工程建设的高水准要求。加强特殊岗位人员的培训，也是事前控
46、制的重要手段之一，在工程的建设过程中，对一下给各类人员进行岗位培训，提高各级管理意识，保证工程顺利安全进行：表 2.2 重点岗位培训表Table 2.2 The point post training watch名 称 包 括 人 员各种作业人员高低压运行维修电工、电器焊工、信号指挥挂钩作业员、塔吊司机、垂直式卷扬机作业员、桥式起重机驾驶员、机械施工用车驾驶员、试验工、计量检定工、测量放线工等与重大危险有关的岗位人员项目经理、项目副经理、各工程部部长、测量主管、各专业工长、质量员、安全员、机械管理员、材料员等可能产生重大环境影响的工作人员油漆工、防水工、架子工、钢筋工、砼工、木工、瓦工、通风工
47、、管道工、抹灰工、电焊工、材料员、消防人员等资料来源：自编2.5 联合体施工总承包优劣分析2.5.1 联合体施工总承包优点（1）经济实力雄厚，可以承担巨型工程的施工资金投入。尤其是，如果联合体中有金融机构和资金雄厚的承包商时，可以参与带资投标项目的竞争，能显著地增加中标机会。有强大的资金实力，也可保证项目承揽下来后顺利实施。天津理工大学 2011 届本科毕业论文20（2）专业技术水平强化，专业种类齐全，有能力承担技术复杂的大型工程的施工。不同的专业公司联合实施项目，在专业特长方面互补，增强专业技术，可保证高标准的质量要求。（3）减少各成员承担的财务份额，包括担保金、保险金、周转资金和机械设备投
48、入。这样，每个公司可以以同样的财力做更多项目，来扩大社会影响，增加企业的无形资产。（4）分散风险，由联合体的成员共同分担，使风险降到单个承包商所能承受的程度。（5）有利于资质互补。特别是一些大型综合性项目，要求承包商具有的业绩和专业技术是多方面的，多家承包商联合经营，在专业技术、资金实力、管理水平和业务信誉等方面形成集体优势，利于通过资审和中标。（6）可避免承包商相互之间的过度竞争，是承包商市场占有和利益分配的一种有效途径。（7）有助于承包商冲破地区、部门、国界封锁，进入项目所在国某些逐步开放的市场，是承包商开拓市场的一种有效手段。（8）国外承包商与工程所在国承包商组建联合体，有利于对当地国情
49、民俗、法规条例的了解和适应，可利用当地公司的社会关系和办事渠道，便于办理各种手续，为项目的顺利实施创造有利条件。（9）外国承包商与工程所在国承包商组建联合体，往往能享受到所在国的一些优惠政策。很多项目（包括世界银行和亚洲开发银行的贷款项目）规定与当地国公司组成联营体可享受 7.5%的标价优惠。（10）有利于技术的强化和经验的增加。通过参加联合体，可以从其他的成员单位那里学到自己尚未掌握的技术，对自己还不熟悉的技术也可以通过相互合作而增加经验，这对企业开拓市场是很有益处的。对于发展中国家的承包商来说在联合体中所学到的管理经验和技术更是一笔巨大的财富 6。2.5.2 联合体施工总承包缺点（1）管理层次增多，各成员之间的利害关系复杂，影响高效率地决策。（2）联合体内部责任划分不清，容易造成技术争端和相互推委。（3）不同的成员承包商来自不同的区域，各自的实力不尽相同，因而可能在联合体内部或业主与联合体之间存在歧视现象，不能一视同仁，进而影响了联合体作用的发挥。（4）投标时，各承包商出于自身利益的考虑，提高自己承担的工程标价，以期将来获得较高的利润回报，结果导致总体投标价格过高，失去中标机会。（5）有的成员承包商由于各种原因在项目实施的过程中要求退出联合体，这也会
