1、第一章 人力资源规划【本章知识框架】【考情分析】本章内容在历年考试中平均分值为 2735 分。卷册一中，单选题约 10 题共 10 分，多选题约 6 题共 6 分。卷册二中，近两年考试主要以简答题的形式出现，占 1020 分，综合题偶有涉及。简答题的考点主要涉及战略性人力资源管理的衡量标准、企业人力资源发展战略的模式以及战略模式的选择、影响企业集团组织结构变化的内外因素等。综合题的考点包括企业部门采用的产品竞争策略及人力资源策略规划的具体指标和方法等。【考点归纳】第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理概述【知识要求】一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念（掌握）（一） “
2、战略”与“策略”战略和策略都是军事上常用的专业术语，战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略；策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念。（二）人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理1人力资源战略人力资源战略是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2战略性人力资源管理战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资
3、源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（一）现代人力资源管理的发展时期（见表 1-1）表 1-1 现代人力资源管理的发展时期【例题 1单选题】最早创建工作绩效评价系统的是（ ） 。2016 年 5 月真题A欧文B泰勒C梅奥D芒斯特伯格【答案】A（二）现代人类资源管理的发展阶段（见表 1-2）表 1-2 现代人力资源管理的发展阶段【例题 2多选题】现代人力资源管理取代传统人事
4、管理的具体表现包括（ ） 。2016 年 5 月、2014 年5 月真题A人事管理的范围进一步扩大B人事管理活动被纳入制度化的轨道C出现了专门的人事管理部门D企业雇主开始接受把人力作为一种财富的价值观E直线主管与人力资源部门共同对人力资源管理活动负责【答案】ADE【能力要求】一、战略性人力资源管理基本特征的分析（掌握）1将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高
5、企业核心竞争力，增强企业总体的竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体的人力资源战略规划。2战略性人力资源管理集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了其基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于五种理论，具体见表 1-3。表 1-3 战略性人力资源管理的基础理论【例题 3单选题】 （ ）认为每个组织都要解决好管理形式和组织措施的问题，对非正当利益要进行有效控制。2015 年 11 月、2014 年 11 月真题A行为角色理论B人力资本理论C交易成本理论D资源基础理论【答案】C3人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性
6、职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了其不同发展阶段的转变过程。具体内容见表 1-4。表 1-4 人力资源管理部门的性质和功能的转变【例题 4多选题】从员工和企业长期发展战略的维度来看，战略性人力资源管理中人力资源经理的角色包括（ ） 。2015 年 11 月真题 A企业改革的代理者B企业经营战略的合伙人C组织发展和组织变革的设计师D企业员工培训与技能开发的推动者E构建人力资源各项基础工作、实施员工管理的行政管理专家【答案】ACD【例题 5单选题】从（ ）的维度来看，人事经理是构建人力资源管理各项基础工作的行政专家。2015 年 5 月真题A员工与长期发展战略B短期战术性操作和员工C作
7、业程序和短期战术性操作D长期发展战略与作业程序【答案】C二、战略性人力资源管理衡量标准的确立（熟悉，见表 1-5）表 1-5 战略性人力资源管理衡量标准【例题 6多选题】 （ ）属于战略性人力资源管理中基础工作健全程度方面的衡量标准。2015 年 11 月真题A人力资源信息管理水平B管理评估的数量化、标准化程度C管理模式和管理方法是否有创新D定编定岗定员定额的标准化程度E企业人力资源战略的子系统是否确立【答案】AD【例题 7简答题】简述战略性人力资源管理的衡量标准。2012 年 11 月真题第二单元 人力资源战略规划的设计【知识要求】一、战略规划的基本概念和特点（熟悉）（一）战略的含义战略是指
8、指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用武装力量赢得战争胜利的一种科学和艺术。对企业战略的基本概念的表达有多种。（二）企业战略的一般特点从上述对战略以及企业战略的基本概念的表述中看出，企业战略具有的一般特点包括：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。二、人力资源战略规划的基本概念（掌握）人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。其特点主要有：精神性；可变性、可调性。三、人力资源战略规划的
9、重要意义（略）四、企业发展战略体系的构成（熟悉，见表 1-6）表 1-6 企业发展战略体系的构成【例题 8单选题】 （ ）经常涉及到公司财务资金动作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。2016 年 5 月真题A业务战略B外部战略C总体战略D职能战略【答案】C【例题 9多选题】内部导向战略（ ） 。2014 年 5 月真题A以静态资源为基础B侧重于外部资源的开发C一般是成功企业的核心战略D建立在不确定性资源的基础上E关注的重点包括资金、设备和原材料等【答案】CD五、企业人力资源战略规划的分类（掌握，见表 1-7）表 1-7 企业人力资源战略规划的分类【能力要求】一、企业经营策略与人力资源
10、策略的选择（掌握）（一）企业经营策略的确立企业经营策略即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业根据自己的实际情况，采用下列两类竞争策略。1廉价型竞争策略企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。2独特型竞争策略企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性的产品克敌制胜。独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。采用独特性产品的竞争策略包括：（1）创新竞争策略；（2）
11、优质竞争策略。（二）企业人力资源策略的选择1企业人力资源管理策略（见表 1-8）表 1-8 人力资源管理策略【例题 10单选题】采取（ ）的企业，其竞争策略是以廉价取胜。2015 年 11 月、2014 年 5 月真题A控制策略B投资策略C参与策略D吸引策略【答案】D2对三种不同策略及其特点的比较（见表 1-9）表 1-9 人力资源管理各种策略运行比较3企业人力资源策略与竞争策略、企业文化的关系企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且它与企业竞争策略、企业文化等不可分割。二、企业人力资源管理主要影响因素的分析（掌握）（一）企业人力资源战略管理的制约因素（见图 1-
12、1）图 1-1 人力资源管理的各种制约因素（二）企业人力资源战略管理主要影响因素分析（见表 1-10）表 1-10 企业人力资源管理主要影响因素分析图 1-2 企业文化的四种类型（三）竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系（见表 1-11）表 1-11 竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系【例题 11单选题】廉价竞争策略对应的是（ ）企业文化。2016 年 5 月真题A官僚式家族式B官僚式市场式C家族式市场式D市场式发展式【答案】B【例题 12单选题】采取（ ）的企业，宜采取“家族式市场式”的企业文化。2015 年 11 月、2014年 5 月真题A廉价竞争策略B创新产品策略C优质产
13、品策略D客户价值策略【答案】C三、企业人力资源发展规划的结构设计（掌握）企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括。（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。（3）任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。（5）策略是实现战略的具体措施和办法。四、企业人力资源发展规划环境的综合分析（掌握）企业人力资源受到多种因素的制约和影响，在制定企业人力资源战略规
14、划时，需要从企业战略的基本概念体系（信念、远景、任务、目标、策略）出发，对企业人力资源环境进行总体的分析研究。环境分析的模型如图 1-3 所示，其分析内容如表 1-12 所示。图 1-3 企业人力资源战略规划环境分析模型表 1-12 人力资源发展规划环境的综合分析五、企业人力资源发展战略模式的选择（掌握）一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源发展战略的模式做出正确的选择，如图 1-4 所示。图 1-4 四种战略模式图当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。
15、当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。【例题 13多选题】企业人力资源发展战略模式包括（ ） 。2016 年 5 月真题A吸引型战略B参与型战略C扭转型战略D进攻型战略E多样型战略【答案】CDE【例题 14简答题】企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择？2015 年 5 月真题答案：企业人力资源发展战略模式包括四种：（1）扭转型战略：当外部环境遇到良好机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时适宜采用。（2）进攻型战略：当外部环境遇到良好机遇
16、，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强优势时适宜采用。（3）防御型战略：当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时适宜采用。（4）多样型战略：当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强优势时适宜采用。六、企业人力资源发展规划的实施与评价（熟悉）（一）企业人力资源发展规划的实施企业人力资源发展规划形成之后，应从以下几个方面入手，对其实施有效的管理：（1）认真组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。（二）企业人力资源发展
17、规划的评价对企业人力资源战略规划的评价过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。【例题 15单选题】 （ ）是企业人力资源战略规划评价过程的第一个步骤。2014 年 11 月真题A设计评价指标B确定评价内容C明确人力资源战略D建立评价委员会【答案】B第二节 企业集团的组织结构设计第一单元 企业集团管控与组织结构的设计【知识要求】一、企业集团的概念（掌握）（一）概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团
18、作为现代企业的一种重要的组织形式，是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段之后的必然结果。（二）企业集团的产生与发展企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。19 世纪末 20 世纪初，由于资本主义生产集中地迅速发展，以自由竞争为特征的资本主义已基本被垄断所代替。逐渐出现以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩为代表的企业集团。学术界普遍认为，真正意义上的现代企业集团是第二次世界大战以后，由于日本财阀的解散导致传统的企业集团的改组和变革，从而形成的独具日本特色的现代企业集团模式。【例题 16单选题】企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征是（
19、 ） 。2015 年 11 月真题A具有多层次结构B是以母子公司为主体C以产权为主要联结纽带D是由多个法人企业组成的企业联合体【答案】B二、企业集团的基本特征（掌握）（一）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。（二）企业集团是以产权为主要联结纽带集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司为
20、主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。（三）企业集团是以母子公司为主体企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层是集团公司，实质上具有控股公司、母公司性质，也就是核心企业。紧密层是若干全资子公司、控股公司。（四）企业集团具有多层次结构企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。1集团企业。企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。2控股子公司。企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司，它包括由母公司直接或
21、间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。3参股企业。指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控股程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。4关联协作企业。关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。【例题 17多选题】企业集团从层次上可以分为（ ） 。2016 年 5 月真题A核心层B合作层C紧密层D半紧密层E松散层【答案】ACDE【例题 18单选题】企业集团（ ） 。2014 年 5 月真题A具备民事权利B不是法律主体C具备总体
22、法人地位D是统负盈亏的经济实体【答案】B三、企业集团的作用和优势（掌握，见表 1-13）表 1-13 企业集团的作用和优势四、企业集团的产权结构（掌握）（一）企业产权结构产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构是指企业所有者的结构，即企业股东的组成结构。它可以分为两个层次，即法人股东和个人股东之间的结构及法人股东内部的结构。（二）产权结构设计的目的产权结构设计的目的有两个：（1）为了对公司的控制；（2）为了选择对公司的治理结构。五、企业集团的治理结构（掌握）狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排；广义的公司治理结构是指有关公司的控制
23、权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的一系列重大的问题。企业集团治理结构的主体如表 1-14 所示。表 1-14 企业集团治理结构的主体【例题 19单选题】一般而言， （ ）是公司的执行机构。2015 年 11 月真题A股东大会B董事会C经理班子D监事会【答案】C【例题 20单选题】监事会一般由（ ）选举产生。2014 年 11 月真题A董事会B经理班子C股东大会D全体员工【答案】C六、企业集团的管理体制（掌握）（一）企业集团管理体制的特点企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制的特点。主要包括：（1）管理活动的协商性；（2）管理体
24、制的新型性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。【例题 21多选题】企业集团管理体制的特点包括（ ） 。2014 年 11 月真题A管理活动的集权性B管理内容的复杂性C管理形式的多样性D管理协调的综合性E利益主体的多元性【答案】BCDE（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制1民主决策与监督制衡机制的意义（略）2正确处理集团利益关系的基本原则（1）坚持等价交换原则。（2）坚持共同协商、适当让步原则。（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。（4）坚持平等互利的原则。【例题 22多选题】处理集团利益关系的基本原则包括（
25、 ） 。2015 年 11 月真题A等价交换原则B平等互利原则C共同协商、适当让步原则D核心企业资源分配优先原则E成员企业利益服从集团整体利益原则【答案】ABC（三）国外企业集团管理体制的类型（见表 1-15）表 1-15 国外企业集团管理体制的类型（四）国外企业集团的管理体制（见表 1-16）表 1-16 国外企业集团的管理体制的特点【例题 23多选题】为了保证一个企业管理体制的正常运行，集团的组织结构必须包括（ ） 。2016 年5 月、2014 年 5 月真题A决策系统B职能化系统C权力系统D资源系统E关系系统【答案】ABC（五）国外企业集团内部集权与分权国外企业集团自身的管理体制类型不
26、同，其内部集权与分权的关系可从两方面来分析，具体如表 1-17 所示。表 1-17 国外企业集团内部集权与分权七、企业集团管控的基本概念和内容（掌握）（一）企业集团管控和管控模式的含义（见表 1-18）表 1-18 企业集团管控和管控模式的含义（二）企业集团管控的内容企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，包括 5 个层面的内容：（1）管控基础；（2）管控体系；（3）职能与业务管控；（4）管控机制；（5）管控环境。【例题 24多选题】企业集团管控的内容包括（ ） 。2016 年 5 月真题A管控基础B管控体系C管控机制D管控环境E职能与业务管控【答案】ABCDE（三）集团管控的三种基
27、本模式1财务管控型财务管控型又称财务管理型或财务控制型，是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。2战略管控型战略管控型又称战略管理型或战略控制型，是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）制定自己的业务战略规划并提出所需投入的资源预算。3运营管控型运营管控型又称操作管控型或操作控制型。实行运营管控型的集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。三种管控模式在集权和分权方面的主要差异性如表 1-19 所示。表 1-19 三种集团管控基本模式的比
28、较【例题 25单选题】 （ ）集团公司总部在人力资源管理方面倾向于在公司治理结构框架内对企业高层实施管理。2016 年 5 月真题 A财务管控型B战略管控型C运营管控型D业务管控型【答案】A八、企业集团组织结构的概念和类型（一）企业集团组织结构的概念和内容1企业组织结构的基本含义企业组织结构是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人力流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等。（1）从静态角度来看，是指企业的组织框架体系，可用组织结构图、职位设置图表示。（2）从动态角度来看，是指各成员间的相
29、互关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关系主要通过企业内的分工协作来实现。2企业集团组织结构的含义企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式，即在具有企业集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设置，责权利关系，各层级间的联结方式，以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。3企业集团组织结构体系的组成（1）职能结构，是为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系。（2）层次结构，又称组织的纵向结构，是集团内各管理层级的构成。（3）部门结构，又称组织的横向结构，是指集团中管理部门的设置。（4）职权结构，是指集团总部与成员企业的各层次、各部门
30、在权力、责任等方面的分配关系。（二）企业组织结构的基本类型（见表 1-20）表 1-20 企业组织结构的基本类型【例题 26单选题】 （ ）组织结构即为控股公司结构。2016 年 5 月真题AU 型BH 型CM 型DY 型【答案】B【例题 27单选题】 （ ）型组织结构通常分为事业部组织结构和矩阵式组织结构。2015 年 11 月真题AUBHCMDY【答案】C（三）企业集团组织结构的基本类型企业集团通常选用的组织结构有三种，分别是直线职能制、控股子公司制和事业部制。控股子公司制的具体内容如表 1-21 所示。表 1-21 控股子公司制概述（四）企业集团组织结构的层次（见表 1-22）表 1-2
31、2 企业集团组织结构的层次【例题 28单选题】企业集团控制子公司的形式不包括（ ） 。2014 年 11 月真题A资本参与B人事结合C提供贷款D兼并重组【答案】D（五）企业集团组织结构的联结方式（见表 1-23）表 1-23 企业集团组织结构的联结方式【例题 29单选题】金字塔形的企业集团是由（ ）联结方式形成的。2016 年 5 月真题A层层控股型B共同投资型C环形持股型D资金借贷型【答案】A【例题 30多选题】企业集团组织结构的联结方式包括（ ） 。2016 年 5 月、2015 年 11 月真题A资金借贷型B层层控股型C环状持股型D集权统一型E横向联结型【答案】ABC（六）企业集团组织结
32、构设计原则一般来说，在进行集团组织结构设计中，应遵守以下几条基本原则：（1）管理高效原则；（2）顾客满意原则；（3）合理利用资源原则；（4）适应外部环境原则；（5）集权与分权相结合的原则。【能力要求】一、企业集团组织结构影响因素分析（掌握）（一）外在影响因素和内在影响因素的分析（见表 1-24）表 1-24 企业集团组织结构影响因素【例题 31单选题】 （ ）不属于影响企业组织结构的内部因素。2015 年 5 月真题A共同投资B经营范围C股权拥有D市场竞争【答案】D（二）集团组织结构的变化趋势1趋势伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增多，这与资金借贷型和业务协作型组织结
33、构联接方式的大量出现有关。2业务协作型联结方式业务协作型联结方式，是指企业集团的内部各成员企业之间通过经常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式。其业务范围包括：（1）生产的分工和协作；（2）技术上的联合研究与开发；（3）原材料采购或产品销售方面的协作。二、企业集团管控模式的选择（掌握）（一）集团管控模式的影响因素（见表 1-25）表 1-25 集团管控模式的影响因素与选择【例题 32多选题】 （ ）属于集团管控模式中母公司层面的影响因素。2016 年 5 月真题A政策因素B集团类型C业务主导度D环境不确定程度E子公司布局分散度【答案】BC（二）集团管控模式的选择在决定集团采用哪
34、一种集权分权关系以及选择哪一种集团管控模式时，需要考虑：（1）需不需要，即从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理。（2）能不能够，即从集团总部掌控的资源看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。（3）应不应该，即从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。通过对战略地位、资源相关度和发展阶段三个关键指标的综合评估，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。如图 1-5 所示。图 1-5 三维指标决定管控模式的选择三、企业集团组织结构类型的选择（掌握）（一）横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，其结构
35、如图 1-6 所示。其特征包括：（1）综合的产业体系；（2）相互持股；（3）社长会形式；（4）主银行制度；（5）综合商社的核心地位；（6）设立共同投资公司，即合资企业；（7）使用共同的商号和商标。图 1-6 环形持股横向结合型企业集团结构图（二）纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，其结构如图 1-7 所示。图 1-7 垂直持股纵向结合型企业集团结构图按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系，纵向结合企业集团又可分为企业系列型和控股系列型两种具体的组织结构类型，如表 1-26 所示。表 1-26 企业系列型和控股系列型
36、集团组织结构图 1-8 企业系列型集团组织结构图（直线职能制集团）图 1-9 控股系列型集团组织结构图（事业部制集团）【例题 33单选题】 （ ）企业集团组织结构模式非常适合大型跨国公司。2014 年 11 月真题A企业系列B控股系列C直线职能型D横向结合型【答案】B四、企业集团组织结构再设计的主要程序（掌握）（一）组织结构的诊断分析从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率和员工满意度等方面，对现行组织结构的效率状况做出分析判断。此外还应考虑环境的复杂程度和企业发展阶段两方面因素的影响。企业集团环境诊断及组织结构诊断分析方法如表 1-27 所
37、示。表 1-27 组织结构环境诊断及分析方法（二）组织结构的再设计1组织结构的选择（1）集团组织结构类型的选择需考虑多方面因素若企业的业务数量较少，地区分布集中时，可选择 U 型结构，如直线职能制。若集团公司下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，应当选择母子公司，即 H 型控股公司的组织结构模式。若地区分布和业务数量有限，可视企业具体情况选择产品事业部、地区事业部或混合事业部制，即 M 型组织结构，该模式克服了 U 型和 H 型结构过于松散的问题，成为大型企业集团选择的主要组织结构模式。（2）集团组织结构类型的选择必须配合集团管控模式，满足并适合其正常运作的基本要求若企业集团采用的管控模式
38、是财务管控型的，那么就要选择控股型的组织结构。若企业集团是多元化企业，生产多种产品，那么就要选择事业部型的组织结构。2集团职能部门的设置这一阶段的主要工作包括：确定集团的基本职能和核心或关键职能，确定管理幅度与管理层次，分解目前的职能，确定部门与部门之间的责权体系等。集团职能部门设置的类型如表 1-28 所示。表 1-28 集团职能部门设置的类型【例题 34单选题】依托型企业集团职能机构不具备的优点是（ ） 。2016 年 5 月真题A精简机构和人员，提高工作效率B集团公司总经理和各职能部门彼此熟悉，容易开展工作C集团公司具有较大权威，容易协调指挥各成员企业的生产活动D各职能部门职责明确，层次
39、清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象【答案】D【例题 35单选题】 “两块牌子，一套管理人员”是（ ）企业集团职能机构。2014 年 5 月真题A独立型B混合型C组合型D依托型【答案】D（三）制度体系的健全完善只有制度与组织结构相配套、相一致，保证集团组织管理制度体系的配套性、系统性、科学性和可行性，才能使集团管控体系得以发挥作用，推动各项生产经营活动的顺利开展。（四）组织运行的反馈调整应根据企业集团内外部环境的变化及时调整、完善不适应的部分。但是调整要有一定的稳定性，可根据环境复杂程度与环境变化程度定期或不定期地对集团组织结构进行必要调整。五、企业集团组织结构的有效运行（掌握）1对组织中
40、的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。2对各级组织机构的工作效率进行评定。具体考评指标包括：（1）决策机构的反应速度；（2）决策机构的效率和效果；（3）机构的执行能力与执行效率；（4）公文的审批效率；（5）公文的传递效率。3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。4必须正确处理好三种重要关系。要使企业的组织有效地运行，必须正确处理好三种重要关系，包括：（1）直线主管与参谋人员的关系；（2）组织集权与分权的关系；（3）主管与下属的授权关系。第二单元 集团总部组织结构的设计与再造【知识要求】一、集团总部组织结构设计的概念和种类（掌握）1集团总部的组织结构是整个企业
41、集团组织结构的核心，也是集团各项功能得以充分发挥的途径和重要的组织保证，包括总部内各职能部门及其相互关系、总部与集团公司以及成员企业之间的关系。2集团总部组织结构的设计包括两种类型：（1）针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计。（2）集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。二、集团总部组织结构的类型和发展趋势（掌握）（一）集团总部组织结构类型（见表 1-29）表 1-29 集团总部组织结构类型【例题 36单选题】在常见的几种总
42、部组织结构类型中， （ ）总部的集权程度最高。2015 年 5 月真题A财务管控型B战略型C资本经营型D运作型【答案】D（二）集团总部组织结构发展趋势总部的功能定位并不是一成不变的，因而其组织结构也是不断变化的。其主要发展变化的趋势是：（1）服务功能外包；（2）战略等功能强化；（3）提高总部影响力。三、集团总部组织结构设计的基本原则（了解）为了构建一个科学、合理、高效、有序的集团总部，其组织结构设计的指导方针除了要遵循组织结构设计的一般原则（目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则）外，还必须依据战略导向原则、流程质量原则
43、和基于母子公司体制原则。【例题 37单选题】集团总部组织结构设计的原则不包括（ ） 。2016 年 5 月真题A战略导向原则B流程质量原则C财务集中核算原则D基于母子公司体制原则【答案】C四、集团总部组织结构再造的前提和原则（了解，见表 1-30）表 1-30 集团总部组织结构再造概述【能力要求】一、集团总部组织结构设计的基本程序（熟悉）集团总部组织结构设计的基本程序是：（1）明确组织结构设计的依据；（2）掌握组织结构设计的原理；（3）构建组织结构的基本框架；（4）总部职能设计与部门设置。二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位（掌握）（一）集团总体战略与发展目标的分析1战略分析的内容对企业集
44、团战略的分析可以从以下几个方面进行：（1）企业的目标任务是否明确；（2）战略目标是否正确；（3）战略重点是否突出；（4）实现战略的步骤是否清楚；（5）战略措施是否合理、有效；（6）战略的实施和调控是否有力；（7）出现危机时，能否有效进行管理。2战略分析的步骤（1）通过对集团资料的整理分析，实现对其目标、战略的粗略认识。（2）可以采用访谈法，面对面与集团中高层级领导进行直接的调查访谈，全面深入了解集团的战略规划、发展方向和奋斗目标。应该把集团总部放在各个公司战略研究的中心，而且集团总部创造的价值大于成本。（二）集团总部职能的正确定位1从职能上来讲，总部的定位五大中心（见表 1-31）表 1-31
45、 企业集团的五大中心【例题 38多选题】从职能上讲，总部应当成为企业集团的（ ） 。2015 年 5 月真题A战略中心B资本中心C利润中心D制度中心E人力资源中心【答案】ABDE2从集团总部的管控能力上看，集团总部需具备四种能力从集团总部的管控能力上看，集团总部要发挥其基本职能，成为母子公司及其协作企业的五大中心，它还必须具备以下四种能力：（1）实现持续增长能力；（2）掌握关键核心资产的能力；（3）维系关键关系的能力；（4）高效利用集团资源的能力。三、集团总部组织结构设计的原理（了解）集团总部组织结构设计的原理主要包括：（1）幅度与层级的原理；（2）核心的原理；（3）能级的原理；（4）系统的原理；（5）协作制衡的原理；（6）权责对等的原理。四、集团总部组织结构设计的基本要素（熟悉，见表 1-32）表 1-32 集团总部组织结构设计的基本要素五、集团总部组织结构的系统设计（熟悉，见表 1-33）表 1-33 集团总部组织结构的系统设计
