1、浅谈自营项目的成本控制,项目管理总思路: 1、中建的成本分析表- 串起成本管理的项链； 2、富通建筑质量安全控制体系-现场管理具体手段； 3、执行有力的管理团队-监督者管理者 4、严谨可行极少扯皮分工明确的合同-项目部和成本部 5、成熟可靠的老班组-执行者 =做出符合甲方要求的产品,今天我们就先谈谈成本分析表，通过这个表的一级表实际成本表作为今天主线来阐述我对成本控制的一些浅见，希望大家择优录取。,一、工程材料费用,1）、资金使用率与材料商的合同付款双轨制： 比如我的第一份混凝土合同是这样的： 第九条 结算方式和期限： 两种方式 （视需方经济状况由需方定夺） 月结：次月15日之前结清上月全部货
2、款。需方如不按期付款，供方有权停止供货。现金：在混凝土浇筑完七天内付清，算现金结算单，结算每立方下浮5元。另外还增加了用标准容器收方的条款，并按月检验至上次抽验合格至同比例下浮的条款。 当然通过与混凝土厂的一次交锋，确实有行业壁垒存在，但是多少还是有些约束作用。,充分利用授信的低利息,另外钢筋我是按吨位收的货，要求按我们要求找的负公差钢筋，钱是按月息2%计算推迟的货款加价。所以针对不同甲方我们也要有不同的进货渠道。因此我们可以排出优先的资金安排权，在我们有银行的授信情况下，完全可以比较资金的使用率，用金融的杠杆提高效益，最大追求项目管理的效益。,2）、严格推行限额领料制度和超额原因不详直通车制
3、度，对超额3%材料使用必须直通董事长，彻底找出原因。成本财务部属于公司垂直管理监督部门，业务工作由项目部直接安排，所有材料必须有请购单由成本部审批。另外每月开一次成本考核会，由总部领导带队检查考核，作为项目部管理人员当月绩效工资的重要考核指标。 3）、模板木方的管理：部分周转次数短的模板考虑采用旧模板或者定制旧模板，木方采用新旧木方结合的模式，积极拓展二次回收旧木方的供应商，为材料灵活选用奠定基础。,4）、砂石砖水泥的管理,采用信息化管理模式，每个材料员配备锁定时间的高像素照相机或摄像机。另也可以考虑自己买辆车自己运部分材料。 首先：所有这些材料商来必须签署承诺书，承诺如方数不足、质量抽查不合
4、格，那么我司将其所有沙石之单价按抽方的比例下浮。 每次送货前，必须提前半小时发六条短信息告知我司项部目部仓管、材料员及总部会计、出纳、监督员及总经理以保证我司总部有时间安排抽查。 短信内容包含数量、所用部位和价格。价格内容采用沙场的报价加运费的模式。 每次验货必须有四张相片做凭证，相片内容包括：送货车车头、车尾、我司仓管人员上车验货之情景（横截面图）、送货车和旁边建筑物合照（有鸟瞰效果）。 每10天项目部（31天的最后1天列入最后10天）报备一次砂石砖水泥情况，并拷贝电子文档，签署后结算文件后交由总公司财务。公司由监督员牵头财务核查短信后签署当周结算，作为结算文件存底，由公司统一调配资金。,5
5、）、工程租赁周转材料,其实我建议处理掉自己公司的部分钢管等材料，考虑周转期长并难以管理材料要租赁专业化，周转期短（门架）的可以考虑部分购买。 因为自己买的材料形成不了专业化的租赁公司，总是存在今天材料少了要买，明天多了既占地方又要人管理，自己的资产得不到最大化盘活从而形成巨大浪费，成本均摊下来可能更高。 所以租赁周转材料（门架、脚手架）一定要包损耗，把现场难以管理的部分都承包到租赁单位规避风险。 另外承包内容包模板加固及临时维护所用钢管，临时维护的工作交给自己的杂工班做，避免一些临时用工超出控制。,6）、工程机械费：钢筋机械、混凝土机械、木工机械均包给各班组。地泵、车载泵、天泵的选择一定要配合
6、得当，考虑施工进度和成本，商谈租约的时候考虑到灵活退租等各种情况。塔吊肯定租用，可以在合同中谈一个塔吊工和两个塔吊工的价格。 7）、临建费用：超过14个月的考虑新的，否则考虑租用板房。当建设工程一层可以建设库房时，尽快建设好把原有库房搬进一层建筑主体，为后来装修班组提供地方。,8）、可冲抵成本项目预算清楚，详见下表：,2、工程人工费,毫无疑问，能够接受你管理的老班组是成本最低的，因此，对老班组，渐变式的不扯皮合同约定尤为重要。几个难点问题我是这样推行的。1）、木工班：施工拆模后只清理模板木方和大的爆模，一点漏浆放入混凝土承包范围。 最后周转几次的模板可以考虑部分刷脱模剂，抹灰前模板皮一定清理干
7、净。木工带班的配合放线。 外墙结构放线尺寸介入承包下浮合同，放完外墙点后由双方统一核算外墙抹灰厚度。18层超过3公分，32层超过5公分，单价下浮5%，在核算标准内奖励1%养成控制习惯。 另外严控板面平整度，做好取消天棚抹灰刮天花腻子准备。,2）、钢筋班：承包单价主要以建筑面积承包，地下室的吨位钢筋随施工审核，审核后交到成本部审核后签字确定报备总公司成本中心。直径12以上钢筋必须在本钢筋型号基本用完前基本消耗完，从限额发料到工地基本控制钢筋的损耗。 3）、混凝土班包混凝土机械及损耗，负责在木工班清理模板后，清理干净交接给砌筑班，另外必须包一次压光工艺，这个可以作为一个盈利点，要求甲方取消找平层或
8、者补一次的费用给我们产生共赢。,3）、混凝土班包混凝土机械及损耗，负责在木工班清理模板后，清理干净交接给砌筑班。 另外必须包一次压光工艺，这个可以作为一个盈利点，要求甲方取消找平层或者补一次的费用给我们产生共赢。 4）、装修班组的材料质量管理：胶水、保温钉、铁丝网（限额配料）等若干辅材包给班组。 控制胶水质量：胶水包出去后，由我方买胶丝自己熬好，按135元/桶供给或卖给内外墙、天花施工班组。 外墙砌筑班轴线的外移、顶砖的砌筑时间方法、砌体的垂直度、抹灰细拉横纹工艺等等，养成行为习惯。,5）、水电班：发展思路考虑得力水电施工员带领几个水电工（含自己电工）及杂工班完成，这样的价格最多是分包价的65
9、%。 6）、杂工班：形成大杂工班概念，可以在几个工地调动可以突击，增加杂工班绩效。 7）、木工班-混凝土班-砌砖班-水电班-内抹灰班-天花和外墙班。 严格落实交接制度，绝不退让（极少特殊情况除外）。 闭合后极大的减少文明施工总体开支。其它分包班组（铝合金、栏杆、消防、玻璃幕墙等）日清检查，自己杂工班清理后当日落单解决，周例会落实签字。,8）、班组的房租和水电费分摊必须推行，养成全民参政的习惯，把管理红旗只有建设到基层上才可能有效。 9）、各班组的商业保险必须买一份，现在甲方的保险需要劳动合同赔补困难。商业保险绝对值得买，规避风险的调节器，最后会发现保险花的钱都是值得的。,10）、班组沟通,我每
10、一两个月基本都有一次和老班组的聚餐。 在这个时候推行自己的一些新的管理思路；安慰一些有意见的班组并解决少数刺头班组的管理问题； 只有做成朋友兄弟才能真正推动公司新政。 有时付款不及时，要主动沟通，事前告知各个供应商和分包班组，由领导出面打电话。,3、推行内部材料和人工分包单价小定额备案制 每个新增的合同必须有成本部审核，审核后备案（工程概况、具体工艺、承包内容、施工进度要求、维修情况）。做为可以总部和项目部查询的资料，避免由于信息不对等产生的失误。 4、另外库存闲散资料必须备案，应主动向联营队伍做推销或者及时调拨。,因为在座工程质量管理经验都比我丰富，在这里就不敢谈质量管理了。最后谈谈五局的成
11、本分析表。 主要的难度在于财务人员必须先和项目的成本部人员达成一致的思路，让项目部的成本控制很快体现在公司财务人员软件中。 这个成本分析表是定额的一个衍生品，主要填写人工、材-1、材-2、材-3、材-4、机-1、机-2、机-3、机-4、分包； 安全、临建及CI、析-1、析-2、实际成本指标、实际成本、汇总表是分析成本的工具，,管理有五个阶段，我们做好前四个就好了。 第一阶段：要求产生绩效-签一个严谨可行极少扯皮的合同 第二阶段：监督产生绩效-执行有力的管理团队 第三阶段：训练产生绩效-成本分析（通过成本分析表）和质量安全（均月考核） 第四阶段：激励产生绩效-高层领导拟定的绩效考核制度或者股份制
12、 第五阶段：组织与文化产生绩效；理想阶段,我相信上面我谈的一些小小意见，很多人都想到过，我记得腾总的一句话：“落实就是能力，执行就是水平”。 做好这些事真的不容易，但是只要下决心，我想还是可以基本做到的，因为现在要用上市公司的标准来展望大家。 这几天我在想华坤真正要上市的话，它的核心竞争力到底在那里，中国象华坤这样的企业没有一千也有八百吧，如何脱颖而出呢。 我想无非二点：1、一个特殊的商业模式；2、有超强的成本质量控制体系。 而我们华坤到底有什么?这是值得深入思考的问题。 最近我自己也在尝试施工与贸易双腿并行的供应链金融模式，希望有所突破后华坤可以借鉴。 人生有三个阶段：第一个阶段是为了现实找一份工作，一个阶段是为了现实，但可以选择一份自己愿意投入的工作，最后一个阶段是为了理想去做一些事情。 在座的大家应该基本都进入了第二个阶段，希望大家可以与华坤一起携手走进第三个人生阶段，美梦成真。 谢谢大家！,
