1、第一单元、绩效管理的困惑,1、反绩效考核列举的“绩效考核的五在罪状”2、原因分析： 满意度高的企业不多 难度大 可能产生一些负作用，副激励 误入歧途 一劳永逸 可能束缚打击员工的积极性与创造性,（一）为什么社会上产生一种“反绩效考核”的思潮,二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的,目的定位错了理论出了问题 方法错了能力不够 做错了或做变了要么是态度问题要么是理解问题要么是想走捷径 HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持 碰到困难退缩屈服缺乏坚韧性 未持续改进 ,（三）为什么绩效考核常常“走形式”,领导要求不严绩效结果没有有效地运用方法不当，无法坚持既定的程序与要求中层管
2、理者执行不力内外压力大，不得已而为之 ,（四）为什么越考核麻烦越多？,没做好，没做对过去没做麻烦少过去麻烦上交了要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中 ,（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？,理解1：测评组织成员的业绩 理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求 理解3：识别员工的能力与优劣状况 理解4：提升能力 理解5：提升业绩 理解6：改进工作 理解7：目标管理 理解8：计划管理 理解9：为分配提供依据 理解10：其他：有代表性的二个小组提出看法,（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效,讨论：每个组提出自己的看法 员工明确自己的工作任务、工作目标、
3、工作重点、工作标准 压力传达到了职位 员工感觉到与过去不一样了 员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理 员工开始知道哪些方面需要改进 员工明白仅仅个人业绩突出是不够的 在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕只是微不足道 员工与部门的工作有了计划性了 ,（七）不搞绩效考核行不行？,正反二种观点的理由：如果要做一个优秀的现代企业 如果要使分配更加合理、激励更加有效 如果想进步、发展 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理” 如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效 如果想有效而快速地提高组织与员工的能力,（八）绩效考核难以坚持下去，怎么办？,讨论并拿出每个小组的对
4、策 冷静找问题，分析原因 将HR部门行为转变为企业行为 关键领导应站出来主持绩效管理的改进 拿出有效的办法，改正过去不合理的做法 以正面激励为主,第二单元， KPI目标体系设计的思想方法与工具,（一）为什么KPI广泛应用？,分配的差距加大，人们对分配的公平性与合理性常常质疑现在分配理念的转变：以贡献大小作为主要依据信息时代、知识时代，提出了新的管理要求绩效考评遇到了困难，特别是如何建立一个科学的考核标准困难较大希望考评更加公正、量化成了普遍的要求考核中被考核员工常常不服考核结果，考核中的矛盾冲突加剧，甚至被激化分配的差距加大，人们对分配的公平性与合理性常常质疑现在分配理念的转变：以贡献大小作为
5、主要依据KPI的思想、方法工作经过大量的研究与实践，已比较成熟成功的经验：被实践证明是一种有效的管理方法与工具崇“洋”与“从众”心理,（二）正确认识与理解KPI,什么叫KPI？ 感性认为一个KPI案例 一种目标的表现形态 一种确定工作重点与责任方法 一种评价业绩标准 一种牵引管理目标的工具 一座与员工有效沟通的桥梁 绩效管理基础的基础,（三）KPI的价值与功能,讨论：三个人发言使公司的战略目标落实 使企业的文化落地 使管理思想与要求变成员工的行为与企业的行为 使员工的工作规范化 使员工的自我管理成为现实 使各级目标的实现有了良好的保障 使分配更加合理，更具有激励性,全方位 KPI 指标举例-人
6、力资源总监,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标 ,营 运,管 理,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习 与 成 长,人力资源总监,2001年11月1日,规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实,1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括: - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 2.规划A类干部选、用、育、留制度 3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问 4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益 5.有效领导人力资源团队
7、，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度,年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用,高阶领导对整体人力资源制度的满意度- 人员管理决策的顾问- 预期成效达成度- 操作容易度- 文化合适度 A类干部对绩效管理制度的满意度- 有效的管理工具- 员工绩效改善 A类干部对人力发展系统的满意度- 潜力人员确认,员工绩效表现明确差异化 - 表现特优20%- 表现较差10% 人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考- 正确性- 及时性- 完整性 优秀人才培育成效- A类干部适任比例,留才率- 潜力人员- 关键岗位- A类干部- 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度- 能力成长-
8、成就感- 团队合作,1、某国际咨询公司以“平衡计分卡”为“原型”的KPI模式,特点：1）无标准；2）可操作性不强；3）指标僵化，不具针对性；4）未充分理解“平衡计分卡”,（四）多种KPI模式及其分析,2、某知名大型企业国际营销函电部的KPI模式,特点：1）过去简单；2）直接，一目了然；3）标准不明确；4）无标的；5）无计分细节；6）难与员工沟通,3、国内北京某咨询公司的KPI模式,2001年 XXX 公司事业部KPI指标的具体设置,举例,特点：1）整齐划一、指标统一、不具针对性；2）太简单；3）可操作性不良；4）无标的,4、某大学咨询机构KPI模式,成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）,
9、特点：1）严谨、规范；2）学术；3）无标准；4）可操作性不好；5）推导出来的KPI,金方策模式,特点： 1、实用、易操作，充分考虑KPI的使用；2、使员工明白本职位的工作重点和努力方向；3、使考核的公正、公平性更有保障；4、管理者与被管理者容易达成共识；5、标的明确；6、针对性强。,示 例,（五）KPI设计的程序,第一步：职位分析或进行关键成功因素分析 第二步：归纳出KRA关键结果领域 第三步：分析影响KRA的业绩要素 第四步：分析如何衡量业绩要素的指标即关键绩效指标（KPI） 第五步：筛选重点的，可测量的KPI 第六步：确定所选择KPI的重要程（确定其权重） 第七步：定义所选择的KPI 第八
10、步：设计KPI的计算公式 第九步：确定KPI信息收集周期及收集部门或职位 第十步：确定KPI标的达标值 第十一步：确定KPI计分方法 第十二步：形成KPI体系练习一：职位分析 要求：重点是工作职责与权限分析,KPI体系建设程序,培 训,整理、完善,征求意见,小组研讨,再汇总归纳,修订,小组报告,小组辩论,汇总归纳,审批,小组再研讨,第一步：制订公司级KPI （分解法、鱼骨法、职能分析法）,第二步：制订部门级KPI （分解法、鱼骨法、职能分析法）,第三步：制订职位KPI（职责分析法） 第四步：整理、归档、入库,第五步：整理、归档、入库,提供模板 公司KPI,签订合约,小组研讨,审 批,征求意见,
11、修 订,专家指导,完 善,培 训,专家辅导员工,修 改,提供模板、工具 职位说明书、部门KPI,员工草拟KPI,提交HR部,审 批,找出问题再培训,主管设计,培 训,签定合约,职责领域分析法：,1、从工作领域中分析提炼KRA（衡量正确的事）。如：运行管理、安健环管理2、从主要工作职责与目的中分析提炼KPI（正确的衡量）。如：供煤系供煤月平均出煤率、误操作、误指挥次数、两票不合格张数3、,（六）KPI设计工具,职责领域分析法：,人 力 资 源 部,招聘 管理,工作领域,工作职责及目的,组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求 办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案， 确保
12、档案的完整及准确 ,关键绩效指标,培训 管理,设计电厂年度培训计划并组织实施，使培训计划能够得到 有效执行； 组织电厂级的培训实施，保证培训效果； 指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时 完成； ,招聘计划完成率 人事档案完整性 人事信息准确率,培训计划完成率 人均培训时数 员工培训满意度,调配及 职业发 展,组织员工进行内部流动，合理配置人才 制定核心管理、技术职位职业发展通道， 快速提升员工能力 制定后备人才选拔、培训和管理机制并 组织实施，为企业储备人才 ,员工调配及时率核心员工队伍建设完成率, ,成为中国拥 有生产规模最大的烟标印刷企业，力争5到10年内年生产产值达到30亿
13、在2008年销 售收入达到 15个亿。,产品创新,优秀制造,人员与文化,利润与成长,产品开发周期,销售增长率,交货及时性,客户满意度,员工认同度,净利润达标率,资产周转率,人力资源体系建立,工艺技术改进,净资产报酬率,新客户拓展,良品率,人均产值增长率,销售管理,回款及时率,新产品销售额比率,关键职位人才流失率,鱼骨图分析法：,案 例,图表规范法,短期的 财务性 结果的 外部 经营,长期的 非财务 过程的 内部 管理,平衡计卡的核心思想关注平衡、关注执行,平衡计分卡法,客户方案发展 客户关系管理 客户咨询/售后服务和支持,战略地图案例(一),财务股东如何看待我们,投资资本回报率,利润,经营收入
14、增长,新经营领域的收入 较成熟的市场上，增加占有率,生产率和资产利用率,项目的利润率 员工劳动生产率 现金流,基础,满足客户寻求的质量方案 可靠、全面、而便捷的支持 定价结构,与众不同的特点,寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统 以满足需求 良好的客户关系/合作管理,内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,创新程序,研发-发明 方案发展 加快产品上市速度 JVs/伙伴关系/联盟,使客户价值最大化程序,运作程序,有效运作 项目管理,外部关系管理程序,政府关系影响IT和互联网规定和政策 政府关系影响获得研发预算的份额 股东关系,学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展,敬业而具有
15、竞争实力的员工,领导胜任能力 管理胜任能力 技术胜任能力 核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为,战略胜任能力,关于客户和客户需求 客户想法传递到研发部门 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分,知识共享,人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工 员工满意度,一致性和氛围,建立经营程序,财务及市场信息收集和分析 品牌管理,客户价值原则客户如何看待我们,全面解决方案的提供者,组织能力,财务,客户,内部流程,关键： 方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面绿色箭头：连接策略能力方面,提高解决客户问题的能力,提
16、高了解客户经营、经济与技术需求的能力,提高客户 识别率与CQT,增加客户数量,实现客户利润率,提高客户满意度,提高程序周期,提高财务、员工、 IT与技术能力,提高客户保持率,增加客户消费份额,增加客户数量与CQT,提高 设计、制定和提供解决方案的CQT,提高客户服务与投诉处理活动的CQT,提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力,增加销售收入,维持营业利润,通过成本控制来提高营业利润,最有效地运用资金,提高资金周转率,维持目标水准的现金流,投资资本回报率,战略地图案例(二),（七）谁来设计KPI,方式一、HR部门主导方式二：部门领导主导方式三、专门小组主导方式四：专家主导方式五：三方共同设计,
17、（八）不同考核有不同的考核模式,平衡记分卡设计的KPI更适合公司与部门级考核对以天为周期的工作职位，可以采用日清日核的KPI模式对公共服务性职位：采取周边考核KPIE化考核的KPI模式 ,（八）如何理解“量化考核”,尽量量化 都希望追求精细化并不一定科学财务报表的有效性投资报告的有效性员工的满意度产品的美誉度计划的完成率 完全量化的考核并不一定公平合理（山海公司增加班20%的分配给管理者作为软 指标考核） 量化的准确性有一个完善的过程 理论上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的价值与其的投入 应综合分析 同一个问题,可以从不同角度量化,（九）难以量化的指标怎么办？,换角度，选择其
18、他指标 非重要指标可放弃 采用行为量化的方式 给部门主管一定的日常核非量化指标评价的“配分” 采用周边考核 ,（十）KPI是否通用？,同样职位、工作内容、任务、职责，KPI具有一定的参考性 但其中有许多地方是否一样的：,定义 计算公式 配分 计分细则 指标值 达标值 收集资料的部门与职位 收集资料的周期,（十）KPI是否通用？(续),KPI的提炼与以下因素有关系：,文化价值观 管理风格 不通时期的工作重点 流程 ,第三单元 如何设计KPI,（一）职位分析,（二）根据职责与工作任务设计KPI,（三）根据工作流程设计KPI,（四）均衡与综合思考 结果指标与过程指标 财务指标与非财务指标 量化指标与
19、非量化指标 短期指标与中长期指标 ,（五）量化方法,效 益,运 营,组 织,成 本,质 量,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,KRA/KPI的三个层面,KRA/KPI五个量化角度,数量,量化完成情况的良好程度,人员反应,量化人员满意的良好程度,关键业绩指标量化角度,量化角度,说 明,举例,成本,质量,数量,时间,人员 反映,花费了多少？节省了多少？获得了多少？,产品或服务满足客户期望的程度如何？,交付了、销售了多少产品或服务？,何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？,可以观察到的客户及员工的反映程度?,单位成本 实际与预算
20、比,准确性、可靠性、服务规范、错误率,利润、产量、收入、利润率、收入增长 市场渗透、新客户 数量、投资回报 每股收益率,限期、进入市场的时间、单位产出 反应时间、及时率,投诉、称赞、反馈、员工流失率 客户满意度,（六）行为量化,（七）关键事件,（八）确定目标值的几种方法历史数据法标杆法专家法经验法,（九）如何判断一个是否合理,好的KPI应有以下几个特点,可衡量性,量化的 易于衡量,重大影响性,对公司愿景目标有 驱动力与支撑力 突出重点的,可操作性,可控制 可以计算,平衡性,整体性 平衡取舍 支持上级指标,具体性,明确定义及计算 公式并易理解,（十）如何将层层分解,利润额,采购成本降低率,招聘计
21、划完成率,广告的有效性,销售额,回款率,呆、死帐控制额,采购部,HR部,广告部,财务部,市场部 财务部,市场部,直接分解,间接分解,自下而上,自上而下,研讨：研发工程师的KPI,练四：设计HR部经理KPI 要求：根据HR部门经理职责提炼,第四单元 KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路,（一）理解失误：,不理解层层分解 把KPI理解为关键工作与任务 把指标与目标混为一谈 以为KPI必然量化 以为KPI设计好了，绩效考核便肯定做好了 ,（二）面面俱到：,企图涉及覆盖方方面面 将一个大指标再次或多层次分解 未理解KPI设计的初衷,抓重点、抓关键 复杂问题简单化 以业绩为导向 注重结果,担心不能
22、“准确”评价员工的业绩,（三）数据失真：,达标值是关键要素 上级希望高一些 下级希望低一些 没有数据作依据 本身是动态的，但按什么比例变动上下常常难以达成一致 ,（四）马虎应付：,没有认识到KPI的重要性与作用 认为是上级的事 认为事HR部门的事 即使参与也是交差，不想投入时间与精力 少数员工认为：你们想怎么设便怎么设 少数领导交给手下去完成 ,（五）避重就轻：,有意识忽视难度大、影响大的工作内容或指标 有意识降低重要指标的权重或配分 有意识地降低重要指标的达标值 ,（六）缺乏基础：,未作职位分析 职位分析不到位 职责已发生变化 缺乏历史数据 ,（七）未考虑应用：,数据能否收集得到 数据收集成
23、本有多高 是否是经常、周期性的工作 是否肯定都是满分 是否需要封顶？ 是否允许出现问题（如果不允许出现问题，就只能是“达标” 与不达标） ,（八）KPI的数据收集周期不一样怎么办？,讨 论！,（九）有些事情很重要，但并非经常发生怎么办？,讨 论！,（十）职能部门与职位、研发部门与职位的KPI设计很困难，怎么办？,第五单元 绩效管理中的经验、教训及解决方案,（一）HR部门不可大包大揽，替代工作：,必须改变HR管理工作是HR部门的工作 HR部门替代部门工作:,替代部门设计KPI 替代考核 替代反馈,（一）HR部门不可大包大揽，替代工作(续),结果：,替代不了 矛盾与冲突集中到HR部门 HR部门忙而
24、乱 各部门不认同 达不到预期目标 成功率极低,续（一）HR部门不可大包大揽，替代工作：,HR部门应有的角色：,制定政策 提供方法与工具 推行 辅导 监控,（二）把绩效管理当作额外工作：,许多管理者并不认为HR管理是其职责 认为占用了工作时间 认为比过去多了一些事情 认为,（三）天真地追求“简单”、“不投入额外精力”,要求考核模式要简单，在现在的基础上不需要人力物力的投入 完全不要“人为”因素参与 立即见成效 不要产生冲突矛盾 推行过程不要有难度 不要经常有变化,（四）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设：,没有历史数据就难以确定KPI达标值，难以提供工作业绩的数据 抱怨考核有问题，KPI设计不
25、合理 不想花气力去进行基础管理 推动力不足 使考核的有效性、公平性收到严重影响 可能直接葬送绩效考核工作 根本原因是对绩效管理的价值、定义、作用没有充分地理解,（五）为考核而考核,把绩效管理与绩效考核混为一团 有意无意地使绩效管理发生“变异” 为做计划而做计划 为做目标而做目标 为发工资与奖金而考核 为完成上级的任务而考核 ,（六）有人认为最好不要有丝毫人为因素，又有人要求由管理者决定评价结果,两个极端都具片面性 有些职位如果没有任的评价参与，将不可能有效对业绩进行评价 如果强化评价者个人的评价，可能会使业绩的评价的公平性不足 少数人可能滥用权力 二者要兼顾，人为因素要限制,(七）KPI应是动
26、态的,KPI在一定时段内应是有一定的稳定性； 但KPI不应是固定不变的 KPI应成为管理牵引的工作，不同时期，不同环境应作相应变化 KPI的动态变化应是有规范的程序控制的 KPI能否有效地动态变化，是对KPI的作用理解到什么程度的集中体现,(八）碰到问题与矛盾就退缩，否定过去的工作，甚至对绩效考核全盘否定,对绩效管理的难度估计不足 把绩效管理看得过于简单 把绩效管理视为可有可无的东西 担心影响生产经营 没有意识到绩效管理是一个永远改进的过程 不管碰到什么困难，只能走一条路：不断改进与完善,(九）KPI设计阶段不参与，实施阶段不理解，设计阶段不重视，实施阶段有问题,讨 论！,(十）绩效考核中，只
27、关注业绩管理，忽视人员与组织管理,讨 论！,(十一）只抓“考核”，不抓“改进”,讨 论！,(十二）个别人的业绩不好，影响团队与其他人的业绩,讨 论！,(十三）要么很多人的业绩都很差要么很多人的业绩都高要么很平均区分不了优劣,(十四）一切问题都想通过考核或绩效管理来解决,讨 论！,第六单元 绩效管理的十五个难题,(一）绩效管理中，矛盾增加，冲突加剧,矛盾与冲突难免 过去矛盾与冲突不变出，因为没有管理 没有矛盾与冲突不正常 在解决矛盾中发展进步 加强解决矛盾与冲突的能力,(二）KPI涵盖不了所有工作内容,不应该涵盖所有内容 重要的内容不涵盖，是错误 新的工作与任务，短期的是从计划中反映，长期的要增
28、加KPI 用“其他”方式解决 用“工作安排”来反映,(三）消极现象,轮流坐庄 应付 走过场 怕负责任 怕得罪人 拍脑子 具体问题具体分析、找出问题的根据、提出具体解决方案 如：轮流坐庄,个别部门轮流坐庄,非普遍性问题,区分不了优劣,区分不了优劣,KPI达标值有问题,重修改达标值,试 用,确 定,(四）正态分布的二难选择,不搞正态分布的问题 实施正态分布的问题 正视正态分布方法可能出现的不利因素 设法减少正态分布的负作用 设置一些变通渠道 有一些职位可不搞正态分布,(五）指标额目标值难把握,1、一方希望高一些，一方希望低一些 2、没有历史数据 3、试运行，再修改 4、不可是“100%”，做加法不
29、做减法,(六）部门造假,区分性质 严格纪律与制度 不可姑息 帮助解决问题 用机制控制，仅仅道德是不够的,(七）制度与程序是一套，做的是一套,找原因：制度与程序不完善，不知如何做？严格要求HR部应承担主要责任,(八）考核指标不易或难以量化,讨 论！,(九）绩效沟通反馈难,讨 论！,(十）指标难从上而下分解,讨 论！,(十一）态度难以考核衡量,讨 论！,(十二）业绩不好的员工常常找借口,讨 论！,(十三）工作认真负责的业绩反而不好,讨 论！,(十四）有的职位简单，易得好业绩，有的职位难度大，难得好业绩,讨 论！,第七单元绩效考核过程实践案例介绍注： 1、上述案例未介绍，“绩效辅导、绩效反馈、绩效改
30、进 等过程 2、请学员针对上述问题提问并讨论,第八单元 绩效管理的创新,（一）激励式绩效改进考核模式,讨 论！,（二） “小红 花”模式,讨 论！,（三）“日清月核”模式,（四）周边考核,（五）动态正态分布,考核结果应用如何解决由于各团队技术水平和业绩水平高低的差异而带来的不公平？,（六）计划管理、目标管理与业绩管理有机结合,示 例,特点：1、计划、KPI、目标、总结、考核、 改进等工作融合一体2、将繁杂工作简单化3、使考核变得异常简单4、明显可提高员工的自我管理意识5、员工更容易创造好的业绩6、强化了工作优化与改进,（七）多种考核周期与指标并存,讨 论！,与客户共同成长为业界典范！,联系方式：075526400864 深圳手机：13823516655或13823268057 公司网址：,
