1、第六章 组织,第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构的基本类型 第四节 组织变革 第五节 组织的人力资源管理,第一节 组织概述,一、组织的含义 二、组织工作的重要性,一、组织的含义,1组织的双重涵义 名词“组织” 是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织结构是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。,我院现设有7个教学系部、8个行政处室、3个党群机关。,我院的组织框架图,二、组织工作的重要性,课堂讨论,中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚
2、没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？,第二节 组织结构设计,一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则,一、组织设计的基本程序,（一）工作划分,把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。 工作划分最基础的工作是岗位说明书。,岗位说明书范例,（二）工作归类，建立工作部门,将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。,（三）确定管理幅度，划分管理层次,所谓管理幅度，是指一个管
3、理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、信息、交通传递方式的便捷程度。 4、组织内部制度完善状况。,管理层次,所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。,管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次成反比关系。 加大管理幅度可，减少管理层次； 缩小管理幅度，会增加管理层次。,Insert Figure 15.7 here,扁平式组织结构,高长式组织结构,高长式与扁平式组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273
4、,管理幅度与管理层次成反比。 管理幅度越小，管理层次则越多。,高长式结构与扁平式结构之比较,1高长式结构的特点 优点：有利于控制；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平式结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。,（四）建立组织的职权关系,1、组织的职权关系 （1）职权与职责。 职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力； 职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必须履
5、行的责任。（2）组织的职权关系主要有两种纵向职权关系 横向职权关系,纵向职权关系,即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。,横向职权关系,即直线部门与参谋部门之间的职权关系。 直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。,横、纵向职权关系,子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不
6、管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,故事案例分析,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,评 论,二、组织结构设计的基本原则,有效性原则 （有效实现
7、目标与机构精简相结合） 统一领导和分级管理原则 权责利对等原则 协调原则 分工与协作原则 弹性结构原则,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,故事案例,最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就
8、算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。这个故事说明了什么道理？,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理。,评 论,第三节 组织结构的基本类型,一、常见的组织结构 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构二、组织结构的发展趋势,(一)直线制,适用于小型组织。,直线制组织结构形式,(二)职能制,适用：现代企业一般都不单独采用职能制。,职能制组织结构形式,（三）直线职能制,目前绝大多数组织均采用
9、这种组织模式。,直线职能制组织结构形式,（四）事业部制,1含义在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。2、划分事业部的依据：主要按产品、项目或地域划分事业部。3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。,2事业部制结构形式,事业部制组织结构形式,（五）矩阵制,主要适用于突击性、临时性任务。,（六）立体多维制结构 适用于现代化的大型企业,（七）网络型（虚拟型）组织结构,由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。适用于网络程度较高的新兴的灵活企业。,二、组织
10、及其结构的发展趋势,柔性组织（有机式组织） 扁平化的网络结构趋势,机械式组织 vs. 有机式组织,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构 扁平的结构,机械式,机械式组织 vs. 有机式组织,直线制 职能制 直线职能制 事业部制,矩阵制 立体多维制 网络型组织结构,机械式,影响组织结构设计的权变因素,1、战略 成本领先战略 机械式组织 差异化战略 有机式组织 行业领先者战略有机式组织 行业跟随者战略机械式组织 2.规模 组织规模小有机式组织 组织规模大机械式组织(2000名以
11、上员工),3. 技术 常规技术机械式组织 非常规技术有机式组织 4.环境 稳定的环境 机械式组织 动态的、不确定的环境 有机式组织 5.组织文化 不同国家的文化对组织结构的影响,一、变革过程的两种不同观点,“静水行船”观把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风浪时才会出现变化“激流泛舟”观把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急的河流中漂流的小木筏,解冻,再冻结,变革,第四节 组织变革,“静水行船”观的变革的流程,2、防止和克服组织老化的对策,（1）定期审议 （2）破格行为 （3）走动管理和越级建议 （4）人员平行流动 （5）组建团队组织，培育“学习型”企业,
12、第五节 组织的人力资源管理,（一）第一模块:人力资源规划,定义:根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计,针对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策等内容制定的人力资源部门的职能性计划。,一个完整的人力资源规划至少包括以下几个方面：1、总计划 2、职务编制计划 3、人员需求计划 4、人员供给计划 5、投资预算。,（二）第二模块:招聘与选拔,招聘的定义：是指通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。 A、有空缺岗位 B、职位要求 C、发布信息 选拔的定义：从应征的候选人中挑选出符合企业需要的优秀人才。 A、有候选人 B、具备任职条件 C、适
13、合企业,招聘流程,制定招聘计划选择招聘渠道和方法发布招聘信息获得候选人并进行简历筛选面试（初试和复试）录用决定入职评估,主要招聘渠道,刊登招聘广告：通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，经初选后面试。 优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。 缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。适用于各类企业、各类人才。,人才招聘会：参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 适用于初中级人才，或急
14、需用工。职业介绍所与就业服务中心：一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单、双向）收费。 优点： 介绍速度较快，费用较低。 缺点： 中介服务普遍质量不高。适应于初中级人才，或急需用工。,委托猎头公司： 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。 缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例（20%-30%）支付猎头费。适用于物色高级人才。 大专院校（校园招聘）：企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。 优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效
15、率较高。 缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 用于招募发展潜力大的优秀新人才。,员工内部推荐：员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 主要招用初级劳工和核心人员。网络招聘：通过网络寻找适合公司的优秀人才； 优点：不受时间、空间的限制；方式灵活、快捷，成本低 缺点：没有在网站查找工作的潜在候选人可能看不到职位空缺信息。 适用于有机会使用电脑和网络的人群,内部竞聘企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘“。 （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过
16、内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。,（三）第三模块:培训与开发,培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。培训形式:岗前培训技能培训转岗培训继续教育部门内部培训的方法：1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等4、工作体验法或岗位轮换法,（四）第四模块:绩效管理,绩效管理：通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评估，并将绩效成绩用于日常企业管理活动中，以激励员工绩效持续发改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,定义：是指员工为企业提供劳动而得到的劳动报酬的总和。 薪酬要注意两个公平性内部公平性和外部公平性,（五）第五模块:薪酬,（六）第六模块:劳动关系,包括劳动合同的签订、管理员工日常关系管理企业文化建设等,
