1、雷蒙德A诺伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社human resource management：gaining a competitive advantage第一章人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理：影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度。一人力资源部门承担哪些活动外包：请其他公司（即通常所说的投标者、第三方服务提供者或者咨询顾问）来向自己提供服务的作法。自我服务：赋予雇员控制人力资源事务的能力。二人力资源专业人员需要具备哪些技能挑战：将注意力从操作层面向未来的战略层转移；为非人力资源管理者建立和实施相应的人力资源管理
2、实践（如绩效管理）做好准备。三影响人力资源管理的三大竞争性挑战1竞争的全球化挑战、满足利益相关群体需要的挑战和通过高绩效工作系统的挑战。2综合评价卡（平衡计分卡）：对企业在满足利益相关群体需要方面所达成绩效进行衡量。内容包括顾客、企业内部、创新与学习、财务四部分内容和关键指标。四通过人力资源管理实践迎接竞争挑战迎接挑战的四方面内容：人力资源环境的管理：企业战略、法律环境人力资源的获取与准备：人力资源的规划、招聘、培训人力资源的评价与开发：绩效评价、培训、工作环境人力资源的报酬：薪酬、奖励、福利第一篇人力资源管理环境第二章战略性人力资源管理一什么是战略管理1战略性人力资源管理：有计划的人力资源使
3、用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。2战略管理过程的成功与否很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。3战略管理与人力资源管理的关系行政联系：传统人事部分单向联系：人力资源部门是战略执行的重要单位双向联系：人力资源部门参与战略的制定与执行一体化联系：企业战略是需求，而人力资源色原材料和条件二战略形成三战略执行1战略执行取决于五个变量：信息类型、组织机构、任务设计、报酬系统、人员的选择培训与开发。其中有三个方面与人力资源管理有关。2人力资源管理的六项内容工作分析与工作设计：需要哪些工作，归集相应工作形成职位招聘与甄选培训与开发绩效管理薪资结构奖金与福利劳工关系与员工关系企业既可以把员工
4、看做是需要通过资源投资才能形成的一笔财富，亦可将他们看成必须实现支出最小化的成本项目。3不同类型战略的人力资源需要4战略性高层人力资源管理者经营能力专业技术能力变革过程管理综合能力第三章法律环境：公平就业机会与职业安全一美国的法律制度二公平就业机会三公平就业机会法律的强制执行四歧视的类型差别性对待差别性影响合理的适应性调节五对参与歧视调查以及有反歧视言行者的报复六当前的员工队伍多元化与公平就业机会问题七雇员安全第四章工作分析与工作设计工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践如甄选、培训、绩效评价及薪酬等收集信息。而工作设计的主要任务是对现有工作进行重新设计，以使它
5、们更富有效率或者对承担的人员更富有激励性。一工作流程分析与组织结构工作流程分析是组织结构设计的前提投入生产过程产出二组织结构组织结构两个最关键的维度是集中化和部门化职能性组织结构适合于稳定的、可预测的环境事业部结构适合于不稳定的、具有不可预见性的环境三工作分析1工作分析信息工作描述：关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。工作规范：一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。2工作分析方法职位分析问卷法（PAQ）：信息投入、脑力过程、工作产出、同他人关系、工作环境、其他特点任务清单分析法佛来希曼工作分析系统四工作设计1工作设计指对工作完成
6、的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。2激励型工作设计自主性、内在工作反馈、外在工作反馈、社会互动、任务/目标清晰度、任务多样性、任务一致性、能力/技能水平要求、能力/技能多样性、任务重要性、成长/学习3机械型工作设计法科学管理这种方法要求竟工作设计的越简单越好，从而使工作本身不具备任何显著意义。4生物型工作设计法人类工程学探讨人的身体能力和身体局限5知觉运动型工作设计方法人类的心理能力和心理局限第二篇人力资源的获取与准备第五章人力资源的规划与招募一人力资源规划的过程1人力资源预测2目标设定和战略规划减少出现劳动力过剩的方法：裁员、减薪、降级、工作轮换、工作分享、退休、自然减少
7、、再培训避免预期出现劳动力短缺的方法：加班、临时雇佣、外包、再培训后换岗、减少流动数量、外部雇佣新人、技术创新几种人力资源调整方法：裁员：被证明不是更好而是更糟的方法提前退休计划雇佣临时雇员外包：外部的低成本、技术因素、管理因素加班加点二人力资源招募过程1人事政策影响企业向求职者提供的工作类型内部招募和外部招募市场领袖薪酬战略自由雇佣政策公司形象的广告宣传2招募来源直接求职者和被推荐者报纸期刊广告招聘公共就业服务机构私营就业服务机构学院及综合大学电子招募3招募者只能范围特质现实主义态度影响力第六章甄选与配置一甄选方法需要达到的标准1信度：测试手段不受随机误差干扰的程度。2效度：测试绩效与实际工
8、作绩效的相关程度。包括预测效度、同时效度、内容效度3普遍适用性：在某一背景下所建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。4效用：甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，一般方法信度越高、效度越高、普遍适用性越强，效用越大。5合法性二甄选方法的类型面试证明材料以及履历资料审查身体能力测试认知能力测试：语言能力、数量能力、推理能力人格测试工作样本测试诚实测试和毒品测试第七章培训一高层次培训战略：一种系统方法学习型组织的特征持续学习、知识创造与分享、批判性的系统思考、学习文化、雇员的价值评价二有培训系统的设计根据战略要求选择培训内容和方向组织分析人员分析任务分析三法律问题四跨文化
9、问题五多元化劳动队伍的管理六工会资方协作培训计划七社会化与定位八培训与薪酬体系第三篇人力资源评价与开发第八章绩效管理一绩效管理的一个组织模型二绩效管理的目的三绩效衡量系统的标准要求战略一致性效度信度可接受性明确性四衡量绩效的方法1比较法排序法、强制分布法、配对比较法2特性法图评价尺度法混合标准尺度法3行为法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法组织行为修订法评价中心法4结果法目标管理法生产率衡量与评价系统法5质量法流程分析因果图帕累托图控制图直方图散点图五绩效信息来源的选择管理者同事下属被评价者本人顾客六绩效衡量中的评价者误差七绩效反馈八边际雇员的绩效管理第九章雇员开发一开发、培训与职业之间的
10、关系培训 雇员开发关注的重点 现在 未来工作实践的运用程度 低 高目标 为当前做好准备 为未来做好准备参与 必须 自愿二雇员开发的方法正规教育评价工作实践开发性人际关系的建立三职业管理与开发规划系统四雇员开发的特殊问题第十章雇员的遣散与保留一非资源流动的管理二资源流动管理第四篇人力资源的报酬第十一章、工资结构决策工资结构是指一家企业中的各类工作之间的相对工资水平。一公平理论与公正雇员们常以同他人对比来评价自己获得的工资水平。工资结构的决策领域管理工具 雇员工资比较的焦点后果工资水平 市场薪资调查外部公平性 雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题） ；劳动力成本；雇员的态度工作结构 工作评价
11、 内部公平性 雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换） ；雇员之间的合作；雇员的态度二工资水平的确定1市场的压力：产品和劳动力产品市场竞争决定了劳动力成本及工资上限劳动力市场上的竞争给企业工资水平确定了一个下限2作为一种资源的雇员3决定支付什么样的工资水平效率工资理论：在当前企业中所有获得的工资比其他任何企业中所可能获得的工资水平更高的雇员将不愿意消极怠工。4市场薪资调查关键性工作：基准工作，大多数企业具有非关键工作：企业特有5建立工作结构工作评价报酬要素要素计点法6建立工资结构市场调查数据工资政策线工资等级市场薪资调查与工作评价之间的矛盾：市场供给情况、企业战略薪筹成本的监控：某工作等级的比较
12、比率=该等级实际工资平均水平/ 该等级工资中值三过程的重要性：参与与沟通四当前所面临的挑战1以工作为基础的工资结构面临的问题鼓励官僚主义强化等级观念，不利于吸收新人变革障碍没有激励作用工资刚性2对策压缩层级与归类合并将技术、知识和能力作为支付工资的依据技能工资五与雇员报酬有关的政府规章制度公平就业机会最低工资、加班工资及现行工资立法第十二章、用工资承认雇员的贡献一工资如何对雇员个人产生影响强化理论期望理论代理理论：委托人必须选择一种有助于使代理人和委托人利益一致化的契约性计划。如行为导向型（绩效工资）和结果导向型（如股权激励计划、利润分享计划等） 。二工资如何影响劳动力队伍的构成？三工资方案工
13、资方案特征：支付方式；支付频率；绩效衡量方式；哪些雇员被囊括在方案内。方案结果影响：对雇员绩效的激励作用；对雇员的吸引立；企业文化；成本。附带因素对企业影响：组织结构；管理风格；工作的类型。1绩效工资2个人奖励工资3利润分享和所有权计划4收益分享计划、集体奖励计划与团队奖励5综合评价卡四管理人员与高层行政管理人员的工资五过程与背景问题1雇员对决策的参与好的报酬管理系统应当能够鼓励自我表现监督和同事之间的相互监督。2沟通3工资与过程：纠缠效应六企业战略与薪酬战略：匹配问题第十三章、雇员福利一福利开支增长的原因二福利项目社会保险私营集体保险退休福利非工作时间付薪家庭辅助计划三鼓励管理：雇主的目标与
14、战略福利的调查与基准确定成本控制劳动力队伍的性质与雇员进行沟通四一般性管制问题非歧视规则以及合格的福利计划第五篇人力资源管理中的特殊问题第十四章、集体谈判与劳工关系一劳工关系的基本框架二目标与战略社会资方工会三工会的结构、管理以及工会会员四法律框架五工会与资方相互作用：工会的组织六工会与资方相互作用：集体合同的谈判七工会与资方相互作用：集体合同的管理八劳资关系的结果第十五章、全球性人力资源管理一当前全球性变革二对全球市场上的人力资源管理产生影响的因素1文化霍夫斯蒂德文化维度：权利差距、个人主义集体主义、雄性雌性、风险规避、长期取向性2教育人力资本3政治法律制度4经济制度三在全球背景下管理雇员1
15、国际雇员类型东道国、母国、第三国2国际参与的不同层次国内企业、国际化企业、跨国企业、全球性企业3全球市场中外派人员的管理选拔：自我维度、关系维度、洞察维度培训与开发报酬文化适应第十六章、人力资源职能的战略性管理一人力资源管理职能的角色与活动着眼于未来/战略人力资源战略管理 转型和变革管理过程企业基础建设管理 雇员贡献管理人员着眼于日常/操作1人力资源管理职能所扮演的角色战略伙伴管理专家雇员激励者变革推动者2人力资源管理职能所承担的基本活动变革性活动：知识管理、战略调整和战略更新、文化变革、管理开发传统性活动：招募和甄选、培训、绩效管理、报酬、员工关系事务性活动：福利管理、人事记录、雇员服务二人
16、力资源管理职能的战略性管理三人力资源管理有效性的衡量评价方法：审计法、分析法四改善人力资源管理的有效性结构重组外包流程再造新技术五人力资源管理应用软件人力资源管理，李燕萍、余泽忠、李锡元，武汉大学出版社，2002 年产值月。第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念一人力资源的基本概念1定义人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，它包括数量和质量两个方面。2构成3分类二人力资源的特征能动性两重性：是生产者也是消费者时效性持续性智力性再生性时代性社会性三人力资源在现代管理中的作用第二节人力资源管理的发展历程一人力资源管理产生的历史基础工业革命科学管理运
17、动早期工业心理学人际关系运动行为科学二人力资源管理的发展历程1起源（19 世界后期20 世纪初期）2人事管理阶段（20 世纪初期50 年代）3现代人力资源管理阶段（20 世纪 50 年代今）档案管理阶段政府职能阶段全面的人力资源管理阶段三传统的人事管理向全面人力资源管理演进第三节人力资源管理的职能、内容和作用一职能战略规划获取与配置员工发展员工保障与保护二人力资源管理活动的内容战略与规划、工作分析与设计、员工的招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、人力资源保护、国际人力资源管理、人力资源研究三人力资源管理活动的承担者1人力资源管理专业人员的职责建议与参谋、服务与咨询、制定政策并实施、维护
18、员工利益2人力资源管理专业人员应具备的技能3直线经理的人力资源管理职责四人力资源管理职能的变化五人力资源管理的作用第四节中国企业人力资源管理的历史、现状、特点和展望一中国企业人力资源管理沿革与现状二中国企业人力资源管理的特点三中国企业人力资源管理的展望第二章人力资源管理理论第一节人力资本理论产生的思想源流一经理增长理论的发展与人力资本理论的出现哈罗德：资本决定论索罗：技术决定论舒尔茨：一般的人力资本理论麦迪逊：专业化人力资本理论二教育经济学中的人力资本理论三企业管理理论中的人力资源管理思想源流第二节人力资本理论及其作用一人力资本理论及其发展1舒尔茨的人力资本理论人的知识和技能被认定为资本的一种
19、形态，首次提出人力资本的概念人力资本存量，对劳动生产率提高有重要意义教育应以时常供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号人力资本投资收益计算方法，提出人力资本的投资标准，即人力资本的未来收益，包括个人的预期收益和社会的预期收益，要大于它的成本，即对人力资本的投资。2贝克尔的人力资本理论人力资本投资即教育投资提出了人力资本投资收入效应理论3人力资本理论的新发展罗默：来自人力资本的经济增长收益递增的增长模式产量为技术、人力资本、物质资本和劳动等生产要素的函数，知识被赋予一个完全内生化的解释，它是经济主体利润最大化的投资决策行为的产物，由专门生产知识的研究部门生产。它具有独特的性质，既不是传统经济
20、产品（具有竞争性） ，也不是一般的公共物品，它是非竞争性的、部分排他性的产品。知识可分解为一般知识和专业知识，一般知识产生规模经济收益，专业知识昌盛要素的递增收益。卢卡斯专业化人力资本积累增长人力资本的增长率与人力资本生产过程的投入产出率、社会平均的和私人的人力资本在最终产品中的边际产出率正相关，与时间贴现率负相关人力资本的两种效应：正规或非正规教育形成的人力资本产生的内生效应；边学边干形成的人力资本所产生的外在效应一般人力资本不是产出增长的主要因素；生产某一种商品所需要的特殊的或专业化的人力资本，才是产出增长的决定性因素斯科特资本投资决定技术进步新经济增长理论反对派代表人物二人力资本理论的应
21、用和前景1发展卫生经济学家庭经济学人力资源会计学2待突破问题人力资本的量化人力资源投资收益量化问题对人力资本载体人的研究三人力资本投资的作用第三节西方国家人力资源管理理论美国心理学家和行为科学家埃德加沙恩在组织心理学中提出经济人假设、社会人假设、自动人假设和自己的复杂人假设，相应提出 X 理论、行为科学理论、Y 理论和超 Y 理论。一X 理论的人性假设：经济人二行为科学理论的人性假设：社会人人的工作积极性是由社会需要引起的人际关系是影响工作效率的最主要因素非正式组织是影响工作效率的主要因素管理者的领导和管理作风对激励组织成员有不可忽视的影响三Y 理论的人性假设自我表现实现人假设四超 Y 理论的
22、人性假设复杂人人的能力和需求是复杂的人在同一时间内的需要和动机是复杂的人的需要的表现形式是复杂的人具有对各种复杂管理模式的适应性五Z 理论第四节中国古代的人力资源管理理论一中国古代人力资源管理思想二马克思与恩格斯的人性观第五节现代人力资源管理基本原理一要素有用原理人人有才、才各有异、贵在适用二同素异构原理三系统优化原理四能级对应原理五互补增值原理六激励强化原理七反馈控制原理八弹性冗余原理九竞争协作原理十信息催化原理十一 主观能动原理十二 动态优势原理第三章人力资源战略与规划第一节企业战略管理与人力资源管理一战略管理与人力资源管理1什么是企业战略2战略管理过程3战略性人力资源管理关键性整体性开发
23、性系统性竞争性二人力资源管理与战略管理的关系1人力资源管理对战略管理的影响作用不大执行者参与者战略伙伴2人力资源管理在战略管理中的作用外部环境 OT 分析内部环境 SW 分析对战略中组织结构、工作任务设计、人员的甄选、培训与开发、薪酬系统、信息与信息系统中三因素影响。第二节人力资源战略制定与实施一人力资源战略管理的重要性二人力资源战略的制定1人力资源战略的决策2人力资源战略决策的特征与依据3人力资源战略决策的程序环境评价战略制定战略实施包括并列过程、单独过程和整体化过程三种模式。4人力资源战略决策的过程三人力资源战略的制定方法1目标分解法：HR 部门2目标汇总法：职能部门第三节人力资源战略的选
24、择一企业的基本战略与人力资源战略1企业基本战略：成本领先战略、差异性战略、聚集战略2人力资源战略与基本经营战略匹配原理二企业发展战略与人力资源战略1企业发展战略成长战略维持战略收缩战略重组战略2人力资源战略与企业的发展战略匹配的原理第四节人力资源规划的过程与方法一人力资源规划的定义和作用1定义环境分析，预测人力资源需求确定目标和获取人力资源措施形成战略规划2作用二人力资源规划的地位三人力资源规划的基本过程1预测2制定人力资源政策3规划制定4人力资源规划的执行与评价四人力资源预测方法1需求预测2供给预测第五节人力资源规划的组织与实施一人力资源管理系统二人力资源管理信息系统第四章工作分析与工作设计
25、第一节工作分析的概念和作用工作分析是对组织中各工作的特征、规范、要求、流程以及对完成次工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。工作分析的结果形成工作描述书和工作规范书。一工作分析的基本术语工作要素任务责任职位职务职业工作族职业生涯二工作分析的作用工作描述书：任务、职责、责任工作规范书：知识、技能、能力第二节工作分析的步骤和内容一工作分析的内容二工作分析的步骤三工作说明书的编写第三节工作分析的方法一职能工作分析法二工作分析问卷法三工作面谈法四方法分析法五关键事件法六观察法七工作实践法八实验法九工作日志法第四节工作设计一工作设计的含义组织为了提高工作效率和员工的工作满意程度，而完善或重新整合
26、修改工作描述和工作资格要求的行为或过程。二工作设计的形式、1工作轮换2工作丰富化：垂直延伸3工作扩大化：横向延伸4以员工为中心的工作再设计三工作设计的方法1激励型工作设计：增加工作要求、赋予工人更多的责任、赋予工人更多的自主权、反馈、培训2机械型工作设计3生物型工作设计4知觉型工作设计第五章员工的招聘与录用第一节人员招聘与录用概述一招聘与录用的意义二招聘与录用的基础工作人力资源规划工作分析三招聘与录用的影响因素1外部因素：经济因素、法律和政府政策2企业和职位要求3应聘者的资格与偏好四招聘与录用的执行者五招聘的原则第二节人员招聘和录用策略一确定招聘的时间和地点二确定招聘信息发布渠道三招聘渠道与方
27、法的选择四招聘的宣传策略五招聘的长期策略和短期策略第三节人员招聘与录用的过程一招聘决策二发布招聘信息三应聘者提出申请与报名材料的整理四招聘渠道与方式第四节人员招聘与录用方法一招聘与录用方法的技术指标可靠性：信息准确有效性：信息与工作绩效关联、信息可作为工作绩效预测数据二招聘与录用的具体方法1证明材料以及履历资料审查与筛选2招聘测试面试心理和生理测试知识测试情景模拟和系统仿真第五节人员招聘与录用评价一成本评价二录用人员评价三综合评价四招聘小结第六章员工的培训与开发第一节员工培训与开发概述一培训与开发的含义二员工培训的意义和特点三员工培训的内容与形式1培训内容知识技能态度2培训的组织形式第二节员工
28、培训系统模型一培训准备阶段1需求分析组织分析、任务分析、人员分析2培训目标的确定员工应该做什么、阐明可接受的绩效水平、目标应符合企业发展目标二培训的实施阶段培训场所、课程描述、课程计划、培训教师、培训教材、培训时间三培训的评价阶段1评价标准：认知结果、技能结果、情感结果、效果、投资净收益2评价方案设计3培训控制4培训评价5结果的评价四培训反馈阶段1培训效果的测试层次 标准 重点1 反应 受训者满意程度2 学习 知识、技能、态度、行为方式方面的收获3 行为 工作中行为的改进4 结果 受训者获得的经营业绩2培训效果测定方法第三节员工培训方法一演示法1讲座法2远程学习3视听法二专家传授法1在职培训学
29、徒制自我指导培训2情景模拟法3商业游戏4个案研究法5角色扮演6行为塑造7交互式视屏8互联网培训三团体建设法1探索性学习2团队培训3行动学习第四节员工职业开发一员工职业开发概述1意义2内容：职业计划和职业管理3员工职业发展的特点二员工职业开发的方式1正规教育2人员测评3工作实践工作扩大化、工作轮换、工作调动4开发性人际关系的建立导师指导、教练辅导第七章绩效管理第一节绩效管理概述贝尔实验室舒哈特品质持续改进循环圈：PDCA一绩效管理的系统1什么是绩效管理关键点：系统的过程；是从建立公司的目标和计划开始的；要对公司的绩效进行衡量或评价；用评价所得的机构指导公司绩效的改进。绩效管理是管理者保持员工的工
30、作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。2绩效管理系统：标准、衡量、反馈3绩效管理模型员工个人特征是绩效客观结果产生的内因战略与目标环境条件客观结构4绩效管理与绩效评价的区别二绩效管理的目的三有效绩效管理的标准战略一致性准确性可靠性可接受性明确性第二节绩效管理的过程一建立绩效评价标准1绩效评价标准的概念由三要素组成：标准强度和频率、标号、标度2绩效评价标准的分类评价手段：定性标准和定量标准评价尺度：类别标准、等级标准、等距标准、比值标准、隶属度标准标准形态：静态标准（分段标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准）和动态标准（行为特征标准、目标管理标准、情景评价标准、工作模拟
31、标准）3确立绩效评价标准体系4确立绩效评价标准的原则二确定绩效评价的内容1德2能：体能、学识、智能、技能3绩4勤三实施绩效考核1培训2执行与实施3评定四考核信息反馈与员工的在职辅导第三节绩效评价的基本方法一比较法排序法强制分布法配对比较法二特性法图评价尺度法混合标准尺度法三行为法关键事件法行为锚定等级法行为观察法组织行为定位法评价中心法四结果法目标管理考评法生产率衡量与评价系统法五质量法质量法的基本特征就是质量导向和误差的预防性第四节绩效评价的实施与执行一绩效评价的原则二绩效评价的实施者360 度绩效考评法：直接上级、同级同事、被考评者本人、直接下级、顾客三绩效评价结果的处理四绩效信息的反馈五
32、绩效评价系统的效果评价1误差因素分析缺乏客观性晕轮效果过高或过低的评价集中趋势近期行为偏见个人偏见2绩效反馈机制第八章薪酬管理第一节薪酬管理概述一薪酬内涵和外延的确定1薪酬与工资的区别与联系2薪酬与福利的区别与联系薪酬包括了企业付给员工的工资、奖金或奖励、福利等多种形式的报酬。二薪酬的主要形式1外在报酬直接薪酬：工资、绩效工资、短期奖励、长期奖励、津贴间接薪酬：员工保护、服务、福利2内在报酬认可和地位职业安全感挑战性工作学习机会三薪酬的职能增值职能激励职能协调职能配置职能四薪酬制度的原则1公平性外部公平性内部公平性个人公平性2竞争性3激励性4经济性5合法性第二节薪酬管理的基本内容一确定薪酬管理的目的二企业薪酬管理的适应环境劳动力市场化现代企业制度的建立三影响企业薪酬政策的主要因素1外部影响因素劳动力市场的供需状况政府的政策调节经济发展状况与劳动生产力物价变动地区的生活水平行业薪酬水平的变化2内部影响因素企业的支付能力企业发展阶段工作中劳动的价值经营层领导的态度
