1、1/第一章 绪论第一节 人力资源管理概述世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源一、人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。（一）人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。（二）特点：、不可剥夺性 、时代性 、时效性 、生物性 、能动性 、再生性 、增值性 二、人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理宏观人力资源管理：是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。可以从下面两个方面来理解：1、
2、对人力资源外在要素量的管理。就是根据人力物力及其变化，对人力进行恰当的组织、协调和培训，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2、对人力资源内在要素质的管理。采用现代科学了方面，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织的目标。3、人力资源管理的概念可从这几方面理解：、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的；、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消
3、极地适应事情的需要。、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。三、人力资源管理的功能和目标：1、人力资源管理的功能：主要体现在获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。2、人力资源的目标：、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。四、人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、
4、奖金和福利五、人力资源部门的结构：1、小型企业：人力资源主任下分：人力资源助理、人事行政助理、劳工关系助理2、大型企业：副总裁人力资源人力资源（总）经理下分：（招募、雇佣）、（报酬、福利）、（员工关系）、（培训、发展）主任3、国内企业：副总裁人力资源人力资源（总）经理下分：人员调配、薪资考核、培训开发六、人力资源管理的模式：第一种模式：产业（工业）模式，20 世纪 50 年代之前，以劳动关系协调为主。第二种模式：投资模式，20 世纪 60-70 年代，人力资源的培训开发。第三种模式：参与模式，20 世纪 80-90 年代，民主、参与的方式。2/第四种模式：高灵活性模式，20 世纪 90 年代，
5、适应多变的环境、采取灵活的模式。第二节 人力资源管理的发展阶段一、人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心、人事管理阶段：以工作为中心、人力资源管理阶段：人与工作的相适应、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。二、人力资源战略1、类型：舒勒认为人力资源战略可以分成：累积型 效用型 协助型2、人力资源战略的特征：人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，
6、涉及多种职能，有时时限会超过一年。人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。3、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型：人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。双向型：与企业战略分开，同时制定。独立型：（常用方法）先制定企业战略，再制定人力资源战略。第三节 现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战：、经济全球化的冲击。、多元文化的融合与冲突。、信息技术的全面渗透。、人才的激烈争夺。二、人力资源管理者所应具备的能力：、经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力第四节 本书的
7、内容体系第二章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析简史(一）、古代的工作分析思想(二)、近代工作作方法 分析:源于美国。泰罗对工作分析研究的主要贡献是：寻找最佳的工古代工作分析。 采用物质刺激来维持工作的积极性。二、工作分析的基本概念分两大部分：(一） 即个人层面的相关概念： 要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。 任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。 职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。3/ 职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。 职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合
8、或统称。 职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。 职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。(二) 即组织层面的纵向划分相关概念：职级 职等 职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、工作分析定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作
9、描述和工作规范。理解工作分析的定义可以从三个方面进行：工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。 工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。四、工作分析的功用：(一)意义：为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”
10、的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。(二)工作分析的作用：人力资源规划。招聘与甄选。员工作任用与配置。培训。绩效评估。薪酬设计。职业生涯设计五、工作分析原则有：目的原则 职位原则 参与原则 经济原则 系统原则 动态原则第二节 工作分析的方法与流程一、工作分析方法1、收集工作信息的基本方法：观察法（观察法需注意几个原则：（1、稳定原则 2、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则）访谈法（需要把握几个原则：1、尊重原则 2、互动原则 3、倾听原则） 问卷法（1、开放式样 2、封闭式）写实法（1、工作日志
11、法 2、主管人员分析法）参与法二、工作分析流程有：（一）、准备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层要核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的4/6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。（二）、收集信息阶段，包括：1、选择信息来源（应注意：1.不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度差别；2.应站在公正的角度听取不同的信息；3.要结合实际）2、选择收集信息的方法和系统（方法有：1.观察法；2.访谈法；3.问卷调查法）3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容（包括：1.工作活动信息 2.工作中人的行为信息 3.工作中所使用的机器人
12、4.工作的绩效标准信息 5.工作背景信息 6.对工作人员的要求信息）（三）、分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：1.工作名称分析 2.工作规范分析 3.工作环境分析 4.从事工作条件分析（包括：1、工作知识 2、智力要求 3、熟练及精确度 4、经验 5、教育与训练 6、身体要求 7、工作胜任能力）（四）、描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。（五）、运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件（六）、反饭与调整阶段职位分析问
13、卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。职位分析问卷分为六大方面：信息输入 心理过程 工作输出 人际活动 工作情景与职务关系 其他方面三、结构化工作分析方法(一）、职位分析问卷法1、职位分析问卷项目、信息输入。心理过程。工作输出。人际活动。工作情景与职务关系。其它方面。2、职位分析问卷分的评分标准分为：信息使用度（U）。耗费时间（T）。适用性（A）。对工作的重要程度（I）。发生的可能性（P）特殊计分（S）3、职位分析问卷法的优缺点优点：它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。这五个基本领域是：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任 2）是否执行熟练的技能性
14、活动 3）是否伴随有相应的身体活动 4）是否操纵汽车/设备 5）是否需要对信息进行加工。缺点：1）由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。2）职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。(二）、美国劳工部工作分析程序：目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分(三)、功能性工作分析法：功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。第三节 工
15、作分析产出一、工作说明书1、工作说明书的内容：工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同事也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容2、工作说明书的编制时应注意的问题： 获得最高管理层的支持 明确工作说明书对管理的重要性5/工作说明书应该清楚明确、具体且简单工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新二、工作规范1、内容：是指为了完成某项特定工作所须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。2、工作规范的主要作用：人力资源规划。平等就业机会。绩效评估。培训和发展。薪酬。招聘与甄选。三、职位说明书包含的内容：职位基本信息。职位设置目的。在组织中的位置。工作职责。衡量指标
16、。工作环境与条件 任职资格标准第四节 工作设计一、工作设计的思想根据组织的发展状况和任务要求，把工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，这样工作分析就进一步深化为工作设计。二、工作设计的三种常用方法1、工作轮换：工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。缺点：会使培训费用上升。当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。需重新适应和调整自己与周围人的关系。优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。2、工作扩大化：即
17、我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。3、工作丰富化：（措施）任务组合。建构自然的工作单元。建立员工客户关系。纵向的工作负荷。开通信息反馈渠道。第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划的概念(一)、人力资源规划的定义1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动” 。2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补
18、充，满足组织和个人的需要人力资源规划狭义定义包含三个含义： 人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。(二)、人力资源规划的目标：总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。1、具体表现在：、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。 、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。 、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。 、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。6/ 、减少组织在关键技术环节对外部
19、招聘的依赖。2、人力资源规划应解决的基本问题：组织人力资源现状、数量、质量、结构。组织为实现战略目标对人力资源的要求。如何进行人力资源的预测。如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。二、人力资源规划的作用：1、是组织战略规划的核心部分2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4、有助于控制人工成本5、有助于调动员工的积极性第二节 人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划的内容：1、人力资源规划分为：长期规划。中期规划。短期规划。2、组织的人力资源规划分两个层次：总体规划。具体规划3、人力资规划（具体规划）包括的内容：岗位职务规划。人员配置规划（包括：1、
20、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5 退休解聘规划）。 人员补充规划。 教育培训规划 。薪酬激励规划。 职业生涯规划。二、人力资源规划的原则：兼顾性原则。合法性原则。实效性原则。发展性原则。三、人力资源规划的流程（阶段）：、分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ）、制定阶段（包括：1、猜测人力资源需求；2、猜测人力资源供应；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ）、评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力
21、资源规划的评估）第三节 人力资源规划的预测技术一、人力资源需求预测（一）、影响组织人力资源需求的因素有： 组织外部环境因素。组织内部因素。人力资源自身因素。（二）、确定人力资源需求的程序1、人力资源需求预测分为： 1）、现实人力资源需求预测。（）根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。（）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。（）就上述统计结论部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实得人力资源需求。2）、未来人力资源需求预测。（）根据组织发展规划，确定各部门的工作量（）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。该统计结论
22、即为未来人力资源需求。3）、未来流失人力资源预测。（）对预测期内退休的人员进行统计。（）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。7/将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。2、人力资源需求的预测方法：德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法经验判断法 ，是一种主观预测的方法三、 趋势分析法三、 比率分析法三、 散点分析法（scatter plot）回归预测法计算机预测法二、人力资源提供给预测1、影响人力资源供给的因素可以分为两大类： 地区性因素 全国性因素2、组织人力资源供给来自
23、两个方面：组织内部 组织外部1）组织内部人力资源供给预测的内容包括：预测组内部人力资源状态关于组织内部人力资源运动模式的分析 （离职率、调动率和升迁率）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析 ）2）组织外部人力资源供给预测：三、人力资源的供求调节（一）、人力资源供求平衡比较结果分为三种情况： 供大于求。供不应求。供求平衡。（二）、三种人力资源供求关系：供求平衡（主要目标，最佳状态）供不应求（产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本）第
24、四节 人力资源信息系统一、人力资源信息系统的建立：1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。二、人力资源信息的内容（一）人力资源信息的内容1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。 2）组织外部人
25、力资源供求信息及这些信息的影响因素。 3）组织内部现有的人力资源信息。（二）组织内部人力资源信息的内容有：工作信息。员工信息。劳动力市场信息。技术信息。政策法规信息。（三）组织外部人力资源信息的内容有（简答）：1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。2）劳动力市场信息3）技术信息8/4）政策法规信息三、人力资源信息系统的功能和建立（一）、人力资源信息系统的功能有：为组织战略的制定提供人力资源数据为人事决策提供信息支持为组织人事管理效果的评估提供反馈信息为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。（二）、建立人力资源信息系统时应注意的事项：组织整体发展战略及现有的规模。管理人员对
26、有关人力资源信息掌握的程度。组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量。人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度。其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。第五节 弹性人力资源规划一、弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。二.试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作（论述）1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量” 。 ）2）核心人力资源:弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞
27、争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。3）预备性支援人员4）临时人员储备计划第四章 人员招募、甄选与录用第一节 人员招募一、人员招募的概念人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。二、人员招募的意义人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。三、招募决策的制定：（领会）实质上就是在拟定人员补
28、充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺上。四、提高招募的有效性(一)、如何提高招募的有效性1、吸引足够多的求职者2、选择相宜的招募渠道1） 、一定时期内吸引应聘者的数量。2） 、目标人选与非目标人选比率。3） 、从招募到录用的时间。4） 、每录用9/一名人选的平均费用。5） 、参加面试的人数。6） 、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。3、组建一支称职的招募队伍（简答）员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 。招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度
29、，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。广阔的知识面和专业技术能力。招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。五、招募的基本流程（简答）：1、招募的基本流程1）对空缺职位进行职位分析2）确定基本的招募方案 3）拟定招募简章、发布招募信息发布招募信息的方式有：1）在招募区域内
30、张贴招募简章 2）在电视和广播上发布招募信息 3）在报纸上刊登招募简章 4）在专业杂志上发布 5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；2、高薪聘请高级经营管理者。 ） 6）通过人才市场发布 7）在互联网上发布六、招募招募渠道的类别和选择1、大方面讲分为：1）外部招募 2）内部招募国内一般的外部招募渠道包括：校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职 2、外部招募（1）外部招募的方式招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。 具体应注意的几点问题： 1） 、通过市场调
31、研，选取收效最佳的广告媒体；2） 、广告结构要遵循 AIDA 四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。 3） 、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4） 、广告设计要突出企业标识。5） 、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。 人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。 校园招募 应注意以下几点：a 选派能力比较强的招募人员。b 对工作申请人的答复要及时。c 公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。 缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录） 职业介绍机构雇员推荐和申请人自荐猎头公司 （2）外部招募的优
32、、缺点外部招募的优点：得到更多人才。给企业带来新活力和概念。从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。10/外部招募的缺点：吸引、联系和评价外来员工较困难。调整和定位期较长。会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气招募的基本流程：3、内部招募（1） 、国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。（2）、内部招募的优缺点内部招募的优点：对候选人的优缺点有很好的了解。员工候选人很了解公司。会提高员工的士气和动力。会提高企业对目前人力资源的投资回报内部招募的缺点：人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位。内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生
33、消极影响。“近亲繁殖”会窒息新思想和革新（3）、内部招募候选人填补职位空缺的优点：得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。 内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。 如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。内部提升（招募）的不足之处：近亲繁殖，不利于创新思想和新政策
34、的贯彻和执行那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。浪费时间4、内部提升人员需具备的条件：企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度企业文化鼓励员工个人不断上进系统和完善人员晋升和提拔制度第二节 人员的甄选一、人员甄选的概念是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程二、人员甄选的意义：实现人与事的科学结合。形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合。保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行三、人员甄选的方法
35、人员甄选的方法有：1、 简历筛选求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。 工作变化的频率； 审核简历中职责描述不够具体的地方 审核简历中表达模糊的地方。2、 测试甄选测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。11/3、 面试甄选（1） 、阅读工作规
36、范和职位说明书； （2） 、评价求职申请表； （3） 、设计面试提纲（面试提纲是面试效果和效率的保证）（4） 、拟定面试评价表； （5） 、面试过程的控制； （6） 、面试结果的处理； （7） 、常见的面试错误（如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。第三节 人员的录用一、人员录用的过程：背景调查 体检 做出录用决策 通知应聘者 签订试用合同或聘用合同二、签订试用合同或聘用合同的内容：被聘者的职责、权限、任务。被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。试用期、聘用期限。聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。双方认为需要规定的其他事项。做
37、出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。第五章 人员测评方法第一节 人员测评方法概述一、什么是人员测评人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。西方现代人员测评的发展： “比奈西蒙量表” “斯特朗男性职业兴趣量表”二、人员测评的发展（一） 、最早的人才测评思想礼记中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员。（二） 、西方现代人员测评的发展：西方现代人员测评的发展
38、：1905 年法国心理学家比奈世界上第一个智力测验量表“比奈西蒙量表”诞生。 1927 年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表“斯特朗男性职业兴趣量表” （三） 、我国人员测评的发展：1、复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测验开始， 2、初步应用阶段（1989-1992）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。 3、繁荣发展阶段（1993-至今）在这种背景下，人才测评更为企业所关注，它们也开始普遍地重视和应用人才测评技术了。 三、人员测评的功能和作用（一）人员测评的功能人员测评的功能：甄别和评定功能 诊断和反馈功能 预测功能（二）人才测评其作用有三方
39、面：配置人才资源 推动人才开发 3 调节人才市场第二节 人员测评的原理人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。12/一、人员测评的理论基础：（一）人员测评得以实施的原因人员测评得以实施的原因是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。（二）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段二、测评过程的主要衡量指标（一）误差 指测量值与实际值之间的差值，包括随机误差和系统误差。（二）信度 是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度： 1）复本信度 2
40、）重测信度 3）评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。（三）效度 指测试的有效性，即一项测试能够测试到所要测量目标的程度。（效度作用比信度更重要）（四）效度与信度的比较误差有两种：1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影响到信度和效度。（五）项目分析是指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析，目的在于评价题目好坏，是一种对题目进行筛选和修改的程序和方法。（六）常模 用来参照的分数标准三、测评的类型和目的测评的类型按测评目的和用途分为：（一）选拔性
41、测评1、特点：1） 、整个测评强调区分性质。2） 、测评过程强调客观性。3） 、结果可是分数也可是等级。2、基本原则：1）、公正性；2）、差异性；3）、准确性；4）、可比性（二）配置性测评 即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试，对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为目的（三）开发性测评（四）诊断性测评 （特点：1、测评内容精细、全面广泛。2、由现象观察出发，层层分析，最终找到答案。3、测评结果不公开。4、测评具有较强的系统性。）（五）鉴定性测评 1、鉴定性测评经常穿插在选择测评与配置性测评中使用。原则：1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。2、原则：1、全面性原则 2
42、、充足性原则 3、权威性原则。第三节 人员测评的指标体系一、测评的内容测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。测评内容常用的维度有： 身体素质 心理素质文化素质 技能素质能力素质测评内容的筛选时应注意以下几项原则：相关原则 明确原则科学原则独立原则 实用原则二、测评内容的操作化指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。设计的步骤大体可以分为四步：工作分析理论归纳（推演）调查评判预示修订。 第四节 人员测评的常用工具13/一、标准化的纸笔测试是一种最古老而又最基本的测试法。一般来说，在人员招聘和选拔中
43、，测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争的工具，合格者才能获得面试或下一轮测试的资格。优点：花费时间少，效率高、一次评价人数多，对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高，成成绩评定比较客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养及组织能力、口头表达能力和操作技能。二、面试（一）非结构化面试也称作“非引导性面试” 、 “非指导性面试” ，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同（二）结构化面试1、也称作“引导化面试” ，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好
44、面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。2、面试中面试项目一般集中于以下内容：（1）语言表达能力。 （2）反应速度与应变能力。 （3）分析判断与综合概括能力。 （4）实践经验与专业特长。（5）仪表风度。 （6）知识广度与深度。 （7）事业进取心。 （8）工作态度与求职动机。 （9）兴趣爱好与活力。（三）情境面试指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。（四）行为描述面试与情境面试不同，行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设，后者询问在实际情况下，应聘者做了些什么。（五）系列面试指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职
45、者进行面试。（六）小组面试是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。（七）压力面试是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。（八）计算机辅助面试作为传统面试的补充。1、可以大大节省招聘者的时间。2、效度较高。（九）一些有关面试的建议（1）尽量提一些随便的问题，使应聘者在轻松、自由的气氛中表现自己。（2）尽量给应聘者以反应的余地，以保证获得更多的信息。（3）保证所提问题的质量，尽量使用那些从回答中能获得可评价信息的问题。（4）提问的语气和思路不要带有威胁性或表现出不耐烦。（5）避免个人好恶的影响。（6）一个问题力求能同时发映应聘者多个方面的特点。（7）面
46、试中除非是特殊设计，一般应保持友好的气氛。（8）注意面试中的灵活性。（9）注意观察，提问与观察相结合。三、心理测验是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确下的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。（一） 、标准化测验 通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：14/1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。 ） （二） 、投射测验投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。 常用
47、的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验 四、基于模拟的测试情景模拟是通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成任务，在这个过程中，测试者根据被测试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特征，并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验有：1、公写处理公文处理测验中需注意的事项：1）适用对象为中、高级管理人员 2）可从技能角度和业务角度对管理人员进行测查 3）对评分者要求较高，要保证测评结果的客观和公正。2、无领导小组讨论无领导小组测验
48、需注意的事项：1）评分者在评分时不应有特殊的偏见 2）评分过程中，要求多名评分者对同一被试者的不同能力要素打分，取其平均值作为最后得分。3、角色扮演（被试者在模拟场景中扮演某一角色）4、管理者游戏（被试者的管理技巧、合作能力、团队精神）五、管理评价中心1、管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。2、评价中心的最大特点是注重情景模拟。用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间。在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价中心系统观察的基础上综合得到的。3、评价中心所测的要素包括：1）管理技能 2）人际技能 3）认知能力 4）工作与职业动机 5）个性特征 6）领导能力 7）绩效特征第六章 绩效考核与管理第一节 绩效考核与管理概述一、基本概念（一）、绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。 绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。 （单选） 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作
