1、人力资源管理”复习笔记人力资源管理”复习笔记.txt“恋”是个很强悍的字。它的上半部取自“变态”的“变” ，下半部取自“变态”的“态” 。08 自考“人力资源管理”复习笔记（一）2008-8-27 【大 中 小】第一章 人力资源管理的相关问题第一节 工作与就业一、工作的性质（一）员工激励1、激励的含义：通过了解员工需求，创造出需要的条件，激发员工积极性，为实现组织目标采取特定行为的过程。2、激励的基本理论概述：（1）经济人的假设（2）社会人的假设（3）自我实现人的假设（4）复杂人的假设（5）马斯洛的“需求层次理论”：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求（6）赫茨伯格的“双因素理
2、论”：满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意，所以刺激人类行动的因素只有两种即保健因素和激励因素。问题：如何分清楚两因素？以上的激励理论为内容为中心的激励理论，还有过程型激励理论如：强化理论，公平理论，激励力理论。（二）员工需求三个心理调查：1、英国员工调查：DP2，请用激励理论做出解释？2、彩票问题调查：DP3，你中了彩票还愿意继续原来的工作吗？3、心理契约：在雇主与员工之间存在的不成文的合约或假设：如员工应受到公平对待；员工期望获得工作的保障和稳定性；员工期望雇主重视他们的经历和成就等。调查结果显示这种契约在当今不复存在了！（三）企业人力资源问题的分析框架：PEST 分析（外部
3、环境分析模型）1、P：政治、法律环境2、E：经济环境3、S：社会文化环境4、T：技术环境PEST 分析工具的作用：1、帮助人们系统地认识外部环境。2、辩识出关键的影响因素。3、寻找出影响企业发展的长期推动力4、有助于预测和评估未来二、灵活性与适应性、个体和组织（一）就业情况的变化1、就业部门的变化：从正规的制造业和公共部门向非正规和小型的服务业转化2、就业时间类型的变化：由全职就业向兼职和临时性工作转化。3、就业性别的变化：女性劳动力的增加4、失业状况：失业率居高不下，社会面临老龄化问题。5、劳资关系的变化：劳资关系趋于缓和，罢工次数大幅度下降。（二）灵活性企业（柔性企业）提出人：美国阿特金森
4、和汉迪（三叶草组织）含义：员工存在多样性和变化性，且员工和企业具有学习性。劳动力市场的分类：主要市场，次要市场，内部市场和外部市场。1、灵活性企业的纵向多样化和横向多样化：（1）灵活性组织员工的分类：核心员工和外围员工核心员工的要求：长期契约和技术关键图解 DP10（2）纵向多样化：能从事比原来工作更高或更低技术水平任务的员工，工作内容没有扩大。（3）横向多样化：在同一技术水平上承担更大范围和内容的工作的员工。2、外围员工：（1）第一线外围小组：来自组织内部劳动力市场，但技术层次较低的员工。（2）第二线外围小组：非组织内部劳动力，辅助性的合同工。（3）企业外部员工：其他雇主雇佣的人员和自雇佣者
5、企业劳动力市场细分图：DP11 技术标准和合约标准空间细分（三）灵活性企业讨论对灵活性企业的怀疑：1、术语和概念上的分歧2、灵活性企业普遍性的怀疑3、灵活性企业存在趋势预测（四）对灵活性企业的评价方法：成本和收益分析第二节 影响人力资源管理的因素一、影响人力资源管理的因素（一）外部环境因素：利用 PEST 模型进行分析（二）内部因素：1、企业管理的劳动力市场因素（1）内部劳动力市场：企业现有的员工队伍，当企业发生岗位空缺，他们可以及时补充人员空缺。（2）外部劳动力市场：指企业外部所有积极寻找工作的人。（3）劳动力环境变化，导致的全职人员的下降，非标准就业人数的增加。（4）非标准工作本身的吸引力
6、（5）劳动力市场普遍技能不足的影响：员工的基本技能要求DP15（三）内部培训影响1、英国的国家职业资格认证体系（NVQS）（1）主要目标：行业导向；基于工作业绩而非具体知识；轻松地让员工获得资格；资格灵活化（2）认证的五个级别：DP192、英国培训工作的缺陷：（1）人均培训开发费用低（2）教育与培训分离，轻视职业教育3、导致问题的原因分析：（1）英国保守党与工党的政策分歧（2）国家培训政策与相关机构的缺乏（3）对培训需求缺乏预测（4）高新技术发展缓慢，没有培训激励（5）看重短期目标（6）劳资冲突二、环境变化和技术进步对企业的影响（外部环境及 T 因素分析）（一）外部环境变化对企业人力资源管理的
7、影响1、环境变化对人力资源获取的影响：外部顾客的需求变化，影响企业人力资源规划工作和人才需求计划。2、环境变化对人力资源评价与发展的影响：环境变化影响人员业绩的评价和对人员培训需求的评估。3、环境变化对人力资源报酬的影响；环境变化影响报酬体系的建立和福利分配制度。（二）技术进步对企业人力资源的影响现在的流行趋势：分散式工作利用通讯手段进行远程办公。意义：分享信息；利用新的方法公证地评价员工业绩。1、技术变革使得对员工工作角色与技能的要求发生了变化。2、要求员工和企业根据顾客需要进行生产。3、利用团队合作来完成工作的情况不断增多。4、技术引发管理工作的性质发生变化：由军事化管理模式向授权管理的转
8、变。5、技术引起企业结构的变化：产生了柔性的适应性组织，要求企业具备学习性的企业文化。第三节 职业化与道德一、人事与发展职业的性质和标准1、人事管理活动产生的最初原因：为了改善和缓解劳资冲突，追求高生产效率2、人事与发展问题的两种不同的观点：（1）道德观点：关注企业不公平行为和不公平待遇（2）经济观点：在减少成本提高效率的基础上，增加收益。3、人事与发展的关键活动：早期只是福利方面的问题。（1）管理：是人事与发展的中心内容（2）谈判：劳资双方，要求人员的个人沟通技巧的开发。（3）法律咨询：要求人事与发展人员理解法律的基本程序。（4）组织开发（OD）：建立组织文化与组织重组。4、人事与发展与人力
9、资源管理的联系（1）人事管理是人力资源管理的初始阶段，人力资源管理是人事管理的继承和发展。（2）人力资源管理是战略性的，人事管理是事务性的。5、职业化的定义：弗里德森（1）定义：组织中某种职业由于具备某种专长，关注工作质量以及能为社会带来福祉而获得职业培训和进入，确定与评价职业方式的专有权利的过程。（2）职业化的人事与发展工作的特点：模糊性；扩展性和局限性6、建立人力资源管理的实践标准（1）确定谁是对人事与发展工作负责：高层管理者（2）分工：直线经理和人力资源经理的职责划分（3）人力资源部门与其他部门的战略协调问题7、职业资格认证的发展和继续职业发展（1）机构：英国人事与发展协会 IPD（2）
10、职业资格认证的定义：拥有对排他性的特殊工作进行评定权力的组织实施的过程。（3）机构的使命：引导会员对人事与发展领域进行开发，并促进人事与开发的实际应用；为会员提供职业服务；支持人们的管理开发理念；慈善活动。（4）职业评价的关键：建立实践标准和实行高标准的监控。具体要求：1满足客户需求，提供建议；2向其他专业人士寻求帮助；3紧跟新技术、新理论、新信息的要求；4沟通管理思想，传播经验。二、商业道德（一）概念：就是在商业活动中的一系列可接受的行为标准和道德判断。（二）非道德的行为表现：举例子 DP36（三）企业的社会责任和市场失灵的现象政府对经济的干预（四）适合于商业道德的行为准则：DP38（五）实
11、施道德准则的重要作用1、提高管理的合理性2、连续性和均衡的企业文化3、个人和团队之间的信任气氛4、企业工作如产品、服务、标准与质量的一致性5、建立企业信誉（六）人事与发展对提高企业道德意识的作用：1、发挥专家专长和道德培训，促进企业改良2、将道德价值观包含于企业战略中3、凭借组织自身道德政策和实践建造角色模型（榜样的作用）（七）人事与发展工作中的道德规范1、准确无误的信息和建议2、保守机密3、为成员提供平等机会4、公平和平等第二章 雇员资源化第一节 人力资源规划一、人力资源规划的性质人力资源规划是企业人力资源战略的出发点（一）关于其定义：HRP 是将企业未来人才的需要与企业未来的时机、发展状况
12、结合起来，确定企业未来人才的数量、时机和质量的工作。原来称为“人力计划”：就是致力于协调不同类型员工的需求和供给的一种管理活动。（二）分类：1、硬人力资源规划：保证企业在合适的时间、合适的岗位上找到适当的劳动者2、软人力资源规划：更加强调企业文化的建立，通过人力资源规划郑和企业的价值观。3、两者的区别：硬：缺乏对员工自身的关注，是自上而下的，过分强调合同和数量模型，缺乏灵活性。软：更加关注员工的发展，可以是自下而上的，缺少明确规定，具体规定较模糊。（三）人力资源规划的重要作用1、HRP 是完善企业战略规划的必要条件2、有利于控制雇佣员工的成本和数量3、让雇主对组织内所需要的技术和观念作出客观的
13、判断4、对员工的要求和机会均等的满足提供基础二、制定人力资源规划的工具（一）鲍维框架：英国1、预测企业未来对劳动力的要求2、评估现有的劳动力状况3、预测企业和外部提供劳动力的能力（二）巴尔姆汉姆框架：调查、预测（SWOT 分析） 、计划与控制和应用。（三）人力资源规划技术：1、未来劳动力需求预测：定性法和定量法重要性：企业对未来劳动力需求进行预测，可以为企业人力资源发展战略的制定提供依据并能使企业的人力资源规划工作更加贴近企业的总体发展战略。2、内部劳动力供给预测：与企业的劳动力淘汰率和流动率有关3、外部劳动力供给预测：当地失业率、劳动力流量、毕业生数量等有关。第二节 人力资源招聘一、招聘计划
14、招聘的定义：为了企业的发展，企业吸引潜在员工的各种活动。（一）招聘计划决策：1、确定人力资源政策2、明确获取求职者的来源3、招聘者的素质和行为（二）制定人力资源招聘计划的流程工作分析企业内部外部人力资源市场供给分析制定人力资源需求计划（三）人力资源需求计划的制定依据：1、企业发展目标2、企业的生产经营规模3、企业内人员的变动情况4、新项目开发需要的专门化人才5、当时的社会劳动力资源状况（四）人力资源需求计划的内容：DP49（五）招聘过程：1、确定申请招聘的名额2、建立招聘组织机构3、制定招聘简章：真实地介绍工作职位的条件和待遇；合理确定招聘条件；清晰简明留有余地招聘中要作好的事情：DP50 阅
15、读（六）工作分析：是招聘和甄选的首要程序定义：收集和分析与工作任务、职责和内容有关的数据和信息的过程，描述和记录一项工作的目的、职责、活动、运行条件、必须的技能、知识和能力的过程。1、基本方法：（1）观察法：成本最低，定义 DP51（2）工作日记法（3）面谈法（4）问卷调查法（七）工作描述：内容和职务责任关系等 DP52（八）工作规范：技术要求及个性态度要求洛德的工作规范体系：身体状况；个人成就；智力；特长；个人兴趣；气质；习惯弗雷泽的五点要求：对他人的影响；知识；天赋能力；创造性；适应能力二、招聘方法1、招聘方法：（1）内部招聘：从企业内部选择适用范围：非入门性技术或能力的工作优点/缺点？D
16、P54（2）外部招聘：用于入门技术工作招聘缺点/优点？DP55（3）现有员工技能开发：优点/缺点 DP54（4）人力资源发展部门作为招聘顾问参与招聘2、招聘广告和招聘申请表的设计和使用举例说明招聘广告使用的四原则 DP54。第三节 甄选一、甄选的方法（一）甄选的定义：运用适当的标准从侯选人中挑选出合格的人员的过程。甄选的标准为：信度、效度、适用性、效用和合法性。1、实用性：成本问题2、灵敏性：区别个人的差别3、可靠性：信度4、有效性：效度二、选用成功的申请者（一）甄选技术1、应聘人员的初选：（1）申请表的设计要求（2）做背景调查要注意的内容（3）推荐材料和证明信的要求2、应聘人员的考试（1）考
17、试的原则：客观的原则；严格的原则；有效性的原则（2）考试的方式：笔试和面试面试的优点和缺点？面试中评价表的设计？（3）其他方法：心理测试（二）结构化面试的过程1、一对一面试：易受到面试者个人喜好的影响，可靠性较低。2、小组面试：减少个人偏见，带来难以和睦相处的面试气氛。3、二轮顺序面试：两面试官先后对同一应试者进行面试，容易形成不一的决策。企业中面试要作到的问题：DP63（三）其他的方法1、心理测试2、个性测验3、评价中心：笔试、一对一练习、团队练习和演讲4、笔迹学：法国第四节 绩效管理一、管理员工的绩效1、人力资源管理中的两方面整合：（1）水平整合：考虑人力资源管理工作内部活动的统一和一致。
18、（内部活动互补）（2）垂直整合：人力资源管理活动与组织战略、组织管理活动及竞争环境的一致性。 （与战略的匹配）2、绩效管理的四个因素：绩效管理循环图 DP65（1）确定绩效期望：组织对员工的要求（2）支持绩效的完成：管理者的责任（3）检查和评价：检查实际绩效与目标绩效的差别（4）绩效标准的修正和管理3、绩效管理系统 PMS：是一个把企业战略目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织管理达到最优的工作结果。（1）作用：1明确和传递企业的使命和任务2经营计划和进展与员工进行沟通3保持组织创新的一致性4把高层管理者的绩效与工资报酬相联系5具体地描述了组织期望的绩效6把评价过程体系化，更加专业和高效7采
19、用依据绩效的报酬系统8持续的检查机制4、绩效评价（1）雷德尔的评价标准：品质、行为和结果（2）360 度综合评价1参加评价的人员：DP692主要目标：激励员工提高绩效；合理分配收入；对员工进行开发，确定下一期培训需要。3评价中的扭曲现象：光环效应；机会不均等问题；对缺点进行隐讳；普遍评价高于平均值。4360 度评价的流行原因：DP71二、出勤管理1、提倡组织公民行为：除了承担本职工作外，还愿意为组织承担其他工作。不存在缺勤问题。2、出勤管理模型：阿兰迪默模型（1）测度缺勤 A（2）定位问题重点 L（3）缺勤原因排序 I（4）评价目前的管理方法 E（5）制定备选方案 D（6）实施缺勤管理方案 I
20、（7）观察实施效果 M3、缺勤记录的管理：确立缺勤的总天数、一年中缺勤的总次数、缺勤背后的原因4、控制缺勤的措施：（1）制定惩罚措施（2）重返工作访谈：准备阶段；面谈阶段；后续活动员工帮助计划：委托外部咨询机构（英国） ，或内部解决（美国） 。第三章 人力资源发展第一节 个人与组织的学习一、学习型组织（一）培养组织学习气氛1、学习型组织的概念彼得圣吉的观点：组织结构扁平化；组织交流信息化；组织结构开放化；员工与管理者关系伙伴化等本书的观点：能不断增强其创造性能力的组织，拥有知识并能进行理解和运用的组织，能够自我学习和进步的组织。2、学习型组织的特点：（1）为员工创造学习机会（2）对组织结构与文
21、化进行再设计（3）重视管理人员的开发（4）容忍出现差错，错误是学习中的基本组成部分（5）系统化实施（6）个人与内部部门之间充分沟通（7）战略性的学习方法3、建立学习型组织的关键：建立企业鼓励学习的文化氛围4、学习型组织的基本要素：（1）员工能不断总结自己的经验（2）员工能不断创造知识（3）知识在组织内部得以分享（4）组织的学习围绕组织目标的实现5、学习型组织的学习方式：（1）单循环学习：发现问题，但不解决问题。（2）双向循环学习：能从正反两个方面思考问题，鼓励员工发现问题并及时解决。（3）如何创建双向循环学习型组织：1高层管理者要鼓励进取精神，容忍犯错。2允许有不同的和竞争性的观点存在。3反对
22、僵化，鼓励问题的推进和开明的态度。4通过企业流程的再造 BPR，创建双向循环学习组织。6、学习型组织文化的作用：（1）激发组织成员的学习动力（2）内聚效应（3）对组织人员的软约束（4）弥补组织制度缺陷，防止人治倾向的过度膨胀（二）员工开发1、教育的概念：对知识、技能、道德、价值观等方面的正规全方位的长期训导过程。2、培训的概念：改变态度、提高知识和技能，通过学习经验性知识在短期改善各项活动绩效的过程。3、两者的区别：（1）教育更抽象，培训更具体（2）教育更加耗时（3）培训更加机械与反馈、激励息息相关（4）培训与生产场所有关，而教育是脱产的4、学习的概念：强调个人内心的转变，是自发的不断反馈，不
23、断强化，把各种概念与原理与自身学习过程紧密联系的过程。5、员工开发的概念：为了改善员工绩效水平，提高技巧性学习经验而进行的活动。二、开发各种学习风格1、学习的八个等级划分：DP882、卡尔罗杰斯的经验式学习：个人投入、自我激励、坚忍不拔、学习评估。3、科尔伯的四级循环学习模型：获得经验解释已经发生的事情解释为什么会发生-从经验中改进和学习获得经验。过程中学习风格的分类：（1）具体经历倾向型（2）反思观察倾向型（3）概念抽象化倾向型（4）积极试验化倾向型4、哈尼和芒福德的学习风格分类：（1）行动主义者（2）反思主义者（3）理论主义者（4）功利主义者5、恩杰斯托洛姆的合成学习周期理论：学习的过程为
24、动机确定方向知识内部化知识外部化评估控制。第二节 培训与开发过程的管理一、对培训过程的管理基本理论1、英国瑞德和巴灵顿的培训流程理论（1）识别培训需求（2）确定学习目标（3）确立学习战略（4）设计与规划培训（5）进行培训（6）培训结果评估2、哈尼森的全面法、问题中心法和企业战略法的具体步骤（1）识别主要需求（2）就备选方案达成共识（3）挑选培训项目（4）制定培训计划（5）对学习内容安排优先次序（6）启用预算限制（7）就培训结果进行交流（8）监视评估培训的实施全面法适用于环境相对稳定的组织；问题中心法适用于环境不稳定的组织。企业战略法的步骤：（1）界定公司的战略目标（2）寻找组织内各部门和各岗位
25、的关键技能（3）为各项任务设计标准（4）为每个培训项目设立目标（5）审视与战略目标相关的培训结果3、培训周期模型的五个步骤（1）鉴别培训需要（2）确定培训目标（3）选择和设计程序（4）实施培训（5）培训评估也可以简化为四个阶段 DP954、企业进行培训的好处（1）使新员工更快了解工作（2）减少工作中的错误和事故（3）更容易招募到质量高的员工（4）使员工能胜任各种工种（5）增加员工的忠诚度（6）使员工更加关注工作质量和效率5、关于培训的成本和收益分析：培训的成本和收益难以量化界定，从而培训被人们看做是管理理念，我们可以定性分析或与同行业企业进行比较分析，决定自主培训和外包培训的决策。二、对培训需
26、求的管理1、培训需求识别的含义：从个人和组织层面上发现和确认出培训的需要。2、培训需求分析的含义：仔细研究培训需求过程，从而确定出如何才能满足培训需求。3、对培训需求分析的态度：（1）不是解决一切问题的万能丹（2）有时对组织再设计、设计组织文化和制度规定更加有效（3）培训是实施管理的途径和方法，它是一种社会化手段用来引进新员工，也是一种开发手段，更是一种改善员工业绩的手段。4、对需求进行识别的方法：（1）组织层面的识别：沃特尔斯模型，分析九种资源。1组织目标和企业计划2人力资源现状及未来规划3员工的统计资料4离职访谈5向高级管理人员咨询6有关生产率、质量和业绩水平的数据7部门设置的变革情况8管理要求9财务计划优点：1与企业背景相结合，从企业战略高度思考问题2评估为企业战略实施的贡献大小缺点：耗时费钱（2）工作层面分析：辩识出特殊的培训需求主要方法是：斟酌工作说明书；进行顾客访谈或主管访谈；亲自观察等。（3）个人层面分析：主要方法是问卷调查；现场观察；工作采样或业绩评估中心；评估面谈等。尽量避免寻租现象的发生。评估中心需要满足的条件：1为目标达成共识2相互学习相互理解3避免对被评价者进行指责4对需求的准确判断。
