1、,百年基业2009培训沙龙 领导力培训项目 -培训需求调查四种方法与典型应用模式,百年基业高级合伙人 资深顾问 张庆文,第一单元：企业领导力培训面临的挑战 第二单元：领导力培训需求调查方法 第三单元：领导力培训设计六大模式 第四单元：总结分享与行动计划,培训大纲,案例启发,环境在变 战略在变 培训也要变,“经济危机时期的领导力发展”的变化,“在如今的经济形势下，领导力发展必须要快速果断、贴近实际、节约成本，并且要将理论与时下企业的发展阶段相结合。”,领导者要知道需要做些什么？,深入了解市场发生着怎样的变化，力争将其转化为公司的现金流,无论在什么情况下，优秀的领导者实质大体都是相同的。但是在经济
2、危机时期， 优秀的领导者关注点可能会出现一定的转变，关注某些特别的方面就显得尤为重要。在经济前景不确定的情况下，大多数企业需要这样的领导者：,重新关注公司的战略问题,通过重新考虑盈利方式来发现新的价值增长点,发现成本节约的有效方式，提出改革方案并及时实施,提升员工的关注度、信心和团队凝聚力,领导力培训项目需求分析的四个方面,战略变化要求（核心需求） 干部能力要求（基本需求） 干部能力短板（重要需求） 效果转化要求（关键需求）,与经营目标和战略相统一的人力资源管理,经营目标/战略,经营策略,人员要求,敬业的员工,满意的客户,基于能力发展 的人才策略,组织结构,激励机制,学习发展,绩效管理,人员配
3、置,企业文化,培训效果三用模型图,适用,会用,应用,有用,认识学习,学习=预习+练习+复习 重复是学习之母。,衡量培训效果的标准是什么?,改变！ 行为改变！ 行为的持续改变！,成人学习的冰山,企业培训发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,培训管理系统运作图-培训运作程序,计划制定,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训准备 谁培训（who) 在哪里培训(where) 培训时间(when),培训实施（how),根据培训标准衡量 和比较培训效果,结果反馈,效果评估,战略 目标,客户/外部环境变化,要求做到什么,战略与环境分析,导向,工作与任务分析,人员与绩效分析,牵引,应该
4、做到什么,实际做到什么,素质模型,任职资格标准,互为依据,个人业绩发展计划,绩效考核结果,需求 分析方法,需求评估结果 购买或自行开发培训的决策 是否采用培训方式？ 培训什么（内容）？ 谁接受培训（对象）？ 培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能的问题？ 培训资源有哪些（内部与外部）？,培训需求原因或“压力点” 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作,培训需求分析模型,培训需求分析的核心步骤,S1:组织战略分析,组织战略分析的四个方面: S1-1公司经营模式和战略规划分析 S1-2企业常规活动和重大事件分析 S1-3公司培训文化与氛
5、围分析 S1-4公司内外的培训资源支持分析,S1-1公司经营战略决定培训战略,战略性 指导性,战略性 指导性 战术性,指导性 战术性,公司战略（目标，政策，计划）,人力资源战略,培训战略目标,公司战略会影响培训决策,与业务一把手访谈提纲范本(请排序),您本人在07年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？ 您认为要达成07年业绩目标和期望的结果，本部门员工需要具备哪些关键能力? 表现出什么工作行为? 当出现什么表现时，您会认为培训是有效的? 您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致？ 本部门07年业务能力提升与培训的重点是什么？ 本部门07年度的业务工作重点是哪些？达成哪些
6、结果对你是最重要的? 如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? 您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？,1、明确调查目的 2、制定访谈提纲 3、预约时间并提前提供访谈提纲 4、组织访谈小组并分工2-3人（一人负责主提问、一人记录） 5、按约访谈,尽量少干扰时间约40-60分钟 6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录,如何与业务一把手进行培训需求访谈,S1-2企业常规活动和重大事件分析（典型情况）,企业文化整理与培训 工作环境测评与改善 组织并购与机构调整 干部文化建设和人才梯队培养 接班人与高级战略人才培养 干部提升和晋级 业务/销售模式变化 招聘新员工 人
7、力资源和培训管理新政策新制度出台 学习方式创新(E-learning),CV策划方案,组织战略分析的关键所在,走上层路线，发动经理参与 紧跟战略形势，狠抓少数重点： 发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略,S2-岗位技能分析,1、分析关键岗位职责要求 2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素 3、制作知识、技能要素汇总表 4、明确关键岗位知识技能要求的等级与标准 5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点 6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点,S3-绩效表现分析,定义绩效问题（绩效标准-现状） 找出根本原因 找出培训可以改善的能力与行为 根据所改善的行为确
8、定培训内容、方式,绩效问题分析工具：流程分析法,S4-人员发展分析,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-3年,共性培养,个性培养,员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生 人力资源：提供良好的发展环境,评价中心,专业技术 管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管 理 层,专 家,技能型,培训需求调查分析体系小结,需求调查,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,AP路径的三种典型操作模式,AP(1+1)：一次培训+实践+成果汇报验收 AP(N+1)：阶段培训+实践+阶段验收+总汇报验收 AP(研讨式)：一次集中培训+现场课题研讨+结业汇报,AP模式的三种典型操作方式的要点,争取领导支持并出席成果汇报会 要求考勤纪律管理，防止学员出勤不好 3P方法提高作业回收率 研讨课题一定要源自公司高层，确定有针对性的实战题目,感谢您的参与 北京百年基业管理顾问有限责任公司 电话：01058672662 EMAIL： 地址：北京市朝阳区东三环南路58号富顿中心A座2009,
