1、摘要自 20 世纪 90 年代中期以来，随着经济全球化的发展，大型超市如雨后春笋般出现在世界各地。大型超市规模大、商品数量繁多，自然地成本的核算也比较复杂，伴随着商品的成本出现的问题也诸多。想在市场竞争中取得优势并得到长远发展，大型超市就必须建立起适合于自身发展特点的成本内部控制体系，从而达到控制成本支出，提高经济效益的目的。 本文主要遵循了从提出问题、分析问题到解决问题的逻辑思维进行了探讨研究。首先，从内部控制制度的相关理论入手，重点总结了内部控制制度的概念及内容、重要性及作用；其次，从问题引申出大型超市的经营特点及成本构成；再次，针对大型超市商品成本的构成找出成本内部控制现状，进行原因分析
2、；最后，针对前面的现状及原因分析提出相对应的解决措施。希望通过对其的研究，能够有效地做到降低了大型超市的商品成本，最终实现经济利益最大化，为超市的长远发展奠定坚实的基础。关键词：大型超市；商品；成本；成本内部控制；经济利益 ABSTRACTSince the mid-1990s, with the development of economic globalization, large supermarkets have sprung up around the world. Large supermarkets, large-scale, the vast amount of commodi
3、ties, naturally, cost accounting is more complex, along with also many of the problems of the cost of goods. Want to gain advantage in the market competition and the long-term development, large supermarkets must develop characteristics suitable for their own development costs of internal control sy
4、stem to achieve control costs, improve economic efficiency. This article is guided to ask questions, analyze problems discussedto solve the problem of logical thinking. First, starting from the internal control system theory, focused summary of the concept and content of the internal control system,
5、 the importance and role; Secondly, from the problems come out of the operating characteristics and cost structure of the large supermarkets; again, for the cost of a large supermarket goods constitutes find out the cost of internal controlstatus, and cause analysis; Finally, the previous status quo
6、 and thereasons for the corresponding solutions. Through its research, to doso effectively reduce the cost of a large supermarket goods, and ultimately to achieve the maximum economic benefits, to lay a solid foundation for long-term development of the supermarket. Keywords: Large Supermarkets;Goods
7、;Costs;The Cost of Internal Control;Economic Benefits 目录1、内部控制制度的相关理论 11.1 内部控制制度的概念及内容 11.1.1 企业内部控制的概念 .11.1.2 内部控制的内容 .11.2 内部控制制度的重要性 21.3 内部控制制度的作用 32、大型超市的经营特点与成本构成 32.1 大型超市的界定范围 32.2 大型超市的经营特点 42.3 大型超市商品成本的构成 52.3.1 采购成本 .52.3.2 仓储成本 .52.3.3 销售成本 .62.3.4 处置成本 .62.3.5 人力资源成本 .62.3.6 其他成本 .73
8、、大型超市成本内部控制现状及原因分析 83.1 采购环节成本内部控制存在的问题及原因分析 83.1.1 采购计划执行不力，造成等待浪费 .83.1.2 供应商选择不当，采购模式不合理，导致采购物资质次价高 .83.1.3 采购验收不规范，付款审核不严，导致商品、资金、信誉受损 .83.1.4 缺乏内部控制制度，造成采购成本的增加 .93.2 仓储环节成本内部控制存在的问题及原因分析 93.2.1 内部控制制度不健全，导致成本增加 .93.2.2 存货管理思想落后，导致存货损失 .93.2.3 存货盘点存在漏洞，导致资产和利润虚增实地盘点法是存货盘点的方法 93.3 销售环节存在的问题及原因分析
9、 103.3.1 没有掌握风险控制的主动权,造成货款难以收回的风险 .103.3.2 对赊销的范围、审批权限不明确，为回笼资金带来风险 .103.3.3 激励与约束机制不健全，导致销售费用失控 .103.4 存货处置环节成本内部控制存在的问题及原因分析 113.4.1 管理者缺位,导致在库产品监管虚位 .113.4.2 主管部门监管乏力，导致使用者越位 .113.4.3 内控制度结构失衡，导致管理者错位 .123.5 岗位设置与人员配备环节成本内部控制存在的问题及原因分析 123.5.1 岗位培训制度不完善，不利于员工的素质提高 .123.5.2 在人员合理流动上缺乏应有的管理制度，造成人才流
10、失 .133.6 其他成本内部控制存在的问题及原因分析 134、大型超市成本内部控制对策 134.1 加强采购成本的内部控制，降低采购成本的对策 134.1.1 制定合理的采购计划 .134.1.2 建立科学的供应商评估和准入制度，完善采购模式 .144.1.3 建立严格的采购验收和付款制度 .144.1.4 建立内部控制制度，加强对采购部门的内部控制 .154.2 改进大型超市存货内部控制的对策 154.2.1 建立健全存货的内部控制制度，加强存货监督 .164.2.2 转变管理理念，提高企业员工素质 .164.2.3 建立存货盘点清查制度，保证商品数量的准确性 .164.2.4 完善存货内
11、部控制考评机制，调动员工的积极性 .174.3 销售环节内部控制的对策 174.3.1 健全销售考核指标体系,严格审核应收账款 .174.3.2 建立赊销环节的分权管理体系，降低回笼资金风险 .174.3.3 完善激励与约束机制，严格控制销售费用 .184.4 大型超市商品处置实施内部控制制度的应对措施 184.4.1 建立以产权为核心的资产处置内控体系 .184.4.2 建立以资本为基础的资产处置内控平台 .194.4.3 建立以流程为主轴的资产处置内控模式 .194.5 完善大型超市人力资源内部控制的对策 204.5.1 完善人力资源引进制度，提高员工素质 .204.6 完善其他成本内部控
12、制制度的对策 215、结论 21参考文献 221、内部控制制度的相关理论20 世纪 90 年代中期以来，外资超市大量地进入我国，不仅引起了我国超市行业的变革，而且对我国本土超市、农产品经营渠道，甚至于消费者的消费习惯等方面都产生了不同程度的影响。为何外资超市能在中国产生如此大的作用呢?原因主要在于，外资超市的成熟和先进的经营模式，已经对比出中国超市发展的落后和不足。因此，外资超市所带来的“示范效应”掀起了我国超市行业变革的大热潮。 1.1 内部控制制度的概念及内容 1.1.1 企业内部控制的概念 企业内部控制制度是由企业董事会、监事会、经理会和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。这个定义反
13、映了如下一些基本的概念： （1）企业内部控制是一个过程，是实现目的的手段，而绝不是目的本身。（2）企业内部控制是靠人来实施的。 （3）企业内部控制对于企业目标的实现只是提供合理的保证。 （4）企业内部控制被用来实现一个或多个彼此独立又相互交叉的类别目标。（5）企业内部控制是企业对员工的生产安全、信息安全等方面的合理控制。（6）内部控制需要一把手“管理者代表”的职能授予。1.1.2 内部控制的内容 （1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础。一般包括企业治理结构、组织结构的设置及其权责分配、内部审计的机构、人力资源政策等等。内部环境是内控体系整体框架的基础，是实施企业内部控制的有效保障，直
14、接影响企业内部控制的执行、企业经营目标和整体战略目标的实现。 （2）风险评估。风险评估是企业能够及时识别、系统地分析影响经营活动中与实现相关内部控制风险，合理地确定风险应对措施的过程。主要是描述和确定业务流程和会计报表信息披露中的风险，以及针对重要业务流程进行的风险评估及建立风险评估制度体系。 （3）控制活动。控制活动指的是企业根据风险评估的结果，结合风险应对措施所采取的相应的控制措施，将风险控制在企业发展中可承受的范围之内。 （4）信息与沟通。信息与沟通是企业能够准确、及时、完整地传递、收集和内部控制相关联的信息，以确保会计信息在企业内部、不同企业之间进行有效的沟通。并且能正确地应用相对应的
15、信息。 （5）内部监督。内部监督是对企业内部控制建立的实施情况进行的监督检查办法，用来评价内部控制的有效性、健全性和合理性，发现内部控制的缺陷，及时加以改正。 1.2 内部控制制度的重要性 （1）保证国家方针、法规和政策在企业内部有效地贯彻和实施。认真地贯彻、执行国家法规、方针和政策是企业进行合法经营的优先条件。健全的内控体制，可以对企业的各个部门、各个流转环节进行有效的监督和控制，对所发生的各种问题，都能及时地反应，及时地纠正，从而保证国家的法规和政策有效执行。 （2）保证会计信息的真实性和准确性。完善的内控体系，可以确保会计资料的收集、分类、记录及汇总过程，从而能够真实地反映企业生产经营的
16、实际情况，且及时发现各种错误并改正，从而保证会计资料的真实性和准确性。 （3）有效防范企业的经营风险。企业在生产经营中要实现长远发展的目标。就应该对各类的风险进行有效的预防和控制，实施企业内部控制，通过它有效地评估企业风险加强控制企业经营风险薄弱环节，把各类风险消灭在萌芽之中，是一种防范企业风险的一种最佳方法。 （4）维护财产和资源安全完整。健全完善的内部控制能够有效地制约和监督财产物资的采购、计量、验收等各个环节从而保证财产物资的安全完整，并能有效地防止各种损失浪费现象的发生。 （5）促进企业有效经营。健全的内控体系，可以利用统计、会计等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、销售、财务等
17、各部门的工作结合在一起，充分发挥整体作用，顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的考核与监督，能够真实地反映工作实绩，再结合合理的奖惩制度。激发员工的工作热情及其潜能，通过工作效率，促进整个企业经营效率的提高。 1.3 内部控制制度的作用 （1）提高会计信息的正确性和可靠性。正确可靠的会计数据是管理者了解过去、控制现在、预测未来、作出决策的必要条件，通过制定和执行业务处理程序，进行科学的职责分工，使得会计资料在相互牵制的条件下产生，从而可以有效地防止错误和弊端的产生，保证会计资料的正确性和可靠性。 （2）保证生产和经营活动的顺利进行。明确员工职责，严格手续、制度、工艺流程、审批程序、检查监督，
18、能够有效地保证生产和经营活动顺利进行、防止偏差，纠正失误和弊端，保证实现经营目标。 （3）保证企业财产和资源的安全完整。财产物资是进行生产经营的物质基础。可以采取切实可行的办法有效地管理货币资金，及各项财产物资的各管理流程等活动采取内部控制手段，防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为的发生，这样既能提高工作效率，又能保证财产的安全性和业务处理的正确性。 （4）保证企业既定方针贯彻执行。企业决策层不仅要制定管理经营方针、政策、制度，而且要狠抓其贯彻执行。通过内部控制手段促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，并且，可以促使企业的领导和相关人员执行国家的方针、政策。在严格遵守国家法规纪律的前提
19、下认真贯彻企业的既定方针。（5）是企业深化改革的必然要求和迎接国际挑战的迫切需要。随着企业改革的力度不断加大，加强大中型企业的内部控制是十分必要的。面对竞争激烈的国际市场，企业要想加大迈向全球化的步伐，必须尽快地实现从传统的经济发展模式向现在的经济发展模式的蜕变，提高自身水平，缩短差距，迎接国际的挑战。2、大型超市的经营特点与成本构成2.1 大型超市的界定范围超市是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品、服装、日用百货、家电为主的中低档商品的大型综合性零售商场。又称自选商场。是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。大型超市（Hypermarket）或者称作为综合超市，英文名字Gene
20、ral MerchandiseStor（简称 GMS），是一种采取自选销售商品的一种方式，以销售大众化的实用商品为主，并将超市和折扣店的经营优势相结合为一体的，品种相当齐全。根据商品的结构，可以将其分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。这种结构可以充分地采用现代商业科技，比较容易采取连锁经营的方式。如法国的家乐福、美国的沃尔玛等。大型超市选址一般在商业中心、城乡结合部、居民住宅区、交通要道。在我国的这类大型超市主要在商业中心，作为主力吸引着巨大的人流，是大型购物中心保证一定人流的保证。超市的营业面积达到 2500 平方米以上，衣、食用品齐全，十分重视本超市的自主品牌开发；采
21、取自选销售的方式，设有与超市营业面积相适应的停车场。2.2 大型超市的经营特点（1）商场规模大，面积大，各类商品分布导向标志以及价格标志醒目。商品上架陈列摆设或者落地堆放，购物采用集中结算，可实行现金消费或者有卡消费。（2）自选式购物，场地大、陈列面大。（3）商品经营品种繁多，商品成本的核算复杂。商品涉及饮食、果蔬、生鲜、服饰、家居用品、日用杂品、花卉、烟酒等。商品出售进行独立包装，也有称量计价后的包装，经营的商品具有高度的一致性。（4）丰富的商品，明亮的灯光，宽阔的空间，舒适的室内温度，创造一种良好的购物环境，使人们在购物中感到一种享受。（5）销售价格低廉，同类商品价格一般低于连锁食品超市和
22、百货商店，商场主要通过低毛利率的大规模销售量来获取商品经营毛利，每逢节假日，商品的各种促销形式接连不断。（6）采购者多以女性、主妇、家属为主。2.3 大型超市商品成本的构成 2.3.1 采购成本 商品的采购成本主要包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费及其他可以归属于与商品采购成本的费用。但不包括进项税。 采购价格是说大型超市通过一些途径获得的采购报价，采购报价是衡量采购成本高低的关键因素。供应商提供的价格不同、采购的方式不同、采购者与供应商之间的关系等，都会对实际发生的采购价格产生影响。 相关税费分为国内采购和国际采购。国内购入，一般就只有增值税，应税消费品的话就还有消费税。国际采购
23、，有进口增值税和进口关税，应税消费品还有消费税。运输成本是实施采购计划之后所进入的商品运输阶段。运输合同中要明确规定供需双方和承运人之间的赔付款方式、损失等问题，运输过程中发生的费用计入采购成本。运输成本弹性比较大，如果控制好，会有效地降低采购成本。 装卸费用、保险费及其他费用构成了采购成本的辅助费用，不合理的费用成本会增加采购成本的总费用。2.3.2 仓储成本 （1）库存持有成本。是指为保持商品库存量而发生的成本，可以分为固定成本和可变成本。固定成本与库存商品数量无关。可变成本包括四个部分：资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本和库存风险成本。 （2）缺货成本。是指由于库存供应中断而造成的
24、损失。如商品供应中断造成的停工损失、产成本库存缺货造成延迟发货损失和丧失销售机会的损失、紧急额外购入成本等等。 （3）仓库内装卸搬运成本。商品进出仓库主要依靠装卸搬运作业来完成。装卸搬运机械的设备折旧费用，是仓库内搬运装卸成本中比重最大的费用。 （4）仓储人工费用的支出。主要指的是仓储管理人员的工资、奖金、福利费、津贴等。 （5）仓储其他成本费用。在仓储成本中，如电力、低值易耗品等成本。 2.3.3 销售成本 （1）销售部门人工费用。主要指为产品销售服务的人员工资及福利费，包括超市销售机构和专设销售机构的人员的工资及福利费。 （2）商品销售费用。大型超市在销售商品的过程中，为了加快资金周转，尽
25、快使商品销售完成，通常要发生大量的商品销售费用。超市的商品销售费用包含以下三种情况:商品销售前广告宣传费用；商品销售过程中的相关费用；商品售后服务网点的费用。具体包括:包装费、保险费、销售服务费、商品损耗费、办公费、折旧费、低值易耗品摊销等费用。 2.3.4 处置成本 商品售后服务成本和商品毁损产生的成本是超市对商品负责的一项成本，也是对消费者负责的一项成本，对商品的销路的扩大，增加商品的竞争力，从某种意义上来说认真处理好大型超市商品的售后服务和最大限度地减少商品的毁损损失对大型超市的经营和发展有一定的促进作用。 商品售后服务成本按其成本性态，可分固定费用和变动费用，培训费和介绍费基本上不随业
26、务量的变动，只依赖于制定的计划，属于固定范畴，商品的整理、上架费和维修损失费，基本上属于变动成本，它是随着超市的业务量的减少而减少，随着业务量的增加而增加。商品售后服务成本的大小也取决于商品的质量的好坏。商品质量高的，售后服务成本就相应少，商品质量次的，售后服务成本就相应增加。商品质量好坏主要通过售后服务成本的维修费和损失费反映。 因此，售后服务成本虽然可对产品的销路和竞争提供一定促进作用，但是如果售后服务成本过大，也从侧面反映了大型超市商品质量问题，大型超市必须加强售后服务成本管理和控制，通过售后服务成本的控制，发现大型超市成本内部问题，提高超市的经营效益。2.3.5 人力资源成本 （1）录
27、用成本。大型超市在招聘人才（人力资源）过程中所发生的诸如招聘费（广告费、差旅费、招聘工作人员的工资及福利费 、津贴、奖金 、租场费、办公费）以及在选拨考核适合人选过程中发生的考试费、答辩费、身份调查费等调入费（录用后上岗过程中的赴任安家费、差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费等）。所有这些费用主要是用人单位为了吸引、招聘人才（人力资源）而发生的，我们可以暂时把它定名为录用成本（或附带成本）。 （2）追加成本。用人单位对人才（人才资源）在使用过程中，为了适应新的工作需要，进行知识更新，一般都会采取脱产、半脱产的形式对各新进员工或在职员工进行各种正规的教育技术培训，以便获得新的工作技能
28、，这里所发生的培训费，以及对培训者在培训期间支付的工资和福利费、奖金、津贴、图书资料费等，这些都是教育活动的延续，这种投资相对人力资源的原始成本来说属于后续投资，我们称它为追加成本。这种追加投资(成本)的发生是必不可少的，对企业来说，如果在职员工已不具备新的工作技能的话，企业这时有两种做法一是对原有的在职员工进行培训以获得新的劳动技能，来满足生产的需求。 （3）使用成本。在员工获得某种工作技能时，在正常的使用进程中，大型超市支付给在职员工的工资奖金及福利费、住房优惠等各种费用，这是人力资源在使用过程中发生的有关直接和间接费用，相对于人力资源的原始成本我们把它定名为使用成本。使用成本是人力资源成
29、本中又一主要组成部分，相对其它成本来说比较稳定，均衡使用期间较长，但是在人才流动较快的今天，也不乏有识之士“跳槽”，重寻“好料”再谋职业。 （4）安置成本。用人单位内部发生的职业之间转换岗位、分流过程中发生的各种费用，诸如在交接期间不能正常工作而支付给员工的工资及福利费，以及退休、离职发生的各种费用等，这些费用的发生与正常的生产经营活动无关，相对于人力资源的原始成本来说，我们把它定名为安置成本。 （5）流动成本。员工在工作中职工因故被解聘、辞职而发生的各种费用如超市支付给职工的解聘费用，职工在“跳槽”过程中因未正常履行劳动协议和合同而引发的劳动争议诉讼费等，我们视其为流动成本。 （6）重置成本
30、。另外因职工调动后，企业要重新物色合适的人选顶替而发生的招聘录用费用、培训、追加费用等。为了准确有效地了解人力资源成本，首先必须建立健全这方面的统计工作。可以重点统计前述几个方面的投资情况，由每个部门填报记人档案，最后由超市各部门汇总出来，作为企业录用人才的参考。并视其为本企业的资产、财富，如何合理使用和安置，一定巧妙安排。要减少人才在使用过程中发生的追加成本、流动成本、机会成本和重置成本，以发挥人力资源的最大效能。 2.3.6 其他成本 大型超市的商品成本除了上述所说的成本内容之外，还包括电力的消耗、理货费用、陈列商品保险费、抗风险评估费用等等。这些费用虽然只是商品成本的附属费用，对单个商品
31、成本的影响不是很大，但是整体而言，对商品的影响程度不可小觑。3、大型超市成本内部控制现状及原因分析3.1 采购环节成本内部控制存在的问题及原因分析3.1.1 采购计划执行不力，造成等待浪费对大型超市商品的畅销趋势预测不准确，造成商品库存短缺或者积压，导致大型超市商品销售停滞或者商品资源浪费。超市的采购计划通常是由几个部门联合制定的，在制定该计划的过程中，可能由于采用的采购方法、使用的数据、主观判断等各方面的失误和其他人为行为导致采购计划的制定不切合实际，从而出现盲目采购、采购过多或者采购不足的现象。再加上管理人员又没有按照严格的程序进行审批，导致商品采购成本的增加，最终很有可能导致大型超市蒙受
32、财产损失、资源浪费。3.1.2 供应商选择不当，采购模式不合理，导致采购物资质次价高超市商品供应商选择不当，采购部门未能及时更新或者创新地使用新的采购模式，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，导致采购物资成本的增加。 在采购进行中一次性商品交易现象严重，不注重与商品供应商长期合作。只是看重短时利益，忽略了与供应商建立长期合作关系。在选择供应商时只考虑产品价格，很少考虑产品的质量、货源、信誉等问题。大型超市发生的采购行为没有适当的审批，未经审批或者欺诈性的采购，导致超市产生不必要的浪费。有的时候，即使审批完成后，还有可能会发生超过审批金额的购买，或者同一审批结果重复使用，导致采购行为不在控制
33、范围内。另外，临时性的紧急采购也是较容易存在风险的，紧急采购的方式通常是先采购后审批，有的甚至没有采购程序，这就使得采购行为存在于控制体系之外。3.1.3 采购验收不规范，付款审核不严，导致商品、资金、信誉受损采购部门对商品的验收不规范，对付款审核不严，导致超市商品的采购物资的资金损失以及信誉受损。采购部门内部成员分工不明确，各行其责的积极心较弱。对于商品的验收，没有按照合同约定的内容进行验收，比如购买所需商品的型号、规格、数量、价格和质量。验收时，验收不及时或者验收信息没能及时传达给我相关部门，导致商品账实不符。付款时可能发生付款金额、收款人名称填写错误，导致多付或者少付结算款或者款项流向错
34、误。付款完成后，相关的票据没有及时进行处理或者处理失误，导致重复付款。与此同时，付款时间的提前或者延后，造成现金折扣损失或超市信誉度受到影响。直接导致商品采购成本的增加。3.1.4 缺乏内部控制制度，造成采购成本的增加超市内部控制制度不健全，如不相容职务的不相分离，各部门之间的相互牵制作用较弱，容易出现管理失误，营私舞弊的现象，造成采购成本的增加。从大型超市采购申请到订货、验货、入库、出库以及货款结算由一人或者两人单独完成，缺乏中间各项环节的相互牵制，容易造成跑、冒、漏、滴行为或者发生徇私舞弊的行为。从而造成超市商品采购成本的大幅度上升，影响了超市营业利润，不利于大型超市后期的快速发展。3.2
35、 仓储环节成本内部控制存在的问题及原因分析3.2.1 内部控制制度不健全，导致成本增加目前，虽然很多大型超市制定了一系列存货内部控制的操作规范，但执行起来存货预算管理制度，计划和采购人员为避免销售中出现缺货的现象，盲目地加大采购量，但没有考虑到存货的持有成本，也没有考虑缺货带来的经济问题。存货岗位的分工与授权审批、验收与保管、领用和发出等方面存在各种各样的问题，由于没能及时准确地建立健全存货内部控制制度，导致了大型超市商品仓储成本的增加。3.2.2 存货管理思想落后，导致存货损失一些超市管理人员专业知识缺乏，科学管理意识不强，如在存货采购过程中采购多少，管理人员没有经过专业的最佳订货批量、最佳
36、订货时间的计算，而仅凭以往的习惯与经验确定采购量。在存货验收入库之时，发现标识遗失或者模糊不清或者锈蚀、损坏、变质的商品，没能及时地向相关部门进行反映并采取相应的应对措施。这样导致某些商品采购短缺或者库存匮乏，缺货成本增加，不利于超市的发展。3.2.3 存货盘点存在漏洞，导致资产和利润虚增实地盘点法是存货盘点的方法超市存货品种丰富，仓库核算人员实地盘点的难度大，核算人员通常以账面盘存数量代替实物盘存数，导致存货信息严重地失真，影响了会计报表信息的真实性，难以及时发现存货在计量、收发、保管中产生的差错，把全部本期减少的存货成本计入销售成本或耗用成本，不便于对存货进行随时控制。在存货盘点过程中，存
37、货盘点人员工作不规范，由于专业知识缺乏，未能及时查清资产状况，针对所出现的状况，并不能及时作出处理而导致整个财务信息不准确，资产和利润虚增。3.2.4 存货内部控制考评机制不够完善，导致存货管理混乱存货内部控制的考核评价机制不够完善和科学,导致奖惩不分明,难以调动广大员工的积极性,导致存货管理混乱及资源浪费。3.3 销售环节存在的问题及原因分析3.3.1 没有掌握风险控制的主动权,造成货款难以收回的风险风险主动权的丧失，主要由于政策制定的原因。比如，在化肥流通体制没有改革以前，由于生产厂家没有销售权，化肥销售的主要渠道是农资公司。当时，尽管化肥畅销，但应收帐款却居高不下。仍以此为例，改革开放以
38、来，由于化肥生产企业建立了自己的分销网络体系，实行储销分离，工厂人员对货物享有绝对的控制权，赊销现象减少，大大降低了货款回收风险。但是如果由于工作人员职责不清,导致赊欠的货款无人催要，也无人对欠款负责。那么，销售人员本身的思想和业务素质问题也是造成货款难以收回的原因之一。3.3.2 对赊销的范围、审批权限不明确，为回笼资金带来风险对于销售者来讲,现款现货是理想的商品销售方式。但在市场激烈竞争条件下，销售部门如果只是实行现金销售而杜绝赊销，那么本超市的商品就很难尽快销出去，并导致库存商品的积压。这样，不仅新的发展市场难以进入,就连已经拥有的市场也有可能会逐步萎缩。但是如果一味地扩大赊销范围，则随
39、着市场份额的增大，货款回收也会有可能产生相应的风险。 如何严格控制赊销的范围、信用额度及还款期限，既要保证销售工作的顺利开展，同时又要防止由于赊销形成呆死帐，尽可能地降低应收帐款的风险，是应首先引起关注的问题。 3.3.3 激励与约束机制不健全，导致销售费用失控 销售费用失控的原因有两个。其一，商品销售部门针对销售费用预算本身制定的不科学性，也不符合销售工作实际；其二,管理人员对费用超支或节约的相关责任者缺乏相关的奖惩制度。 3.4 存货处置环节成本内部控制存在的问题及原因分析 3.4.1 管理者缺位,导致在库产品监管虚位大型超市商品的形成渠道很多。表面上看，大型超市的商品属于各个商品管理部门
40、所有，各个管理部门以自己的名义行使权利，但实质上只是名义上的所有，而不是终极所有。准确地讲，各个管理部门只是作为商品所有者的代表来行使商品使用权和占有权，而不具有最终的收益权和处分权。 作为大型超市的主管部门，消费者在已取得的商品感到不满意，售后部门办事懒散，而主管部门官员又权责不对称，不可能像真正的所有者一样选择约束管理层，维护所有者的利益，从而产生严重的管理者缺位、监管虚位。势必造成大型超市商品库存量大、商品的退货或毁损的处置严重不当等问题。3.4.2 主管部门监管乏力，导致使用者越位 一方面，由于大型超市商品管理制度不健全，商品配置、处置机制及其激励机制缺失,容易导致使用者越位。如某些部
41、门对转为赠与性的商品不按规定进行评估盘点，对在库、在用、已销售的商品不办理商品在库、在用、已销售和在销售的商品登记手续，甚至一些部门高层主管部门、部门经理和个人利用超市的促销商品或折扣以及赠与的商品获取额外的利润，进行创收。 另一方面,大型超市的商品大多由商品采购部门、仓管部门、销售部门、商品经营公司、后勤部门等多头分管。商品管理机构重叠，条块分割,监管乏力，只注重制定政策、出台管理办法，没有将这些政策和办法真正落到实处，致使制度本身的控制作用、监督作用不能够很好的发挥。如在商品决策环节缺乏科学的审核机制，没有进行可行性论证；在剩余商品的处置环节没有清晰和规范的处置程序和处置方式；退货和毁损的
42、商品账务管理缺乏必要的监督制约机制，财务管理部门和实物管理部门在管理上脱节,造成账账不符、账实不符、商品流失。 3.4.3 内控制度结构失衡，导致管理者错位 大型超市在进一步放权和实行公司制改革中，由于制度变迁的路径依赖性以及相关制度不当，如缺少外部监督,造成大型超市商品产处置过程中出现了管理结构失衡与“内部人控制”现象。 一方面,管理层没有对商品的管理进行不相容岗位实行分离，也没有对商品的采购、核算、保管、对外销售以及商品的报损、报废、报失、有偿转让、无偿调拔、促销赠与等事项的分级审批权限及操作程序进行强制规定，没有明确规定大宗商品处置须经集体审批。另一方面，在内部控制的监督上重程序、轻监督
43、，未实行对单位法人的内部控制监督、对重大决策集体审批等的监督，导致高层人员独断专行；未实行对管理部门的控制监督、管理部门之间相互牵制，导致部门权力过大或集体徇私舞弊；未实行对关健岗位管理人员的监督制、轮岗和定期稽查，导致中层干部和重要岗位人员以权谋私或串通作案。而大型超市在内部控制的检查上，虽然都设置了专职审计人员岗位，但审计人员因来自各方的压力或受专业知识结构的制约，无法深层次对商品管理工作中的问题进行披露，导致监督力度不够。3.5 岗位设置与人员配备环节成本内部控制存在的问题及原因分析3.5.1 岗位培训制度不完善，不利于员工的素质提高 以销售部经理为例，按照国际通行做法，一个项目经理处于
44、销售管理的顶层，要有财务、技术、材料、劳动力供应等各个方面的知识，在从事销售经理工作之前，应当在仓储岗位、材料采购岗位、现场销售管理岗位等分别工作一至三年，并具备应有的财务知识、安全管理方面的培训，只有这样，具有商品销售各方面的经验，才能成为一个合格的销售部经理。但从目前的情况来看，大型超市重点加大了商品销售规模以及销售方式的建设，商品数量比较多，许多超市把刚刚走出学校毕业生直接提到销售经理的岗位上来，致使许多销售经理实际在从事本没有能力从事的工作。于是所管理的销售部门出现这样那样的问题也不足为奇了。实际工作中，在技术负责人、预算人员、安全人员等人力资源方面也存在着类似的缺陷。3.5.2 在人
45、员合理流动上缺乏应有的管理制度，造成人才流失 由于大型超市的固有缺点和大型超市的内控现状，大型超市人力资源内部控制面临如下主要业务风险：岗位设置和职责要求不合理，无法满足超市需要；考核和激励制度不科学、责权利划分不明确，打击员工积极性、影响超市绩效；招聘人员能力低、培训没有实效，影响超市开展工作；薪酬方案不合理，影响员工积极性，导致优秀人才流失；对所属部门领导的评价和考核不科学，无法为超市后备人才的选拔、培养、使用提供依据。超市岗位设置、用工数量、员工培训、绩效考核等不合理，增加超市用工成本、培训成本和薪酬。人力资源政策不符合国家相关法律法规或企业内部制度，拖欠超市员工工资导致企业受到处罚，大
46、型超市社会声誉受到潜在影响，进而导致人才大量流失。 3.6 其他成本内部控制存在的问题及原因分析 大型超市在商品销售处置等各个环节中都会存在各种不同的消耗，管理者常常注视着大的方面的开支与节流，很容易忽视了成本细节，导致商品成本居高不下，影响超市销售利润。还可以采用定期或不定期的方法检查销售人员的行销日记，核实销售员的出差天数。总之，超市销售环节的内部控制，一方面依赖于科学完善的内控制度体系，另一方面还有赖于相关人员素质的提高。只有建立起科学的内部控制体系，才能确保内部控制各项目标的实现。 4、大型超市成本内部控制对策 4.1 加强采购成本的内部控制，降低采购成本的对策 4.1.1 制定合理的
47、采购计划 （1）大型超市应当进行集中的采购业务，可以避免多头采购或者采购分散，以提高采购业务的运作效率，更大程度地降低采购成本，堵塞采购管理的漏洞。大型超市应当对办理采购业务的工作人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。除了小额的零星商品外，其他商品的采购业务不得安排在同一机构进行办理。 （2）大型超市应当建立采购申请制度，依据购买商品的规格和型号，确定所属管理部门，授予其相应的请购权，明确采购部门相关人员的职责权限及相应的请购和审批程序。 超市还可以根据实际情况的需要设置专门的请购部门，需求部门根据市场变化提出合理采购申请，请购部门对需
48、求部门提出的采购需求进行审核，并进行分类汇总，统筹安排超市商品的采购计划。 4.1.2 建立科学的供应商评估和准入制度，完善采购模式 （1）合理选择供应商。大型超市应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与采购部门选定的合格供应商签订质量保证协议，建立有效的供应商管理信息系统，对供应商提供商品的质量、价格、供货条件、交货及时性、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。 （2）合理选择采购方式。大型超市应当根据市场情况的变化和既定的采购计划合理地选择采购方式。大宗商品的采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般商品
49、的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星商品的采购可以采用直接购买等方式。大型超市的商品采购可以进行集中采购。考虑到大型超市一次性要货的商品品种较多，但是每种商品的需求数量是不相同的，要货量少的商品一般不会得到供应商的价格优惠，在此情况下，大型超市可以预想对超市所需商品进行分类整理，实行统一订购。要货量大就可以得到价格优惠，从而降低了商品的采购成本。 采购时机和采购规模的建设也是尤为重要的。采购过早会增加库存费用，采购过晚会因商品缺货而造成损失，规模采购可能或造成库存积压、采购量小，又会增加采购次数，增加采购成本。因此，超市应该根据商品库存和销售情况，制定最佳的采购时机和采购规模。 （3）合理确定采购价格。大型超市应当建立采购商品定价机制，可以采取与供应商协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式确定合理的采购价格，尽可能地减小市场变化对超市商品采购价格的影响。 大宗型商品的采购尽可能采用招投标方式确定采购价格，其他一般商品的采购，应当根据市场现有的行情确定最高采购限价，并能适时地对最高采购限价作出调整。 4.1.3 建立严格的采购验收和付款制度 （1）严格采购验收制度。大型超市应当建立严格的采购商品验收制度，确定商品检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购商品的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具商
