1、 内 部 控 制从企业成败论风险评估的重要性目录一、目标设定 .2二、风险识别 .4三、风险分析 .6四、风险应对 .7五风险评估重要性总结 .8一、目标设定企业目标的设定是企业识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切和企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力相一致。目标是企业经营的起点，在结合自身优势与市场，制定具有企业特色，克服风险，融合各种元素，不断促进企业发展的实施导向。小米为发烧而生战略目标设定:盈利能力有数据显示，小米已相当于三个联想集团的股票总市值 。“按照一级市场 35 倍的投资回报追求，小米已经被资本追捧为下一个阿里巴
2、巴。强力的盈利后盾是长期目标实施的保障。市场小米市场，广泛。小米为智能发烧设计，深受年轻人的热爱。物美价廉，在学生群体中也有很大的市场占有率。而对 3050岁群体来说，小米操作简单方便。市场的广泛，人群的多样，加上小米创新的商业体制而导致的市场增长率，小米市场占有率是国内不可小觑的一大品牌。研发与开发小米从去年开始研发自主智能手机操作系统“MIOS“，与目前的 MIUI 是两个完全不同的概念。新系统的流畅度以及体验，和 MIUI 使用起来相差无几。这套全新的操作系统和此前的MIUI 不一样，基于 Firefox 系统深度定制而并非基于 Android 系统，价格依旧平与低价机。人力资源小米人主
3、要由来自微软、谷歌、金山、MOTO 等国内外IT 公司的资深员工所组成，资源优秀。管理扁平化，强调责任感，不设 KIP，透明的利益分享机制并且采取与米粉交朋友的方式组成当下小米的人力机制。分析：如今对于跻身中国前五大互联网公司的小米，其年龄最小，可谓青年有为。小米将销售目标以及战略目标不断提高与放长，底气十足，不仅依靠经销手段以及管理得当，从某种程度老说也有粉丝经济学的胜利，也就是打造“小米教”的动机。 米粉的一部分来自于 MIUI 早期积累的用户，小米手机用户分为三类：一类是会玩手机的发烧友，一类是被核心发烧友直接影响带入的消费者，还有一类是受到品牌社会化影响而加入购买的。小米善于利用市场，
4、分层完成目标的设定。智能手机的想象空间；作为B2C 电子商务网站的现实战斗力；“铁人三项（硬件+软件+互联网）”又是小米利用的三大系统优势。但相反来看无论哪个优势，小米始终面临相当大风险。小米智能空间大，将之与三星，苹果对于，市场数据就显出尴尬。 再看铁人三项，MIUI 尚未获得巨大的规模效应；米聊的风头迅速被腾讯的微信盖过；而在硬件产品手机这一环节，小米目前的出货量对精于规模制造的手机厂商来说根本无法相比。小米不仅不规避风险，还一直跟进投资。可见小米是想放长线，投资新的造梦市场，也投资中国。小米 CEO 虽抓住了前进方向，但是实施确有所歪向。小米纵向结合可谓与苹果相比，未来却只能是横向的局部
5、最优模式，小米可能会被横向的单个极致产品所击败。小米第一步要靠手机硬件打开缺口，硬件需充分独特，熟悉小米的人都了解，小米几乎没有自己专有的硬件，常常出大手笔买进。再看供应链，小米的供应链为整个目标的成为拖累大大的后腿。滚雪球的供应链，庞大而臃肿，只要一个细节出问题，损失惨重。而小米的售后也是欠缺，客服、售后维修点少，小米就销售，实体店少，多网络销售，售后又不弥补，对小米来说也是一种目标设定的失败。综合来讲，长期以来，小米的发展也是有目共睹，尽管目标设定有不足之处，但小米也可算的上成功。二、风险识别风险管理首先必须识别和分析评价潜在的风险领域，分析风险事件发生的可能性和危害程度，这是项目风险管理
6、中最重要的步骤。项目风险经理（或称之为项目风险管理人员）若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就失去了处理这些风险的最佳时机，将无意识地被动地自留这些风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险会对本项目产生影响。风险识别的参与者应尽可能包括项目团队、风险管理小组、来自公司其他部门的某一问题专家、客户、最终使用者、其他项目经理、项目相关者、外界专家等。 项目风险识别并非一蹴而就的事情，应当在项目实施的全过程中自始至终反复进行。一旦风险被识别，就可以制订甚至实施简单有效的风险应对措施。王老吉加多宝之争1996 年经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同
7、从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，广药则保留了绿盒王老吉的经营使用权。1999 年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地。2003 年 1 月 1 日，加多宝集团委托成美营销顾问公司，制定了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且确立了怕上火，喝王老吉的广告语。同时，为配合开拓全国市场策略，集团先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、浙江杭州、湖北武汉、广东佛冈、四川资阳、湖北仙桃成立凉茶生产基地，并有多处原材料种植生产基地。 2002 年至 2003 年期间，时任广药集团的李益民又与加多宝签订了“王老吉”的商标租凭期限延长合同，商标租借期限至 201
8、3 年和 2020 年。之后李益民被调查出接受加多宝的贿赂，广药集团认定王老吉商标被“贱租了,再加上王老吉品牌在市场上上的高歌猛进势头不减,从 2008 年起,加多宝和广药集团双方在“王老吉”商标是用户费和商标使用年限上，开始出现杂音。就在双方为品牌使用权而互相博弈的时候，广药集团宣布实施“大健康产业战略” ，把“王老吉 ”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张，,加多宝不满广药集团无形中稀释加多宝红罐装王老吉的品牌价值，加多宝做出“去王老吉化“的决心。 2012 年 5 月 12 日，广药宣布加多宝将停止使用王老吉商标。 在加多宝去王老吉化后，加多宝做出了一系列的努力，重塑“
9、加多宝”品牌，使灌装“加多宝”在市场上站稳了脚。分析：企业内部控制应当包括五个要素，即内部控制、风险评估过程、控制活动、信息与沟通对控制的监督。任何企业在经营活动的过程中都会面临各种风险，企业应当识别这些风险并采取一定应对措施，这就是风险评估过程。从 2004 年李益民受贿案东窗事发开始，到 2005 年李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃，这其实是一个很明显的风险隐患。加多宝此时至少应当意识到因行贿签订的续约合同可能存在问题，并就此事进行法律咨询，提前采取应对措施。那么加多宝也不至于 2011 年仓促应战。另外，2010年 5 月 1 日，第一次续签合约到期，广药集团曾跟鸿道集团交涉，
10、然而不管是鸿道还是加多宝都未给予回应并采取应对措施。直到广药集团声明提请仲裁，加多宝才开始在广告中“去王老吉化”。显然，加多宝缺乏完善的风险评估过程，由于对风险的不重视，加多宝错过了挽回损失的良机。加多宝虽然自觉有很多冤屈，但倘若拥有完善的内部控制，其完全可以避免不必要的损失。 此次凉茶之争事件可谓前车之鉴，为我国的公司企业敲响了警钟，使企业所有者、管理层清晰认识到企业有效识别风险的重要性。三、风险分析香港合俊控股集团创立于 1996 年，是国内规模较为大型的 OEM型玩具生产商。作为最大 OEM（贴牌加工）玩具制造商之一，在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌美泰、孩子宝以及 Spi
11、nmaster 的制造商，并于 2006 年 9 月成功在香港联交所上市，到 2007 年的时候，销售额就超过 9.5 亿港元。然而进入 2008年之后，合俊的境况急剧下降。在 2008 年 10 月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。分析：1、矿产项目的归属权问题。矿产行业对合俊集团来说是一个全新的领域，任何企业投资自己不熟悉的领域都一定要遵循谨慎原则，尽可能把风险降到最低。然而合俊集团在和天成矿产签订协议时，合俊集团并没有重视对方持有的仅仅是勘探权，而不是开采权这个隐患！对于矿产项目来说，没有开采权，就不能对矿山
12、进行开采，也就无法实现资产回报。2、项目的现金流量预测。现金流量不管是对于一个项目还是一个企业来说，都是极为重要的，更何况是对于一个当时资金链都已经岌岌可危的合俊。这个项目总投资 3.09 亿港元，07 年签订协议时预付 4000 万港元，08 年 2 月，把余款 2.69 亿港元全部付出。在没有任何收益之前，这笔资金只能靠合俊集团的自有资金或银行贷款来解决。通过对合俊集团 06 年到 08 年的借款分析可以看出，在07 年底的时候，集团已经新增贷款 1.09 亿港元，而其经营现金流量已经连续三年出现负数，说明其主营业务并未能给企业带来维持经营需要的现金流。还有一点需要注意的是，合俊集团没能通
13、过该项目从银行拿到一笔中长期的项目贷款，这就意味着集团只能靠自己的营业资金作为投资资金的来源。也正是这个原因，这个项目占有的营业资金严重影响了企业的正常运行。到 08 年上半年，合俊集团未能从银行申请到新增的贷款来维持企业的正常运作，从而造成了合俊集团的“失血死亡” 。总结：由于未对以上的重大事项进行风险分析，合俊集团一步一步陷入了资金崩溃的泥沼。在本身企业管理模式中都明显存在问题的情况下，脱离自身的管理优势，追逐非业内市场高额利润而盲目跨行业进行投资。并且这项投资也不具备相应的保值增值与应急措施，造成了营业资金被长时间占用，无法维持正常经营业务，资金链断裂。合俊集团倒闭的现实说明，只有以科学
14、的态度，重视企业风险分析，并及时实施风险应对方案，将风险降到最低，企业才能生存更长久。四、风险应对2015 年 9 月 18 日，美国环保局指控德国大众汽车集团 2008 年以来在美国销售的约 482 万辆柴油车内安装非法软件，该软件能识别出汽车是否在接受美国政府的尾气排放检测，如果发现汽车在接受检测，就会启动汽车的全部排放控制系统，使汽车尾气排放达标。但该系统在日常使用时不会启动，从而导致汽车日常的氮氧化物排放量最高可至法定标准的 40 倍，违反了美国清洁空气法，大众公司因此在美国面临最高达 180 亿美元的罚款。受此影响，大众股价在 18 日起 2 天暴跌 31% 。随后，德国大众汽车总公
15、司 2015 年 9 月 22 日发表声明说,大众美国分公司涉嫌违规排放事件所涉及的柴油汽车数量可能达到 1100万辆,集团绝不容忍违法行为,将向公众通报调查进展。9 月 23 日，大众汽车首席执行官（CEO）马丁文德恩因柴油车尾气造假丑闻扩大宣布辞职。文德恩称：“大众需要一个新的开始，我用辞职来为这个新的开端扫清障碍。”而后，大众集团宣布将在欧盟召回约850 万辆安装柴油发动机的汽车。这是大众集团自排气事件发生之后首次公布欧洲地区的召回计划，计划将从明年 1 月开始进行召回有问题车辆，并于明年年底完成全部修护工作。分析：尾气检测造假丑闻曝光后，面临社会各界媒体的谴责和遍布四处消费者的质疑，大
16、众汽车集团公开发表声明承认自身错误，诚挚道歉，并表示愿意接受调查，积极为消费者采取一定补救措施，尽力降低损失、赢回失去的信任。可见，针对此次造假事件面临的财务、信任等方面的风险，从事后大众所采取的多种措施看，它选择的是风险降低策略。即在权衡成本效益之后，采取适当的控制措施降低风险或者减少损失，将风险控制在企业承受范围内。随着大众造假丑闻的调查不断复杂化，大众高层能否采取大幅度变革措施扭转局面，也受到投资者密切关注。大众采取风险降低措施的主要目的是积极改善风险特性，使其能被企业所接受，从而尽可能少丧失获利机会。相对于最普遍的风险规避而言，风险降低是较为积极的风险处理方法。这种方法也在一定程度上能
17、降低社会舆论压力，起到稳定作用，然而，有相关爆料称，德国大众汽车公司美国市场负责人迈克尔霍恩承认，在西弗吉尼亚大学公布一项研究结果之后，2014 年春季就知晓其柴油车辆尾气排放检测存在不合规行为。但对于尾气检测造假，他表示这的确是一个非常严重的问题，但从未想到这样的事情会在大众发生。由此可以初步推断，大众集团的风险评估存在一定的漏洞，大众内部风险识别不全面，导致风险应对忽略了一些潜藏隐患，并没有完全结合实际或者说风险应对策略的选择没有考虑到某些必要因素。五风险评估重要性总结在项目管理中风险评估有其必要性，从小米到王老吉加多宝，从合俊到大众，从各种各样的案例中我们可以发现其重要性。对企业进行风险评估，我们可以更准确的认识风险，分析计划是否可行，合理选择风险对策和最佳的应对方案。能使企业更好地预判其计划，增加收益或减少损失。而我们在进行风险评估时必须全面的进行分析，目标设定、风险识别、风险分析、风险应对缺一不可。
