1、第六章 跨国公司的战略联盟及其管理,要想在日趋激烈的全球超级竞争中生存和发展，企业必须获取多种竞争优势，企业不仅要在内部建立相互依赖而且一体化的网络组织，而且还要和政府、竞争对手、客户、供应商及各种社会组织团体建立合作性的外部关系。,一、战略联盟的概念、产生的背景,战略联盟的概念 联盟超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括所有形式的企业间双边或多边联系。 战略联盟 在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间的合作合约。 国际战略联盟 在法律上和经营上完全独立的两个或两个以上国家的两个
2、或两个以上的企业为实现某个战略目标，集合各自的资源和能力而建立的一种协作关系。,战略联盟的“战略性”,大多数联盟是在竞争对手企业间进行的，而且大多数为全球性行业竞争中占据统治地位的国际垄断集团之间。据莫里斯和赫格特的研究表明，19751986年间结成的839个联盟中，81%是在两个企业间形成的，而其中在同一市场上活动的两个企业间结成的占71%。 一个企业同时参加多项联盟，从而形成联盟网络。企业间关系：一对一（Monogamous） 一对多（Polygamous）东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络，但这些联盟又常常重叠在一起。,日 本,美 国,欧 洲,资本合作（%为出
3、资比率）,业务合作（生产，销售，技术）,图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）,战略联盟与兼并的区别,兼并中被兼并的企业固有特性会被实施兼并的企业吞掉；而战略联盟则保留了合作双方的绝大多数个性（拿出来合作的是企业的一小部分）。未参加联盟的部分，是独立的，甚至有可能与合作对象企业相竞争。 “竞争”与“合作”共存。,2.战略联盟产生的背景,竞争全球化，激化：创新难度增加：技术陈腐速度快，技术难度大、复杂性增加； 降低总成本的需要：新产品开发、制造、销售费用急剧上升； 对时间效率的追求：速度快速反应能力，成为重要的竞争资源要求跨国公司确立新的竞争优势，而且是全球性的竞争
4、优势。,二、国际战略联盟的发展特征,1.1990年代以来，国际战略联盟迅速增加，成为战略联盟的重要组成部分。在1990-1999年间战略联盟累积达62000起，其中三分之二为国际战略联盟。,2. 国际战略联盟的 地区分布国际战略联盟发生在 世界三极内和三极间， 共占全球的90%。美国一国占35.5%右表为OECD成员国企业自1990-99年 间缔结国际战略联盟情况。,表 地区之间的战略联盟总数（1990-1999）,表 地区之间的制造联盟（1990-1999）,表 地区之间的市场营销联盟,表 地区之间的研发联盟（1990-1999）,资料来源：Tomson Financial Securiti
5、es Data,3. 战略联盟的产业分布集中于进入壁垒高、全球化程度高、规模经济显著、技术变化激烈、风险大的行业。如各种服务业以及制造业中信息技术、生物工程、新材料技术等新兴行业以及汽车、航空航天和化学等现有主导产业部门。,表 战略联盟数量最多的15个产业,表 国际先进企业的国际战略联盟与国外生产,IBM的国际战略联盟IBM公司与信息技术领域多家大型 跨国公司都有战略技术合作关系，建立 众多合资研发型企业。 与富士通：就15个合作研究项目建立研发型企业； 与西门子：14个项目中合作； 与布尔（法国）：在12个项目中共同研究； 与汤姆森（法国）：11个合作项目； 与日立：10个合作项目； 与阿尔
6、卡特：10个合作项目。,AT&T的国际战略联盟北方电信（加拿大）：18个合作研究项目； 富士通和NEC：15个项目中共同研究开发； 西门子：14个合作项目； 布尔：13个合作项目； 与日立：12个合作项目； 与爱立信：10个合作项目。,三、战略联盟的优点,1. 帮助企业进入一个外国市场1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结盟生产微处理器）。作为交易的一部分，东芝为其提供营销帮助，包括提供最好的管理人员。东芝负责说服日本政府批准摩托罗拉进入日本市场，并把无线频道分配给摩托罗拉的移动通讯系统。,2.分摊成本，分散风险特别是开发新产品或新工艺的固定成本及风险 摩托罗拉与东芝-分担了制造微处理器所需
7、的巨额投资（各自承担10亿美元的设施费用）-1992年在开发256MDRAM时，东芝节约了200亿日元的投资负担。 波音与很多日本企业联盟生产波音767，也是出自分担开发投资（近20亿美元）的目的。,3. 实现能力与资产的互补 法国汤姆森 + 日本JVC联盟制造盒式录像机（videocassette recorder）两公司交换核心竞争力：汤姆森需要生产技术和制造技能，JVC需要学习如何在分割的欧洲市场取得成功。 AT&T + NEC 交换技术技能协议：AT&T提供计算机辅助设计技术，NEC提供先进的逻辑计算机芯片技术。 核心竞争力的交换，是许多最成功的战略联盟的基础。,4.有助于企业建立有益
8、的行业技术标准在尖端产业的全球化竞争中（网络外部性），能否取得新产品技术的世界标准，事关企业的生死存亡。 （一旦成功，可以实现绝对的市场优势和巨大的规模经济。若失败，巨额的开发投资和营销投入化为鸟有）。 当多种规格同时出现时，使用者更多的规格将成为世界标准规格。为此，尽可能扩大新技术的使用面，成为竞争中争胜的关键。 世界标准竞争从竞争优势标准转向创造优势标准,关于标准和标准化,标准（规格）的定义为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件，称为标准。该文件经协商一致制定，并经一个公认机构的批准。 标准化的定义为在一定的条件下获得最佳秩序，对实际的或潜
9、在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程。 标准化的实质“通过制定、发布和实施标准，达到统一”。 标准化的目的“获得最佳秩序和社会效益” 。,标准化的三种模式（基于制度化的分类）,如IBM、摩托罗拉、苹果公司共同设立超级PC集团，为争取多媒体软件产业的世界标准规格，进行共同的研究与开发活动。 美、日半导体行业的代表性跨国公司，也为争夺以半导体技术为基础的新一代产品和服务的标准规格而由竞争对手变成合作伙伴。如NEC和美国的TI，东芝与摩托罗拉，富士通、三菱电机、松下集团同英特尔等等。 1992年，飞利浦与松下结盟，以制造和销售飞利普开发的DCC系统。
10、飞利浦的动机在于，将DCC系统建设成录音与家用电器行业的新的技术标准。（因为当时索尼开发了一种竞争性的“迷你压缩光盘”技术，也希望将其树立成为新的技术标准。两种技术非常接近，而新标准只有一种）。,微软与英特尔的联盟（Wintelism)。微软的强大的软件开发能力与英特尔的集成芯片两者相得益彰。互相连动着升级，并协调供应链以带动计算机市场。从IBM和苹果手中抢夺计算机市场的主导权。 索尼和飞利浦在CD盘技术领域合作，建立CD的国际技术标准。汲取在VTR产品标准上败给松下的JVC的教训（索尼为Batamax标准，JVC采用同欧洲的汤姆森、美国的RCA结成联盟的方式，成功地使VHS成为世界标准）。,
11、5.追赶竞争对手，排除竞争 当某一企业由于一些失误而即将失掉宝贵的商业机会时，联盟可以帮助企业在短时间内追赶竞争对手。如，为在新兴的多媒体产业中占领一席之地，在通讯领域较弱的苹果公司围绕信息机器设备间相互交流语言的开发，同信息领域中的强手企业AT&T、摩托罗拉、飞利浦等共同设立General Magic公司，同时吸收了同样在通讯领域较弱的日本索尼和东芝公司。 为了对抗英特尔对MPU的垄断，IBM、摩托罗拉等开发了缩小命令成套计算机（RISC），并通过联盟扩大使用。并为了开发RISC型MPU，广泛地和日本企业建立了联盟。,6.建构新的竞争优势，通过组织间学习，获得或创造新的知识和信息,组织学习理
12、论认为，知识和信息等“无形资产”是企业构建竞争优势的重要源泉。对于获得和创造知识和信息等无形资产来说，组织学习发挥极其重要的作用，而联盟则为组织学习提供绝好的机制。 国际战略联盟为企业提供从合作伙伴学习新的知识和信息的机会（Linkpen,1995,1996,1998)。在大多数情况下，企业所需要的新的知识和信息主要存在于竞争对手企业。这是促进竞争对手之间广泛携手的主要原因。,作为组织间学习机制的国际战略联盟,通过市场交易获得新的知识和信息：寻找成本和交涉的成本大，花费时间。 通过并购获得新的知识和信息：虽然能够迅速获取，但失败时的风险较大。 在企业集团内部培育：需要时间，失败的风险也大。 缔
13、结战略联盟：速度快，风险小，富有灵活性，而且结成联盟后有可能通过相互学习创造新的知识和信息。战略联盟创造知识和信息的前提条件：组织间积极的学习。,1970年代以后联盟发展的新趋势：战略联盟,以前的联盟发达国家+发展中国家为了节约开拓海外市场的成本和获得联盟伙伴的知识、信息为目的（战术性） 联盟中企业规模和实力之间存在差异，因而是垂直的和从属的关系经营资源从支配性企业流向被支配性企业，因而是单向的分生产、研发、营销等价值链各不同环节分别合作 两个公司之间,现在的联盟美、日、欧三极企业间、特别是竞争对手之间组建联盟 起步时就以获得联盟伙伴的竞争优势为目标（战略性） 现在的联盟中即使企业规模有差距，
14、但在联盟中地位是平等的，因而是水平关系 平等的企业之间资源互补，通过相互学习获得新的知识、信息和技术等 在多个领域、同时并行地组建联盟多个公司之间，甚至企业集团之间合作,新、旧竞争优势对比,传统竞争优势 利用世界各国间比较优势，降低生产成本。但是由于竞争对手都可以使用而没有了比较优势。 追求全球尺度的规模经济面向趋同化的世界市场提供全球标准化产品。但现在的企业把目光聚焦于消费者需求的差异多样性、个性化。 追求范围经济多品种少量生产。构建企业外部网络。,新的竞争优势 时代背景：知识经济时代，竞争优势取决于知识和信息。如何获取？ 组织的速度； 组织的柔性； 组织的多样性； 组织的学习能力。 利用全
15、球网络，获得知识与信息，以不断创新。 组织结构从等级型向网络型转变。,图 全球网络与竞争优势,四、战略联盟的缺点,批评战略联盟的声音1.为竞争对手提供了低成本地获得新技术和市场的途径。 反对意见主要来自美国：认为也许短期有利益，但长期来看是“蛀空”。 认为日本在机器工具和半导体行业的成功，主要基于通过战略联盟而获得的美国技术。 又认为美国的很多新发明正是通过战略联盟方式进入了日本。 提供了美国式的销售和配送网络。,2. 联盟有风险，除非十分小心，不然失去的可能比得到的还要多。有的联盟成功，有的则失败，为什么？ 总体上失败率很高。例如，对49家国际战略联盟的一项调查研究发现，有2/3的联盟在成立
16、后的两年内遇到严重的管理和财务问题，最终导致33%的联盟承认失败。,五、联盟的运作,1. 合作伙伴的选择 合适的同盟者或合作伙伴，拥有三个主要特征： (1)好的合作伙伴有助于企业实现它的战略目标：获得市场准入；分享新产品开发的成本和风险；获得关键性的核心竞争力。合作伙伴必须拥有企业所缺乏的、有价值的能力。 (2)好的合作伙伴共享企业联盟宗旨所创建的远景。 (3)好的合作伙伴不会试图为了自身的目的而机会主义地利用联盟，即获得该企业的技术性专有技术却回报甚少。,有着“公平游戏”名声的企业可以形成最好的联盟。例如，IBM参与了诸多战略联盟，把战略联盟看作是至高无尚的，不会做出机会主义行为，是出了名的
17、好搭档。索尼、东芝和富士等日本企业有着与非日本企业结盟的历史，也留下较好的名声。对可能的联盟侯选人进行综合性的研究： (1)尽可能地收集可能的同盟者的相关信息；(2)从拥有相关信息的第三方收集数据（已结盟的企业，投资银行，以前的雇员等）；(3)尽可能地采取直接接触、洽谈的方式了解合作伙伴。,2.联盟的构建,联盟应积极加以构建，以使企业向合作方暴露的风险降低到一个可接受的水平。 (1) 对不想转移的技术增加转移难度。 GE和Snecma之间生产飞机引擎的联盟中，GE通过封锁生产流程的一部分而降低了技术转移的风险。保护关键的竞争技术被转移。 波音与日本生产767飞机的联盟中，波音封锁了研究、设计和
18、营销（被视为能够影响其竞争地位的主要功能），而允许日本人共享生产技术。也封锁了767生产所不需要的新技术。,(2)在联盟条约中写入防范措施TRW公司与日本汽车零部件大供应商之间建立三个战略联盟，分别生产安全带、发动机阀门和驾驶盘齿轮，专供设在美国的日资汽车装配厂使用。TRW在每一个联盟合约上都有条款，禁止日本企业与TRW相竞争去为美国汽车公司提供零部件。,(3)联盟双方事先同意交换另一方渴望得到的技能与技术，以保障同等的获益机会。如摩托罗拉与东芝的交叉授权：摩托罗拉的微处理器技术与东芝的存储器技术的相互交换。(4)预先得到合作伙伴的极其可靠的承诺。 富士与施乐：以合资形式就向亚洲市场提供复印机
19、达成一致。施乐得到的富士可靠的承诺，便可以放心地向富士转让其复印机技术。,六、管理联盟,管理好联盟的关键是使联盟的效益最大化。为之，必须敏锐地把握文化的差异，建立相互间信任关系，并虚心向合作伙伴学习。1.建立信任机制 在企业的管理人员间建立个人关系福特与马自达战略联盟取得成功的经验。 管理人员间会议建立个人关系，非正式的管理网络。,2.向合作伙伴学习 Galy Hamel ,Yves Doz,C.K.普拉哈拉德的研究（对15个主要跨国公司间战略联盟进行长达五年的研究）得出结论：一个公司能从联盟中得益多少的一个主要决定因素是它向它的联盟伙伴学习的能力。 在所有日本公司从联盟中脱颖而出胜过其西方合
20、伙者的案例中，日本公司在学习上投注了更大的精力。而被研究的西方公司很少想向它们的日本合伙者学习。西方合伙者往往把联盟仅仅看做是一种分担成本或共担风险的工具，而不是作为向潜在的竞争对手学习生意经的机会。,失败的联盟通用汽车与大宇1984年，通用汽车与韩国的大宇集团签署了一项协议，要求双方各投资1亿美元在韩国南部建立一家50/50的合资企业大宇汽车公司，以制造一种超小型汽车庞蒂亚克李曼斯车。这个车是德国欧宝Kadett的改良车。联盟的日常管理大部分由大宇行政执行人员负责，数量有限的GM的管理人员提供管理和技术设施。对联盟的期待：GM对该产品在美国生产的盈利能力缺乏信心，但在韩国可利用廉价劳动力：德
21、国技术+韩国劳动力。大宇有了从通用获得高超的工程技术的机会和进入世界最大的汽车市场美国的渠道。在经历了8年的财政亏损以后，联盟崩溃了。,来自GM的抱怨：1987年，当第一辆李曼斯车从生产线上驶出时，韩国爆发了民主化运动。工人示威游行、罢工，要求提高工资。生产被打断，大宇被迫答应提高工人工资一倍多。在德国生产欧宝要比在韩国生产便宜得多劳动生产率的差异。汽车质量差：电子系统经常爆裂，刹车系统失灵（开出数千英里后）。在美国市场上名声差。1991年在美国市场上仅销售了3.7万辆，为1988年的86%。大宇在韩国市场上的份额由1987年的21.4%下降到12.3%。,来自大宇的抱怨：GM的管理人员太傲慢
22、，且对大宇不公正。指责GM试图阻止大宇开拓自己的汽车市场。1988年末，大宇酝酿向东欧出售7000辆大宇汽车，被GM阻止。理由是，欧洲为GM德国子公司欧宝的势力范围。大宇只能出售3000辆，并只好同意今后不再向欧洲出售。 大宇开发一种新的轿车，并要求GM在美国出售时，遭到拒绝。 李曼斯车不良的销售业绩，归咎于GM极差的营销努力。1991年，当大宇提出来要扩大投资规模时，GM表示拒绝。 1992年11月，大宇同意向GM支付1.7亿美元，分3年买下GM在大宇汽车中的50%的股权，联盟宣告解散。,富士与施乐：最悠久、最成功的联盟典范,成立于1962年。美国最大的复印机商施乐+日本最大胶卷产品制造商富
23、士照相胶卷公司 50：50销售额100亿美元 占施乐集团全球总收入的20%强。 建合资企业的动机：授权富士公司生产静电印刷产品。但60年代早期 日本政府不允许纯销售性全资子公司，销售性的合资公司也未得到政府批准。建立合资企业 修改合资合同，授予富士施乐制造生产权。 管理权：日本管理人员，在董事会监督下管理公司（由双方公司代表组成。拥有相当的自主权。,初期：紧随施乐制造和生产由施乐在美国开发的大 型高容量复印机。价格昂贵。 遇到强劲的竞争对手佳能和理光。生产小型低容量复印机，专攻中低价位细分市场。 自主创新：开发第一台本土化复印机 FX2200 世界上最小的复印机。1973年投放市场。掌握了有力
24、的竞争武器。 TQC（全面质量控制运动）：加速新产品的开发、减少浪费、改进质量和降低制造成本。FX3500 1977年投放市场。1979年创日本销售记录。1980年获得日本戴明奖。 坚持自主开发： 施乐取消开发中低档复印机的计划，重申公司的目标是为高档复印机市场提供服务。但仍然坚持。1980年代早期：富士-施乐在日本市场占有率 2022%。位居佳能之后。,在美国，施乐面临种种困境。施乐的专利期满后，出现了众多的竞争对手佳能，理光，柯达，IBM。施乐在美国的市场份额由1975年 35% 1980年25%。 为重新夺回市场在美国市场销售 FX3500全面引入TQC减少次品、降低了服务成本。富士-施乐成为了施乐的老师。供应商的次品数量 25000/百万个 300个/百万个 1985-1986 实施产品本土化（研发本土化）。建立产品开发合作团队加快开发速度。合作产物5100型复印机。 绩效显著：在美国市场上的份额从1985年10% 1991年18%,
