正略钧策

1、2018年9月8日,HRZD成都公司 第一阶段:战略规划报告讨论稿,目录,外部环境分析 内部资源能力分析 成都置地愿景和战略目标 成都置地战略定位 核心能力提升初步设想,外部环境分析逻辑导图,SCP、PEST、五力等行业概况分析,地产行业机遇和挑战分析,地产行业发展趋势总结,地产行业关键成功要素总结,成都区域市场特点总结,采用SCP模型对成都置地所涉足的房地产行业进行分析,大量金融、土地调控政策的出台对房地产行业的供需状况和产业发展产生了巨大的影响,行业,宏观货币政策 提高存款准备金率、再贷款利率上调 第一次全国经济普查显示GDP可能被低。

2、www.adfaith.com,机 密,太行振动战略梳理与管理提升项目 第一阶段报告家族企业标杆研究篇,（原新华信管理咨询）,2018年10月,版权所有，不得翻印,目 录,一、百年华人家族企业李锦记标杆研究 二、中国家族企业治理结构创新标杆研究,版权所有，不得翻印,目 录,一、百年华人家族企业李锦记标杆研究1、香港李锦记集团简介2、组织结构和家族治理3、发展历程和治理变革4、企业文化和管理思想5、李锦记带来的启示,版权所有，不得翻印,香港李锦记集团是华人家族制企业治理的典范,存在时间,企业文化,横跨三个世纪的百年民族企业，创建于1888年，迄今。

3、思远IT学院 薪酬研讨,2009年4月8日,目录,一、薪酬管理的一些基本概念 二、薪酬管理体系设计流程 三、关键点探讨,员工因为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西可称之为报酬，而报酬体系中经济性报酬就是我们所说的薪酬,报酬,间接报酬,直接报酬,非经济性报酬,经济性报酬,基本薪酬,短期激励,长期激励,社会保险,其他福利,各种服务,发展机会,培训机会,成就荣誉感,其他精神激励,外在报酬,私人秘书,宽大的办公室,诱人的头衔,外在报酬,薪 酬,内在报酬,薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入，以及各种具体的服。

4、企业战略发展实务,【林海峰】,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,什么是战略?,战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括： 发现企业发展方向 确定企业发展目标 寻求实现目标的各种途径 发现实现目标途径中的各种障碍 判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服 提出解决障碍的原则与基本措施 形成策略与行动途径的组合战略方案 提出策略与行动的次序计划 战略评价与反馈,毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各。

5、管理序列能力态度考核指标注释（部门经理级及以上人员）指标 定义 等级描述910(优秀) 良好（78分） 合格（56分） 需改进（4分以下）多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此在被评价的方面做得较好，但还有进一步提升的空间在被评价的方面基本达到要求在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进1.计划能力为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能。

6、,如何绘制商务PPT,人力资源行政部 2018年10月23日,内部文件,Word软件提升了文档制作效率,Excel软件提升了数据处理的效率,PowerPoint提供多种表达方式,文字,图形,色彩,动画,卓越绩效管理的发展过程,1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家开展提高生产力研究的法令。 1983.10.美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖”的国家质量奖。 1987.08.美国国会将国家质量奖通过为法律(公共法100-107)，并以里根总统商务秘书 (Malcom Baldrige) 的名字命名为马尔科姆波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。 1988年第一届MBNQA开。

7、XXXX（集团）股份有限公司薪酬管理制度2005 年 12 月 目 录第一章 总 则 1第二章 薪酬体系 2第三章 薪酬结构 3第四章 年薪制 6第五章 结构工资制 10第六章 工资确定与调整 11第七章 工资特区 13第八章 员工津补贴 15第九章 员工福利 17第十章 新员工试用期与转正 19第十一章 薪酬组织管理 20第十二章 附 则 22附 件附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法 23附件 2 特殊贡献奖管理办法 .24附件 3 项目奖管理办法 .27附件 4 加班工资管理办法 .31附件 5 岗位工资等级表 .32附件 6 岗位职级与技能等级表 .331第一章 总则第一条 适用范围本方案。

8、如何做一名优秀的中层管理者,如何做如何做一名优秀的中层 经理人应该具有什么素质？ 素质模型 心态： 目标计划与跟进 绩效管理和考评 几个核心议题 优秀员工应该具有什么素质,部门具有的职能有很大的通用性，也是能力通用的体现，秉承“吃啥补啥”的传统理念，发展出能力的模块化思路.,部门/相应管线的规划,制度、内部建设,信息与数据,部门内部发展规划 执行监督 工作计划等,制度建设 人员培养 流程优化 团队建设 内部分工、授权 内部/管线考核等 对内部管线下属的指导、辅助,内部综合统计/分析-如所有项目的进度 数据库建设,配合其他部门。

9、天泓项目KPI 权重 考核办法 数据来源本项目目标成本达成率 20% 达成率110%以上记零分,不设下限 财务部计划完成率 15% 不设上下限 办公室综合评价 15% 不设下限，上限130% 主管领导，考监会各占50%考核利润 10% 不设上下限 财务部销售回款 10% 不设上下限 财务部工程质量 10% 依照公司工程质量管理规定进行考核 联合工作组（开发事业部工程技术部主推）客户满意度 5% 达成率70%以下记零分，上限130% 公关客服部-外部调查员工敬业度 5% 达成率70%以下记零分，上限130% 员工部-外部调查TTEM推进情况 5% 达成率70%以下记零分，上限130% 员工部。

10、高效管理沟通技巧,刘海梅 新华信正略钧策管理咨询 2010年12月3日,ADFAITH,自我介绍,正略钧策管理咨询公司合伙人、高级副总裁 管理学博士，北大MBA，高级经济师 十年企业人力资源管理经验。近二十年的工作经历中, 先后任职于外经贸部国际贸易经济合作研究院、中国常驻国际原子能机构代表团（维也纳）、讯泰信息技术有限公司（香港上市公司） 曾多次担任北京大学等多所学校的MBA和EMBA面试考官，赢在中国面试考官；CCTV“绝对挑战”节目顾问，CCTV年度雇主评选顾问，第一届中国企业HRM案例竞赛、“中国青年创业奖” 评选等评委； 清华大学职。

11、Working with PowerPoint,A slide library for Sinotrust staff -April 2010-,The library is split into the following sections:,The library is split into the following sections,目录,The library is split into the following sections:,目录,Example single monopoly card,Rectangle graphics,16 Point text: Level 0 Level 1 Level 2 Level 3,16 Point text: Level 0 Level 1 Level 2 Level 3,Title,Title,Example monopoly slides,16 Point text: Level 0 Level 1,16 Point text: Level 0 Level 1,Rectangle graphics,16 Point 。

12、PPT分类图库,版权所有，不得翻印,说明,本PPT分类图库，主要是对管理咨询项目中应用较多的图形进行汇总整理，并在颜色方面进行统一。 本PPT分类图库，主要面向两类文档：一是观点展示类，即通过丰富的文字或者清晰的图形，对所要表达的观点进行解释；二是分类示意类，即通过有序的图形及简要的文字，列举将要表达的观点或将要阐述的类别等。 本PPT分类图库，主要采用蓝色和橙色两种色调。蓝色RGB值为102，153，204；橙色RGB值为255，102，0（为系统默认标准色）。其中，蓝色为主色调，用于线条的绘制与图形的填充；橙色为辅色调，用于箭头。

13、正略钧策职位评估系统,今日议题,一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统,薪酬体系设计的整体原则,一 个 前 提,三 个 公 平,三 项 匹 配,在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本,内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的,个人薪酬与职位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策。

14、正略钧策管理咨询集团,集团管控,研究领域,主要项目,职业经验,集团管控 人力资源管理 组织、授权与流程规划 发展战略与内部管理提升,长期从事企业集团管控、人力资源、组织结构设计、发展战略设计等方面的企业管理咨询工作 七年的咨询经验 原华彩咨询总监,南京某大型房地产集团管控项目。旗下三个子集团的产业组合与投资组合，多层次管控设计与动态管理体系设计； 全球最大的某托盘车生产企业集团的母子公司管控项目与人力资源项目的设计与实施辅导，包括集团产业组合与管控体系设计，集团总部薪酬与绩效体系设计； 浙江某大型特种车辆生产。

15、内修外炼方为师,目录,观者清：咨询顾问看培训,5类培训公司5大培训趋势培训“人”关系,云深处：培训台上皆为师,培训师内修之道培训师外炼之术,市场上的五类主流培训公司,近年培训行业的五大变化趋势,从培训师的角度：大师名师导师从培训结果看：笑果效果成果（培训后如何监督执行并改善绩效）从培训的方式：外训内训自训（员工自我培训和相互培训的比重在增加）从关注点上：课程过程流程（企业愈发重视培训流程改善和管理提升）在人员参与上：拉动推动主动（领导拉动HR推动学员主动）,培训“人”关系,旁观四方关系，工作有的放矢,目录,观者。

16、中海标杆企业研究,2018年10月21日,一、发展历程篇 1、企业发展史综述及现状分析 2、探索期 3、发展期 4、扩张成型期 二、战略篇 1、 产品战略 2、 区域定位 3、 发展战略 4、 产品进入战略,四、业务管理篇 1、 产品篇 （1）产品类型 （2）面向客户 （3）产品质量 （4）产品设计体系 2、成本控制篇,整体框架,三、组织管控 1、组织架构演变 2、现行组织架构 3、职能定位 4、特点分析 5、中海的启示,五、人力资源管理 1、招聘与甄选 2、培训与开发 3、绩效与薪酬管理 4、员工职业通道,发展历程篇,企业发展史综述及现状分析探索期发展期扩张期。

17、新日公司绩效管理系列培训 之岗位绩效指标提取,2018年10月23日,案例1 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” ,常见考核误区1考核与管理分离 评析 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。

18、2007年11月,公司战略,主讲人：徐霆 北京新华信正略钧策企业管理咨询公司 合伙人 高级副总裁,总目录,一、战略认识 二、战略规划 三、战略实施,目录,一、战略认识1、战略理念2、什么是战略 二、战略规划1、战略体系2、战略工具3、战略制定 三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏,一、战略认识,战略理念,对战略的观点,战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括： 发现企业发展方向（不够根本） 确定企业发展目标 寻求实现目标的各种途径 发现实现目标途径中的各种障碍 判断哪些障碍可。