1、中海标杆企业研究,2018年10月21日,一、发展历程篇 1、企业发展史综述及现状分析 2、探索期 3、发展期 4、扩张成型期 二、战略篇 1、 产品战略 2、 区域定位 3、 发展战略 4、 产品进入战略,四、业务管理篇 1、 产品篇 （1）产品类型 （2）面向客户 （3）产品质量 （4）产品设计体系 2、成本控制篇,整体框架,三、组织管控 1、组织架构演变 2、现行组织架构 3、职能定位 4、特点分析 5、中海的启示,五、人力资源管理 1、招聘与甄选 2、培训与开发 3、绩效与薪酬管理 4、员工职业通道,发展历程篇,企业发展史综述及现状分析探索期发展期扩张期,中海发展史：香港起步、内地腾飞
2、。在发展过程中有许多里程碑式的事件，在这里我们进行简单的盘点,1979,1988,起步于香港,内地探索阶段,香港注册成立，前身为：中国海外建筑工程有限公司,1981年开始投资内地房地产：首次项目是深圳海丰苑项目,在深圳成立分公司,中海物业管理有限公司成立,开创先河,1991,在此期间成立了四家分公司，分别分布于上海、广州、北京、成都,2001,2002年中国海外发展进行业务调整，通过增资扩股、改制重组的“中海地产股份有限公司。,在此期间进入内地23个城市,内地发展阶段,内地扩张阶段,1985年投资建造香港海宝花园，成为中海地产的转折点,香港上市,至2001年底拥有247.5万平米的土地储备,2
3、010年年中海地产完成对宏洋集团的收购，新增土地230万平米,延伸至银川、桂林等地。,2002年正式由一线城市向二线城市进入（长春）,中海地产内地发展三阶段,1988年8月8日，深圳市政府正式批复中国海外建筑工程有限公司在深圳成立分公司。 1989年4月，深圳公司第一个地产项目海富花园正式破土动工，标志着中国海外大规模投资内地房地产的开始,1992年8月中国海湾集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所上市。 1992年10月，中海发展（上海）有限公司注册成立。 1993年8月，中海发展（广州）有限公司成立。 1998年6月，中海发展（北京）有限公司成立。 200
4、1年6月中海兴业（成都）发展有限公司成立，标志着中海业务拓展至西部地区。,探索期：1988-1991年,发展期：1992-2001年,扩张期：2002-2010年,2002年8月，深圳中海实业有限公司更名为中海地产股份有限公司。 2002年12月，长春公司成立，中海地产业务拓展至东北地区。 2003年进入南京、中山市场。 2004年进入西安、佛山市场。 2005年8月，宁波公司成立。 2005年11月，中海地产股份有限公司更名为中海地产集团有限公司。 2006年进入重庆、杭州市场。 2007年进入珠海、青岛、大连、沈阳、天津市场。 2010年完成对宏洋集团的收购。 至2010年底，中海地产已经
5、进入23个城市以及港澳地区。,大事记,中海地产2003-2010年销售收入具体情况,2010年达到671亿元，同比增长40%。 中海集团销售收入是逐年上升，但是销售收入增战率却波动式发展，在205年和2007年以及2009年分别达到一个高峰，06和08年的增长率分别达到比较低的一个点。根据此，我们预测2011年中海集团将迎来新的发展高潮。,中海地产,房地产综合实力第一、且三项排名第一 第一个进行商品房开发的地产企业 第一个引入银行按揭概念的地产企业 第一个引入样板房营销概念的地产企业 第一个成立物业管理公司的地产企业 第一个设立自己产品研发标准的地产企业 第一个开始进入拍卖拿地的地产企业 ,中
6、海地产近六年销售面积、销售金额增长图：自08年金融危机之后，中海集团迎来自己发展的一个高峰，在2010年稍有降低，但是总趋势仍然是上升的,中海集团06-10年销售面积依次是1,724千平米、2,161千平米、2,709千平米、4，768千平米、5,301千平米。 中海集团06-10年销售金额依次是142亿元、223亿元、266亿元、478亿元、671亿元。 从增长方面来看，中海集团在2009年迎来发展的黄金高峰期。,财务数据：规模，中海来规模增长迅速，资产总额、主营业务收入和净利润都有较大的提高,从以上三张表的增长率方面来看，2008年由于金融危机的影响，对总资产、营业收入、净利润产生了影响。
7、但是总体上来说趋势仍然是上升的。 从图中可以看出，2009年与2008年有很大差异。一方面是因为全球经济回暖，另一方面是因为该年，中海大举扩张，大规模收购土地，成为佛山、重庆、长春三地的地标王。 2010年完成了对宏洋集团的收购，因此从营业收入上来说产生了不小的影响。 总体上还说，中海处于扩张阶段，规模在不断内地扩大。,财务数据：健康性，中海资产负债率自2006年以来相对健康，流动比率和速动比率比较稳定,从表中可以看出，中海的资产负债率、和资产负债率的增长率均保持在一个比较稳定的水平相对于其他房地产公司来说，这是尤为难能可贵的，这种良好的资产状态与该集团经历了亚洲金融危机之后采取的稳健的财政政
8、策有关。另外，中海地产坚持财务、资金和融资集中统一管理，维持约10%的现金比例，保持合理的借贷水平，每年年终都会为下一年度储备巨额现金与银行信贷额度。 此外，灵活多样的国内外融资渠道增强了中海地产均衡的资本运作能力，对其财务均有很大帮助。 无从流动性指标来看，近年来资金流动性有所降低，但变动幅度不大，具备比较健康的运行态势。,财务数据：盈利性，中海资产收益率和销售利润率增长稳定，多年来维持在较好水平,中海资产收益率保持在一个相对稳定的水平，2008年受金融危机的影响有所降低，而后持续上升，这也体现了扩张中的中海的策略的正确性。 中海销售净利率和销售毛利率都稳步提高，但是在2009年却有所降低，
9、这与2009年大规模购地有关； 与行业总体水平相比，尤其是与中海相比，中海的盈利能力无疑是一巨大优势。中海从某种程度上来说追求的规模效益，利益成为其次，但是对于中海来说强大的盈利能力是一巨大优势。 中海的盈利能力的优势来源于其独特的商业模式：中海在整个价值链的每个环节具有一定的优势，具体表现在追求精品的产品战略 、同类同区的产品平均售价要高于其他同行，同时土地的储备稀缺性强，建设成本控制的好。,财务数据（费用控制方面）：费用降低，弥补毛利下降,由于中海产品的销售主要以自己的团队来进行，销售费用比率远低于同行；公司拥有广泛的融资平台，资金资源丰富，融资成本低。因此，中海的各项费用水平整体低于同行
10、业的平均水平。而中海对于三项费用的有效控制，也减少了毛利下降对于净利润的影响。以2010年上半年为例，中海三项费用总计为8.95亿，期间费用仅为5.10%，同比下降0.49%. 集团收购华艺设计顾问有限公司和中海物业管理有限公司，并进行有效经营整合后，已形成从产品设计定位、开发、销售、物业管理、客户服务等完整的一条龙业务链，能为客户提供全方位，综合性的卓越服务，创造最大化的附加价值”,发展历程篇,企业发展史综述及现状分析探索期发展期扩张期,版权所有，不得翻印,1988-1991：探索期。在此期间，中海受到很多限制因素的限制,属地化问题,中海是外来企业，开始对土地市场不熟悉，拿到的地品质都不高。
11、虽然先后进入了北京、上海、深圳等城市，但拿地少制约了中海在内地的发展。,思维和观念问题,中海最初是用香港的思维和观念在内地做房地产。在香港做房地产风险意识和法制观念非常强，但在国内运作时还要时时面临经济、法律和操作方面的风险，为了稳健发展而规避风险的作法，影响了发展速度。,投入力度问题,中国海外抽出资金投入国内房地产，最初几年的投资力度不是很大。,人才问题,做房地产人才非常重要。中海采取边进入边培养自己的人才队伍的方法，逐步解决人才不足的问题。当没有足够的人才队伍时，不可能进行大规模、高速度的扩张。,解决方案：采取稳健的发展策略，摸清市场：建造海富花园，经营自己的品牌。 增加内地土地储备:积极
12、开发深圳地域的地产项目。,发展历程篇,企业发展史综述及现状分析探索期发展期扩张期成型期,1992-2001年：发展期。经过初期的探索，中海开始实行快速扩张，同时兼顾均好发展的策略。,1992-2001:发展期,进入上海、广州、北京、长春、成都五大城市。,成立物业公司，开创先河,公司规模：2001年底土地储备达242万平米。2001年销售面积达66.7万平米。,国内形势判断：在规范中发展，在调整中上升。 发展战略：“选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值”。,1997年，东南亚金融风暴直接冲击着香港楼市和股市。股市严重下挫，导致中海股票大幅缩水。中建总公司金蛋的中海
13、，成了“烫手山芋”。,注：下方表示上方观点产生的结果。,经历过金融危机的洗礼和国内初步的探索，建立在对国内形势的判断，公司决策：集中资金和管理能力，加强内地地产业务发展，进一步形成在管理模式、市场营销以及品牌形象方面的优势： 继续加强土地储备和优化其管理框架。在未来三年内土地储备每年新增100万平米。 继续提高营销、设计及水平，发挥集团的品牌优势，争取项目投资回报超过预期回报目标，年销售面积实现快速递增。力争2005年后，年销售面积达100万平米。 重视现金流问题，积极促销所有发展中和已经入伙的项目的销售，继续维持低存货的良好记录。,财务数据：规模。在发展阶段，中海的资产估摸在不断扩大，但是随
14、着亚洲金融危机的到来，却让公司陷入最低谷，面临着极大的危机。,92年起，公司开始处于上升期，这段时间，公司进入上海、北京。 从这两张表的增长率方面来看，金融危机的影响，对总资产、营业收入产生了影响，尤其是到了99年，规模达到最低谷。随后公司进入缓慢恢复期，短时间内难以恢复元气。 香港回归对当时政局不明朗的香港来说也产生了一定的影响，所以该公司在这段时间是一种缓慢、甚至是迂回的发展。 整体上来看，经过探索期的摸索，中海集团对国内情况有一定的了解，但是伴着金融危机的到来，又一次受到打击，随后进入缓慢的发展时期。该阶段是为后来国内的扩展交的学费。,财务数据：盈利性，中海资产收益率和销售利润率增长稳定
15、，多年来维持在较好水平,正在金融危机之前，中海处于一种良性发展循环狭隘，净利润、资产收益率都维持在一个比较理想的水平。如前面所言，金融危机额使中海元气大伤，造成各种跌宕。 经过金融危机的洗礼之后，中海开始进入恢复期，吸取了金融危机的教训，中海开始着手布局自己稳健的财务系统以及融资方式。现在中海所拥有的强大的财务、审计系统就是从那时而来的。 审慎的财务审计原则：长期以来，中海地产坚持财务、资金和融资集中统一管理，维持约10%的现金比例，保持合理的借贷水平，每年年终都会为下一年度储备巨额现金与银行信贷额度。稳健的财务策略为中海降低了潜在的风险。,发展历程篇,企业发展史综述及现状分析探索期发展期扩张
16、期成型期,2002-至今：扩张成型期。在此期间，中海完成了自己的转变：从本土化商业化向专业化、规模化转变。,2001年之前,2001年之后,转型之前的经营方式、理念坚持市场化运作，以利益至上为观念，同时注重规范化操作，从而形成了特色的中海文化：做一个有质量的盈利地产商。,随着市场的开发，中海开始了自己的战略转变。转型之后的战略保证了公司迅速进行产业结构、组织结构、债务结构调整。通过不断的改革与创新、坚持规范化、制度化：做一个有原则的盈利地产良知者。,2002-至今：扩张成型期。具备了雄厚的梯度储备，经历金融危机之后的稳健的财务系统，中海经营开始由项目式经营转向企业式经营。,中海地产的总体战略定
17、位,发展战略,“选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值”,区域定位,以港澳地区、珠三角、长三角和环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持的区域布局,产品战略,中高档精品住宅为主，优质写字楼及其他商业物业为辅；在形成产产品线的同时，走创新路线；,产业链定位,物业开发和物业持有经营并举，覆盖房地产开发价值链全部环节，包括买地投资、规划设计、建筑施工、行销策划、售后服务与物业管理,产品进入战略,每年在三大经济圈各选择三到四个重点城市，主开发城市改善型和城郊改善型产品，辅以少量远郊享受型和高端系列提高产品品牌溢价，近期布局重点区域为环渤海和长三角区域.,中海战略篇,
18、产品战略区域定位发展战略产品进入战略,中海的产品定位质量精品型中高档住宅物业，通过全国性均衡布局选择主流城市，锁定主流地段，关注主流人群，建设主流产品,主要产品：,中高档住宅物业,品牌发展路径：,1992-1997 业务主要集中在香港,97年后业务转向内地，重点在珠三角、北京、上海、成都高中档物业,2002年后大规模扩展到土地成本低的二线中等城市,港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部全国性均衡布局,中海品牌价值定位：质量精品型,中海地产始终坚持“选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建设主流产品、传播主流价值”的开发价值观，并以精耕细作的方式和精雕细琢的产品，默默地推行着这种价值观
19、。,面对客群：,经济实力较强的社会主流客群,中海规划设计与产品发展研究：通过提升产品均好性、增加客户价值不断满足客户需求升级，目前中海正在开发奢于外、适于内的第五代产品,主要举措：高容积率、高密度以及高层条件下扩大共享空间 ；丰富了住宅的使用功能 ；引进“标准装修”、“示范单位”、“物业管理”等概念 产品代表：深圳海富花园、上海海华花园、广州锦城花园,二、配套服务,一、功能空间,三、整合营销,四、文化理念,一代产品,二代产品,三代产品,四代产品,主要举措：引入环境设计概念，注重户外空间营造，增加了户外活动空间，增添了生活趣味 代表产品：深圳中海华庭、中海怡翠山庄、广州中海锦苑、北京中海雅园,主
20、要举措：注重概念策划与户型创新，率先在户内融入户外概念，并把以景观为主的环境设计转变为有文化品位的主题场景，增添了物质空间的文化含义 代表产品：深圳中海阳光棕榈园、成都中海名城、上海中海馨园,主要举措：以生态环保、技术领先与人文归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，还要满足人的心理需求，不仅满足于通用技术，还要通过创新实现新的全方位超越，不仅关注物质层面的需求，更加重视社区文化氛围的营造 代表产品：香蜜湖一号,四个维度的定义： 一、功能空间：内外部空间如户型、装饰装修、功能区隔、景观;二、配套服务：物业管理;三、整合营销：以销售为核心整合定位、规划设计、营销各环节工作;四、文化理念：倡导生态、环
21、保、技术应用、社区氛围,深圳中海华庭,深圳中海阳光棕榈园,香蜜湖一号,上海海华花园,中海战略篇,产品战略区域定位发展战略产品进入战略,三大经济圈重点布局，中心城市点状支持产品战略：从深圳开始，经过 20 多年的拓展，中海形成了“以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持”的布局。长三角、珠三角、环渤海三大中心地带确保持续高额利润；区位中心城市，在平衡投资风险的同时保证了可持续发展。截至目前，中海已进入内地23个城市。 产品同质化精品战略：瞄准固定主流客群，打造主流产品，同时将一线城市成熟产品克隆到二线城市。 区域布局举措：2008年中海地产增设华南区与华北区公司， 意在巩
22、固华南和华北两个区域市场， 加强其他区域市场的竞争力。中海华北区域公司成立后， 下设北京公司、 天津公司和济南公司， 中海今后对环渤海区域部署的战线还会继续拉开，未来很可能在唐山、 石家庄、 秦皇岛增设分公司。预计中海在未来两年内将完成对国内25个城市的战略布局。,目前，中海地产已实现以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部为重点区域的全国性均衡布局，中心城市点状支持的产品战略；瞄准固定主流客群，打造主流产品，走产品同质化精品路线,席卷珠江角:珠江角是中海集团最早进入的内地区域、开发已至于成熟，目前处于深耕阶段。,单位：千平方米,深圳是中海地产内地发展的第一站。 从比重上来看，深圳土地储
23、备占有13.06%，而2010年开发比重为24%。在四大地狱中，处于中下游的位置。不是中海重点开发的领域范围之内。 从盈利方面来看，2010年珠江角地区销售面积为1124千平方米，销售金额为14,976百万元（港币），分别占总量的21%和22%。,崛起中西部：中西部地区是中海集团发展的重点，这从土地储备以及2010年竣工情况均可以看出,单位：千平方米,中海近年来开始加大对西部地区的发展力度。这与开发二三线城市的力度有关，从土地储备以及2010年竣工面积均可以看出。 盈利能力来看，西部地区也在进一步提升，2010年销售面积1215千平方米，销售额为11,664百万元（港币），分别占总量的23%和
24、17%。,潮起长三角：长三角是中海相对进入较早的地域，目前处于深耕阶段,单位：千平方米,长三角的开发目前一部分城市已经进入深耕阶段，但是仍然是开发的重点地域。从土地储备和开发力度来看，其分别为15.23%和18.4%。 从盈利能力来看，2010年长三角共销售810千平方米，但是销售金额缺高达16，224百万元（港币）。,风涌渤海湾：渤海湾目前正处于发展的高峰阶段，是中海集团开发的重点。,单位：千平方米,现阶段来看，渤海湾是中海集团开发的重中之重，从土地储备的比例以及2010年竣工的情况来看，分别占41.73%和28.5%。均列各地区第一。 从盈利能力来看，销售面积2150千平方米,销售金额为2
25、3，912百万元（港币），分别占41%和36%。,近五年中海地产土地储备以及土地销售具体情况,单位：百万平方米,2009年10月，中海以38.2亿元总价刷新佛山的新地王；同月，以41亿从香港置地手中夺得重庆江北嘴CBD体育公园地块，成为重庆的新地王；同月，以14.64亿拿的长春宝地。 2010年：是年前三个月，在内地和港澳新增土地块，总地价127.88亿元。同时3月份，还完成了中海宏洋的收购，从中得到230万平米的土地储备。 从可供销售年限来看，土地销售年限在逐年递减，2010年的土地储备销售年限仅为6.13年，比2007年低了40%。,近五年中海地产土地储备以及土地销售具体情况（续）,中海地
26、产近些年来的土地储备总量在2010年达到3585万平米，虽然有如此高的土地储备，但是从销售状况来看，增幅远远赶不上土地销售面积的增幅。从土地销售年限可以看出这一走势。 2009年，土地销售面积的增幅达到43%，土地存储增长率也达到一新的高度。这从刚才对2009年土地变更状况的详述可以进一步了解。 从以上可以看出，土地储备的增速明显赶不上销售的速度，中海将面临越来越大被动拿地的压力。,2010年环渤海、长三角、珠江角、西部地区销售金额和销售面积分布,综合上面的土地储备情况以及2010年的面积开发情况，以及销售金额和销售面积，我们可以明显看到：环渤海和西部地区是中海集团开发的重点。 从盈利能力方面
27、看，长三角地域是盈利能力最高的地区。 珠三角地区已经进入比较细化的深耕阶段。,中海战略篇,产品战略区域定位发展战略产品进入战略,秉承“ 选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值”的开发价值观，中海地产力争在每一个进入的城市都成为业内领先的企业,“第一品牌”“豪宅专家”“工科状元”等的相关美誉； 根据市场、客户需求，经过前四段产品形态的沉淀，正在开发“奢于外，适于内”的第五代产品； 坚决反对产品复制、构建自己的创新核心竞争力，走精品路线的战略 截止2010年底，规模覆盖全国23个内陆城市和港澳地区，而且多数以一、二线城市为主。拥有3,585万平米的土地储备，真正构建了
28、自己的地产商业帝国。,中海战略篇,产品战略区域定位发展战略产品进入战略,中海地产城市经营策略研究：进入城市后，选择城市主流或拥有发展潜力的地段在城市中精耕细作、深度发展,中海地产成都布局图,中海在成都的发展策略,1,产品系列,产品类型,中海名城,低容积率住宅,产品定位,城南高尚生活区,城南,中海兰庭,高层公寓,中海城南核心圈中的高品质纯住区,1,城中,常春藤花园,纯居住性质的高档精品小高层,定位城市青年白领和投资客户,龙湾半岛,双拼别墅、叠拼别墅、高层洋房,城市河景豪宅,1,城西,中海国际社区,与城市功能融合的大规模国际社区,城南1号项目,翠屏湾,别墅、多层、高层电梯公寓,格林威治城,电梯公寓
29、、商务公寓、精装小户型公寓,集居家、休闲、消费、商务等多功能的复合社区,以“中海城南核心圈”为战略指引，联动城南四项目，把城南的资源整合发挥到极致，并有利于寻找区域开发的机会通过树立城区豪宅标杆，建立价格与影响力高点城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色多产品线运作，大、中、小盘结合中海注重对文化氛围的塑造,中海产品线可大致分为四类：城市改善型、城郊改善型、远郊享受型及高端系列，主流产品线为城市改善型和城郊改善型住宅,1、组织架构演变 2、现行组织架构 3、职能定位 4、特点分析 5、中海的启示,组织管控篇,第一阶段和第二阶段的组织架构,中国海外集团,其他业务,中海地产股份有限公
30、司,深圳公司,项目一 部,项目二 部,职能部门,第一阶段,中国海外集团,中海发展有限公司,香港业 务,深圳公司,上海公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目一 部,项目一 部,项目一 部,项目二 部,项目二 部,项目二 部,第二阶段,所有项目的增加 在区域公司之下， 不新增项目公司,第三阶段组织架构,中国海外集团,中海发展有限公司,中海地产股份公司,职能部门,北京公司,上海公司,广州公司,成都公司,长春公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,第四阶段组织架构,中国海外集
31、团,中海发展有限公司,中海地产股份公司,职能部门,深圳管理委员会,华东管理委员会,职能部门,上海公司,苏州公司,宁波公司,南京公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,其他公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,在区域较多 时，增设区 域管理中心,其他公司包括北 京、广州、西安 、成都、长春、 中山、佛山等,1、组织架构演变 2、现行组织架构 3、职能定位 4、特点分析 5、中海的启示,组织管控篇,中海行政架构图,主席,副主席兼行政总裁执行董事,董事局,副主席兼执行董事,执行董事,执行董事,执行
32、董事,执行董事,财务总监执行董事,港珠澳地产业务,检查审计部,对外关系部,战略与风险管理部,内地地产业务,人力资源部,信息化管理部,公司秘书部,财务资金部,董事局包括1位非执行董事和4位独立非执行董事 董事局包括8位执行董事，负责分管不同地区业务和部门,集团公司内部管理架构矩阵式,中海地产股份有限公司,总经理,财务总监,营销副总,总建筑师,行政副总,审 计 部,资 金 部,财 务 部,营 销 策 划 中 心,规 划 设 计 中 心,人 力 资 源 部,行 政 公 关 部,经营副总,采 购 管 理 中 心,发 展 管 理 部,投 资 发 展 部,经 营 管 理 部,客 户 服 务 部,营 销 策
33、 划 部,物 资 部,合约部,深圳管理委员会,项目三部,项目二部,项目一部,设计管理部,区域公司内部管理架构：以成都公司为例矩阵式,中海成都公司,总经理,总工,副总经理,副总经理,工 程 管 理 部,设 计 管 理 部,合 约 部,营 销 策 划 部,客 户 服 务 部,物 资 部,财 务 部,投 资 发 展 部,人 力 资 源 部,行 政 公 关 部,项目一部,项目二部,项目三部,项目部内部管理架构：以深圳阳光棕榈园为例职能式,阳光棕榈园位于深圳南山区前海湾畔，占地面积18.5万平方米，建筑面积35万平方米，分三期开发。,阳光棕榈项目部,地盘经理,地盘副经理,结 构 工 程 师,材 料 工
34、程 师,内 业 工 程 师,监 理 工 程 师,粮 单 工 程 师,1、组织架构演变 2、现行组织架构 3、职能定位 4、特点分析 5、中海的启示,组织管控篇,集团总部定位战略管理者、协调人、教练,集团总部,集团地产业 务战略规划 集团地产业 务战略实施过 程监控 集团地产业 务战略实施结 果评价与战略 目标调整,重大投资管 理 债权、股权 融资管理 融资担保管 理,经营计划管 理 资金计划管 理 预算控制 财务分析 经营目标考 核 审计,高层人力资 源开发与管理 IT管理与服 务 企业文化建 设 品牌管理 公共关系管 理,策划方案评 审 设计方案评 审 营销方案评 审 供应商选择 评审,战略
35、管理中心,资本运营中心,经营监控中心,资源管理中心,业务指导中心,总部核心职能,区域公司和项目定位事务管理、一线执行,区域公司,项目公司,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,施工管理中心,区域地产发 展趋势研究 区域政府关 系维护 市场调查 项目前期接 洽 项目可行性 研究,项目策划 方案设计 分包商选择 与管理 采购 工程管理 销售,人力资源管 理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管 理,项目进度 工程质量 安全管理 现场管理 签收 验收,总部核心职能,1、组织架构演变 2、现行组织架构 3、职能定位 4、特点分析 5、中海的启示,组织管控篇,中海集团各组织层级的组织架
36、构、职能定位特点及其缺陷,战略规划制定,年度工作计划制定,区域分公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,分公司人才规划,区域公司高管任免,区域公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战 略 管 理,投 资 管 理,财 务 管 理,人 力 资 源 管 理,品 牌,运 营 管 理,审计管理,法务监控,法 务 审 计,中海职能控制特点关键控制、充分授权,说明一：集群程度最高时，完全由集团公司负责操作； 说明二：集权程度最低时，完全有项目部门负
37、责操作； 说明三：集权程度适适中时，表明有多个层级参与一项职能的操作。,中海组织结构特点分析：优势,中海组织结构特点分析：劣势,1、组织架构演变 2、现行组织架构 3、职能定位 4、特点分析 5、中海的启示,组织管控篇,中海地产组织架构研究的启示,组织结构演变满足企业发展需要： 组织结构服务于组织战略，在不同发展阶段要设计相应的组织以满 足公司业务发展的需要。 从最粗的项目制、到矩阵制再到类区域中心制，组织演变需要很长 的过程。（中海近20年）妥善处理股权投资和管理关系 投资关系更多是基于法律、合作模式和税务方面的而考虑，而管理 关系则主要是着眼于公司内部管理效率的提升。不同层级定位于组织架构
38、设计 地区公司的组织架构主要是看地区业务发展模式，最早是项目公司， 随着业务规模的壮大职能将逐步逐步加强，最终整合为区域管理中心。 项目公司主要是执行机构、负责施工管理，组织设置应简洁高效。,中海业务管理篇,产品篇 产品类型 面向客户 产品质量 产品设计体系 成本控制篇,城市改善型,城郊改善型,远郊享受型,高端系列,环渤海,长三角,珠三角,来源：正略钧策研究 注：示例项目盘点为2008-2010中海每年度待售、在售项目,中海紫御公馆,沈阳寰宇天下,天津御湖翰苑,长春金域中央,长春莱茵东部,长春常春藤,青岛银海一号,青岛紫御观邸,北京九号公馆,大连中海华庭,大连英伦观邸,济南紫御东郡,北京老谷城
39、,沈阳中海城,长春国际社区,济南国际社区,长春南湖一号,中海万锦城,南京凤凰熙岸,中海城南一号,成都中海锦城,成都中海翠屏湾,成都中海兰庭,成都国际社区,中海御景熙岸,苏州国际社区,苏州独墅岛,苏州熙岸世家,深圳康城国际,佛山万锦东苑,佛山千灯湖,深圳西岸华府,珠海环宇城,珠海银海湾,深圳阳光玫瑰园,深圳半山溪谷,西部,城市改善型、城郊改善型、远郊享受型全国均衡布局，匀力开发，高端系列产品线树立品牌溢价,中海重点布局城市：北京 天津 沈阳 长春 济南、成都、重庆、西安，环渤海、长三角、珠三角均衡布局，匀力开发 以城市改善型、城郊改善型为主；开发产品多为高层、小高层高品质住宅，少量辅以别墅,胥江
40、岸花园,根据四大产品线类型，中海成熟产品有八个系列，基本在全国均匀分布，少量项目对特定区域有所侧重,中海业务管理篇,产品篇 产品类型 面向客户 产品质量 产品设计体系 成本控制篇,主要面向的客户较为固定，为经济能力较强、较为成熟的中年之家，满足他们舒适居住和休闲生活的要求,O,P,Y,R,中年持家,成熟家庭,单身经济族,青年成家,三代同堂家庭,富贵家庭,富豪家庭,空巢,老年家庭,富裕家庭,年轻,年老,支付能力低,支付能力高,中海业务管理篇,产品篇 产品类型 面向客户 产品质量 产品设计体系 成本控制篇,产品质量体系：中海所获荣誉的一角,为何总是中海 ？,!,界内专业人士们,界外业主们,中海楼盘
41、质量好、中海物业管理有保证、居住有保证、升值有保证,关键质量取胜,中海产品体系体系之质量体系措施,严密把控招标采购流程,注重细节的现场管理,施工阶段把握工程进度及质量监控,新的施工工艺应用,首先进行市场考察，选定业绩好、实力强的供应商；再进行投标、评比；每年度对供应商进行直来那个、进度方面的考核，不合者给予删除。,首先把握合同中签订分阶段工期及质量要求以及违约处罚措施，进场施工时审查人员、机械、应满足的条件和质量要求。施工过程中要把握进度和质量控制；在政府验收后，应由公司内部和物业管理公司入伙前逐渐房屋验收。,针对工程实际推广适用新技术，定期组织公司监理单位和施工单位外出学习考察，保证工程质量
42、、进度,所有人员佩戴工作牌和安全保护用具进入现场，定期进行安全教育，每周进行一次施工单位现场综合管理评比,中海业务管理篇,产品篇 产品类型 面向客户 产品质量 产品设计体系 成本控制篇,版权所有，不得翻印,中海产品体系之规划设计体系措施、特点：市场、设计、营销三位一体,市场意识,规划体系体现了强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售结合起来，形成三位一体的大策划体系,强调项目建筑师管理模式,对项目建筑师提倡“即分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更加强大,两级评审决策制度,建立两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各个方面、各专业的意见，吸收全国
43、各地的经验，避免产品出现重大失误的风险,较强的社会资源整合能力,建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或者其他开发商进行设计，往往是中海的结果更好更快。,市场、设计、营销的三位一体,在中海，设计、市场、营销是一个紧密结合的团队。一切围绕客户，已经不是口号。,核心,版权所有，不得翻印,就这样产生了：第五代产品、世界五百强、老百姓的口碑,建筑师做的是产品，而非作品,首创装修产业化：依托强大的设计、合约、工程管理及物资采购系统，对住宅装修环节进行专业化整合，有造价大幅降低、依次能成型等特点,注重设计的全程掌控和标准研究： 实现设计与
44、管理的统一，实现设计的标准化； 拥有自己的设计公司：华艺设计有限公司,以小见大，注重细节上的创新：一叶一花一世界,提倡创新，反对复制：孔庆平如是说：创新、创新、再创新,中海设计、规划体系的其他相关特点,中海产品体系之规划设计体系措施、特点（续）,中海业务管理篇,产品篇 产品类型 面向客户 产品质量 产品设计体系 成本控制篇,版权所有，不得翻印,中海成本控制的宏观具体措施：建立具体目标、将责任落实到具体部门、真正落地、提高执行力,其他,完善设计变更，现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。,严格规范工程分判程度,及早进行招标准备；设计、合约、项目配合；规范材料样板，工料
45、规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本。,进行成本设计,加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的基础上推行成本限额设计，控制设计对成本的影响。,成立成本控制小组,由小组定期对项目发展的成本进行全面分析，评估、检讨、对成本异常变动情况及时预警 并提出解决措施。,建立成本控制目标,中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，将目标分解，制定出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门,版权所有，不得翻印,中海房地产项目开发成本控制的总体思路,版权所有，不得翻印,中海各项目开发成本控制具体措施（续）,土地成本管理策略（约占项目总成本的30-%35%）,对于旧城改造地块，要争取优惠
46、：争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在土地规划设计允许的条件下尽可能争取高容积率。 对于转让的地块，要与转让方积极进行协商：在地里位置、区位环境方面进行仔细的核查。 对于公开招投标或者拍卖地块，要做好可行性研究。加强地块域房地产研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分。,工程管理（约占项目总成本的50%-55%）,严格变更的成本评审，明确相关我院的签字权限，即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），则提交公司总经理办公室商讨确认后才可予以实施。 分判工程以及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。
47、,前期费用管理(约占项目总成本的2%-3%),无论是规划设计还是一般装修设计，均采用多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比。 严格控制设计质量，在项目前期尽可能确定有关技术指标参数，防止因为设计自身失误导致的成本增加。 在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、节点设计等对工程造价的影响。 在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。,版权所有，不得翻印,中海各项目开发成本控制具体措施（续）,营销成本管理（约占项目总成本的5%-8%）,建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体系。 完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价，议价流程，用竞标的方式，减少
48、费用开支。 降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占广告费用的很大部分，必须进行有效控制。 营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。,财务成本控制（约占项目总成本的6%-8%）,财务成本主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部必须协同项目发展部提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控制范围内最大限度降低税金成本。 合理安排资金计划，发挥集团资金统筹优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。,管理成本控制（占项目总成本的2%-3%）,人力资源成本控制：由人力资源部负责，一句项目规模以及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。 管理成本控制：措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方面的对项目的开发间接费用进行监督，如提高效率、减少浪费、减少管理费用的开支等。,人力资源管理,1、招聘与甄选 2、培训与开发 3、绩效与薪酬管理 4、员工职业通道,在中海地产的人才吸纳机制中，“海之子”和“海纳”计划已经成为公司的响亮品牌，两者的创新与系统化经营，为中海培育和储备了大量的行业精英，以适应中海在全国范围内快速发展的人才需要！,
