1、高效管理沟通技巧,刘海梅 新华信正略钧策管理咨询 2010年12月3日,ADFAITH,自我介绍,正略钧策管理咨询公司合伙人、高级副总裁 管理学博士，北大MBA，高级经济师 十年企业人力资源管理经验。近二十年的工作经历中, 先后任职于外经贸部国际贸易经济合作研究院、中国常驻国际原子能机构代表团（维也纳）、讯泰信息技术有限公司（香港上市公司） 曾多次担任北京大学等多所学校的MBA和EMBA面试考官，赢在中国面试考官；CCTV“绝对挑战”节目顾问，CCTV年度雇主评选顾问，第一届中国企业HRM案例竞赛、“中国青年创业奖” 评选等评委； 清华大学职业经理训练中心、继续教育学院和北大经济学院企业家特训
2、班的客座教授,沟通障碍,客观条件的障碍 组织上的沟通障碍 个人的沟通障碍,你想表达的100%,你表达出来的80%,别人听到的60%,别人理解的40%,别人记住的20%,别人执行的0%,沟通胜任特征分级,沟通胜任特征分级（续）,语言的沟通渠道,如何做好书面/邮件沟通？,善用书面沟通； 先说结果； 简洁； 利用好会议纪要,用书面还是口头沟通 ?,1.需要对已经发生的事情做记录 2.要传递的信息量太大，或者信息太复杂 3.希望信息接受者立即对信息作出反应 4.希望信息接受者能先对信息认真考虑，然后才作出反应 5.需要让一组人接受信息,并且传递给他们的信息都是完全一样的,用书面还是口头沟通?,6.希望
3、自己在传递信息时能作一些修改或添加一些内容，或是注意一下措辞 7.传递正式信息 8.传递信息受地域的限制 9.传递非常重要信息 10.信息接受对象不在,沟通的个人障碍,年龄 性别 以往的经验 先入为主 词汇量：专业术语 动力和需要 思维方式 直觉 兴趣 隐藏的沟通目的 地位 情绪 。,男人来自火星女人来自金星,男人来自火星女人来自金星,男人来自火星女人来自金星,童年 角色,成年 角色,父母亲 角色,致命的假设,假设其他人对一些话的理解和我们一样假设别人已经明白或了解我们了假设只要我们努力去听就是了解别人了假设别人对事物的看法和我们一致,产生沟通困难的根源,解决方案 当工作中遇到某些棘手的行为时
4、，询问，或者至少思考一下别人的观点,两个人对某一行为、问题或情形的感受不同受不同的利益驱动工作风格不同一个人的行为促成另一个人的消极行为,解决方案：满足他人的需要,第一节 如何与上级沟通 第二节 如何进行跨部门沟通,组织中的管理沟通,管理者的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 管理能力：企业运作、发展的保障 沟通能力：创造绩效价值的保障,理解上级工作表,经理的交流风格是什么？是阅读型的还是倾听型的？经理是关注细节的人（喜欢掌握事实和数字）还是注重概况的人（喜欢了解总体情况）？经理是喜欢分派任务而对日常过程很少插手，还是喜欢亲手介入你的日常项目工作？经理的主要强项有哪些？ 经理的主
5、要弱点有哪些？促使经理作出快速反应的“热键” 是什么？经理的总体思维模式或世界观是什么？（例如，乐观主义还是悲观主义？团队合作者还是独立奋斗者？） 经理的主要目标有哪些？,管理你的上级,你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护,分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的选择建议 你选择该项行动方案的理由及思考经过 执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划。 工作的进度报告,如何与上级沟通,上级需要（部属） 部属沟通行为 支持-尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况-
6、定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,怎样与上级沟通,理解命令的内容和含义,注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫确认。 注意点2 尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫检验理解。 注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。,如何接受指示,指示的基本成分需要做什么如何来做需要何时完成 指示的形式 直接下命令或指令。 有的是间接暗示应该做什么。 介于这两者之间的是用“请示”、“建议”、“推荐”这样的形式出现。,如何向上级陈述工作,简明扼要。 明确陈述的主题，围绕主题准备材料 你的陈述中要包括结论和
7、建议。 事先预计你可能被问到的问题。 坦率，不要试图掩饰坏消息。 了解你工作的所有细节，但不要在这些细节上迷失方向,原则一： 决不要低估上级的能力,他看见你的缺点正如你看见他的一样高估没有任何风险,原则二： 让上级按自己的方式行事,每个人都有不同的工作风格下属不能改变上级下属有责任让上级按自己的方式行事,原则三： 发挥上级的长处,人的绩效只能建立在长处之上让上级感到放心下属帮助上级扬长避短 不要理会上级的短处及不足 直接去问上级如何帮助他,原则四： 及时向上级汇报情况,上级必须知道你正在做什么上级必须知道可以期望你什么随时向上级汇报工作目标与重点,原则五： 不要让上级感到意外,意外是一种大失面
8、子的羞耻组织中不应有任何意外组织中不应有任何惊喜不同的上级会要求不同的提醒方式,如何有效倾听上级谈话,1克服下属常有的“不安全感” 2集中精力用眼神与他交流 3用简短的一两句话或一两个词复述 4简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语,第一节 如何与上级沟通 第二节 如何进行跨部门沟通,组织中的管理沟通,跨部门沟通要点一：尊重和欣赏,真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损” 真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视,跨部门沟通要点二换位思考,在
9、与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？,三种思维方式,1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维,问题： 为了说服其他部门的 负责人配合我部门的工作， 我是否需要了解其他部门的工作职责和流程？,跨部门沟通要点三：知己知彼,多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些对其他部门要求松一些 从自己做起，从现在做起,部门间横向沟通要点,怎样才能去真正了解其他部门运转,多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度 平时多与其他部门沟通，多倾听 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门 站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思
10、考 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标,跨部门沟通主要方式有效的会议,你认为有效的各部门主管例会 应该是怎样？,面对面人际沟通ALLS法则,Ask: _ Listen：_ Look: _ Speak: _,提问的好处,Check list 核实你了解别人信息的准确程度 核实别人了解你的信息的准确程度 探索他人的观点 鼓励用新的方法看问题 引导他人谈话 提问，打破沉默 引发话题，控制谈话,倾听者的障碍,身体本身不适 外界干扰 心中另有他事 事先已有问题的答案 厌倦 总想着自己的目的 对他人有情感倾向 只愿意听感兴趣的事,环境类型特征及倾听障碍源,倾听中的障碍：环境障碍,积极倾听,就是告诉对方你
11、对他的信息的理解！,积极倾听在这两种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的，或感情上的信息时,你是哪种态度？,积极倾听,重新组合是用另一种表达方式重复对方刚说的话，有利于沟通的重要技巧 或者直接引用他的话 或者用自己的语言重组对方的话,注重非语言信息,沟通内容往往只有7%是通过语言表达出来!,反馈非常重要,双向沟通往往比单向沟通效果好!,开始,回答,解释,表示明白,加以确认,明了/接受,“会议更改了.”,BEST 反馈,Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见）,STOP 停！,Talk about positive outcomes（着眼未来）,编码,发送,接收,译码,注意反馈,沟通成功的六个诀窍,准备+ 控制情绪,渠道选择,积极倾听,注意非语言信息,总结,一、沟通能力有很大的提升空间，值得提升！ 二、沟通渠道也影响着沟通的结果 三、组织内部的沟通原则 四、面对面沟通ALLS原则,送给大家两句话,生命不息，沟通不止，学习无止境。 沟通的精髓：理解他人，让他人理解你。刘海梅 LIUHAIMEIADFAITH.COM,
