1、2007年11月,公司战略,主讲人：徐霆 北京新华信正略钧策企业管理咨询公司 合伙人 高级副总裁,总目录,一、战略认识 二、战略规划 三、战略实施,目录,一、战略认识1、战略理念2、什么是战略 二、战略规划1、战略体系2、战略工具3、战略制定 三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏,一、战略认识,战略理念,对战略的观点,战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括： 发现企业发展方向（不够根本） 确定企业发展目标 寻求实现目标的各种途径 发现实现目标途径中的各种障碍 判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服 提出解决障碍的原则与基本措施 形成策略
2、与行动途径的组合战略方案 提出策略与行动的次序计划 战略评价与反馈,毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。,企业战略的一些论述,亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势 波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同,战略大师论战略的本质,1. 战略是企业的一种竞争形势定位。 2. 战略是企业的一种经营模式。 3. 战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 战略是企业管理的一种创新。 5. 战略是企业的一种行动计划。 6. 战略是一项动态方案,管理的本质的思考：通过有
3、序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,董事会与高管,部门经理,任务负责人,战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？,战略管理中的稀缺资源 机会 时间 实现企业目标最重要的资源 与其他资源相比严重短缺的资源 需要战略的企业 广义的说，任何企业都需要战略 详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段，在竞争领域中寻求位置的企业 企业需要战略的理由 外部环境变化难以把握，必须预先制定对策（越大，危机越大） 获得发展的奋斗目标 保证目标与资源的协调性,中国企业在微观竞争格局
4、在发生着巨大的变化外，其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度,美国管理学家阿里 德赫斯(Arie De Geus)写了一本书叫有生命的公司，在这本书中他指出：在过去的二十年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每十年会遭遇一次毁灭性的打击。1995年的财富500强企业到2004年还榜上有名的有249家，十年里刚好淘汰了一半，这个结果基本上与阿里 德赫斯的结论相符。 2002年中国500强排行榜第一次推出，2003年的排行榜与2002年相比，有112家企业被挤出500强，淘汰率为22.4%，2004年，第三次公布排行榜，又有101家企
5、业出局，淘汰率为20.4%。两年累计淘汰率超过40%，淘汰的速度差不多是财富500强排名的4-5倍，而如果我们回溯到更早的1987年，我们会发现，当年最大的100家公司，到15年后的2002年，仍然在500强榜上的，还剩下不到20家。 2002年中国500强排名时，位居最后一位的500强企业是南昌钢铁有限责任公司，营业收入为20亿元；2003年则是宁波港务局，营业收入为25亿元。2004年中国排位最后的企业是广东中人企业有限公司，其营业收入达到了30.6亿元。首次入围门槛是一年比一年高，两年提高了50%。一定程度上，这是我们的企业竞争实力不断加强，整体规模不断扩大的一个显著标志。,战略管理的理
6、论体系经历了三个阶段,安德鲁斯的战略规划理论体系,波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点,企业成功,持久的竞争优势,活动/价值系统,驱动力,管理选择,初始条件,资源基础理论的主要观点,确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势,确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好,确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势,选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会,选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略,1,2,3,4,5,什么是战略,做战略是做什么？,做选择！,一个公司战略必须要做的选择,选择什么样的目标和目标体系 选择以何种方式达到目标 选
7、择如何调配资源以保障达到目标,战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划和配置来达到目标,所需的资源配置,二、战略规划,战略体系,按照“正略钧策战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面,集团战略目标,战略目标,愿景 使命,总体发展战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,企 业 层 面,做什么？不做什么？,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,业务战略,企业战略,集团战略目标,职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法,如何保障战略的落实,保障体系,保障层面,正略
8、钧策战略金字塔模型,成为什么？,发展指标,企业的愿景和使命,愿景,希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力 愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化,使命,公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？ 它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求,案例介绍：愿景与使命,企业简介,一家位于广西省的规模最大的综合性专业公路运输企业，由大型国有汽车运输总公司改制而成。总资产约7亿，年营业额在3亿元以上，现有员工4000多人，公司经营范围包括：普通旅客运输
9、，直达快运，高速客运，旅游客运，的士出租，大件、零担快运，普通、冷藏、危险品货物、散装水泥运输，各类汽车、摩托车施救、检测、修理，燃 油料、零配件销售，汽车技术培训，商贸，旅游，宾馆餐饮，广告，装潢等业务，并已经进入国际市场。企业两年前从国有企业改制过来，由于观念转变得很不彻底，同时缺乏先进的管理理念和方法，可以说，仍然是“穿新鞋，走旧路”。为了明确公司未来的发展方向，为了极大地提高管理水平，为了充分地提升企业的综合竞争力以在市场竞争中占据主动，选择了国内一流的管理顾问公司为企业提供发展战略。,业务分布情况,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,客
10、运,旅游,汽修职教,广告,印刷,装潢,驾培,汽修,检测,医疗,物流,宾馆,幼教,市场吸引力,业务内部竞争力,房地产,YD的愿景,成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的，全国一流的，在东盟地区具有国际影响力的，拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！,YD的使命,出行的内涵是非常丰富的，为YD的业务拓展留下了充分的想象空间； 服务客户是广西YD生存和发展的基础； 安全、完善、人性化是人们对出行的基本和更高的要求； 为股东创造价值是企业使命的基本出发点； 提升员工要体现在多个方面，提高能力、提高收入、提升员工价值、使员工在同业人员中享有较高的荣誉感、为员工提供良好的发展空间等等； 贡献社会
11、是公司所从事事业的经济动机与社会责任相结合的必然结果，是优秀企业的共同追求。,为客户的出行提供安全、完善、人性化的服务，创建卓越的品牌，回报股东、提升员工、贡献社会,企业的战略目标,包涵： 远景战略十年、十五年远景； 战略期规划五年目标及其体系；阶段（第一三五年）目标步骤； 年度计划近期定量、远期定性、滚动制定； 常见问题： 目标论证缺失；过高、过低、偏差、风险 目标体系缺失；过度单一，体系化、分解化不够 执行信息不对称；各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突,案例介绍：战略目标,YD的战略目标,新华信提出的YD战略目标是在对YD现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑
12、战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。 YD战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成效益目标是根据YD业务规划进行预测后得出。 成长目标主要是对YD业务的拓展和市场份额提出的发展要求。 管理目标是根据YD现状分析提出的YD在未来三年内应该加强的关键点。,YD的战略目标效益目标,2005年,2007年,2009年,总收入：4.2亿 其中，客运业务27000万元，汽车服务与销售业务6800万元，物流1000万元，其他7200万元。 净利润：2900万元 其中，客运业务2170万元，汽车服务与销售业务490万元，物流0万元，其他240万元。,总收入：6亿 其中，客运业务33000万元，
13、汽车服务与销售业务15800万元，物流1400万元，其他9800万元。 净利润：4300万元 其中，客运业务2660万元，汽车服务与销售业务1220万元，物流80万元，其他340万元。,总收入：10亿 其中，客运业务55700万元，汽车服务与销售业务30000万元，物流2200万元，其他12100万元。 净利润：6700万元 其中，客运业务3900万元，汽车服务与销售业务2150万元，物流160万元，其他490万元,YD的战略目标成长目标,2005年,2007年,2009年,获得客运一级资质； 实现客运在东盟地区的跨国投资和经营； 提升企业管理水平，客运市场份额在南宁市领先，拉大与超大吉通的差
14、距； 完成YD南宁片区的汽车服务资源的整合，搭建汽车服务平台，维修市场份额达到南宁市的20%； 培养物流业务能力。,扩大客运市场份额在南宁的领先地位 通过培养和引进投资购并人才，提升企业产业运作能力 完成YD集团汽车服务资源的整合，实现连锁经营，完善汽车服务与销售平台，市场份额达到南宁市的22%； 提升物流业务能力。,实现集团优质资产的包装上市； 客运业务进行本地同业整合和进行跨省区投资、并购； 实现汽车服务在周边省区的授权连锁经营，建立优势地位； 在客运和汽车服务方面形成核心竞争力； 物流业务伺机发展。,YD的战略目标管理目标,2005年,2007年,2009年,落实和完善组织、人事、薪酬绩
15、效改革方案，逐步实现企业的高效、顺畅运行； 完成35个下属企业的改制； 积极开展高素质人才的培养和引进工作； 加强品牌的打造和宣传。,不断提升企业运营效率，提高企业竞争力； 基本完成各下属企业的改制； 高素质高能力的核心管理层员工离职率低于5%； 有较强和专业和管理人才的储备； 初步形成事业部制组织结构； 引入战略投资者； YD品牌在南宁和广西领先。,实现集团向投资控股型的转变； 有很强的专业和管理人才的储备； 形成较强的资本运作能力； 具备较强的多产业投资策划和管控能力； 形成充满活力的企业文化。,企业的总体发展战略,总体发展战略： 又称为公司战略(Corporate Strategy)，研
16、究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的企业整体 公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 解决两个层面的问题 “我们应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域 “我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,企业的业务发展战略,业务发展战略： 又称为竞争战略、事业部战略(SBU Strategy)，或者是分（子）公司战略 是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略
17、竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。,案例介绍：公司战略与业务战略,新华信认为：YD的发展战略包括三个层面,第一层面 核心业务：客运,第二层面 培育发展业务：汽车服务与销售,第三层面 侯选与观察业务：物流旅游房地产,时间维度,业务维度,第一层面核心业务：客运,在YD的发展战略中，现有的客运业务是未来应该保留并大力发展的业务，也是目前YD内部各种资源和能力的集中地，做强做大客运主业是YD实现三层面战略的基础战略定位：客运业务是YD今后相当长时间内的核心主业产品定位：建议抓住四类业务组合 积极开发高价值班线，大力发展快班车业务 大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客
18、运 提升管理水平，逐步增加公车公营或股车股营比例 大力发展场站增值业务市场区域：由南宁向南宁周边，由广西向周边省区扩展成长方式：由企业经营发展模式向产业运作发展模式转变,第二层面培育业务：汽车服务与销售,战略定位：汽车服务与销售业务是YD今后三年应该着重培养的业务，应该成为支持YD发展的第二战略主业产品定位：建议抓住三个定位 以汽车维修养护为主的综合性汽车服务 提供汽车及汽车用品销售与展示的平台 适度介入中低档乘用车的销售市场区域：以南宁地区为主，并逐步往广西和周边省份扩张成长方式：以标准化的汽车服务连锁经营和授权连锁经营为主，以汽车销售作为汽车服务的助推器，打造YD的汽车服务品牌,在第三层面
19、的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业,战略定位：物流业务作为YD重点观察和侯选的业务，首先着重于培养内部能力而不是大规模投入，应根据外部形势的发展伺机而动，寄希望于广西和南宁的物流能够真正形成大的气候，从而将物流发展为YD的又一个战略主业产品定位：主要侧重于三个方面 仓储服务 商品配送 物流信息服务市场区域：先重点开拓南宁和东盟，然后开拓广西和周边省份，最后向全国扩张成长方式：首先培养内部能力和人才，在确定大力发展后，通过联合、兼并能方式成长,物流业务,在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业,战略定位：旅游业务作为
20、YD客运战略主业的辅助业务。旅游产业是南宁市拟重点发展的产业，YD是否大力发展旅游，取决于有关政策瓶颈的突破，并在经营模式上进行创新产品定位： 力争打造南宁市国际旅游集散中心 游运结合形式的旅游班线的开发市场区域：以广西省和周边省份、东盟地区成长方式：游运结合模式创新、周边区域异地联盟、在创建南宁公路旅游集团中扮演主要角色,旅游业务,在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业,战略定位：房地产业务是为YD战略主业的发展提供更大量的资金支持的业务，暂定位为一种机会型业务。房地产业是南宁市的重点产业，YD是否发展房地产业，取决于有关政策能否突破以及机会的获取
21、，未来不排除发展为YD的又一个战略主业产品定位： 中档居民住宅、经济适用房 中高档商用房地产和物业市场区域：优先在琅东地区切入，主要在南宁市拓展成长方式：与国内实力强的品牌房地产公司合作,房地产业务,战略体系当中的保障模块：保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划,集团战略目标,战略目标,愿景 使命,总体发展战略,集团战略目标,业务发展战略,集团战略目标,职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法,管控模式 组织架构管控模式、组织架构模式、职责、权限 内控制度公司管理制度、机制及约束安排、纠偏管理 业务流程流程图，所有规章制度的运行基础 常见问题：与战略不匹
22、配、内部相互不配套、部分制度老化、自我良性优化机制缺失 职能战略 人力资源、营销（品牌）、财务（预算）、生产（低成本）、采购（供应商管理）等 战略实施 为实现目标体系而制定的具有长期性、连贯性以及滚动性的行动计划,职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法,战略保障模块,企业的职能战略，通常涉及六方面,职能战略,1财务战略,4生产战略,5采购战略,6营销战略,3技术战略,2人力资源战略,计划 预算 融资,人力资源规划 岗位体系管理 考核 薪酬 激励 职业发展 企业文化,定位 路径 研发,战略选择低价、差异化等 基础管理,模式 供应商管理 基础管理,规划 品牌 新产品 新市场 基础管理,职能战略
23、组织 流程 实施计划 评估方法,战略保障模块,首先，明确未来的发展战略将对相应的管控和组织要素提出哪些要求,进而，对现有组织结构进行分析，发现当前组织结构中存在的问题,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,职责重叠,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责空档,流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制,甲,乙,甲,乙,乙,甲,甲,乙,职责虚位,针对组织架构中存在的问题，提出初步优化方案,然后，将设计出调整后的组织架构,为了保证组织结构调整
24、的顺利进行，还可能根据实际情况设计出过渡方案,现有的组织结构图,过渡的组织结构图,未来的组织结构图,根据调整后的组织结构，将明确各个部门在新结构中的职责,同时，将进行岗位体系进行梳理，并确定最终的岗位设置,职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法,战略保障模块,1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）； 2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序； 3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力； 4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；,注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工
25、作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然,核心流程是指总部职能部门之间跨部门流程，及总部与各业务单元间的关键管理流程,采购部,生产部,上游部门配合销售公司,跨部门协作,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,经营计划部,技术中心,项目,而传统流程一般是基于组织的，往往先有组织，再有流程，流程归于组织管理,这是矛盾产生的原因，应用“流程导向”的管理原则，平衡好部门之间协调效率与垂直层级管理的关系,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,业务流程重组则强调流程导向，及部门间的协调与合作,职能部门,CEO,销售 生产 研发,客户,销售 生产 研发 ,职能导向，
26、流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量,职能导向，部门之间横向协调难,部门之间高度协调一致，流程价值最大化,传统的直线管理模式注重层级结构，部门间缺乏协调与合作,客户,流程诊断模型，对核心流程进行分析,流程,竞争性 （在成本、速度、质量 灵活性和服务等方面的 竞争性）,一致性 （流程实施效果与管理 目标是否一致）,依赖性 （流程所依赖的关系）,控制性 （控制是定量还是定性）,振荡性 （流程始终点之间的 振荡情况）,匹配性 （与战略是否匹配）,流程
27、分析基本模型,在关键管理流程和业务流程诊断之后，将对相关流程进行必要的调整、优化或重组，提高流程运转效率,消除非增值活动,增加环节,流程任务自动化,过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析,企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 可以以更低廉方式进行分包的非核心工作,重复的活动 反复的检验
28、跨部门协调 过量的库存,任务整合,简化活动,重排环节,核心流程的优化调整，保证了流程中各部门、各岗位在流程中的职责，明确流程的关键控制点，有利于企业的管理,横向沟通流程模式,经理 1,经理 2,员工 1,员工 2,员工 3,员工 4,业务推进力量,流程描述,交接信号、控制点,部门一,部门二,最后，将绘制出关键业务和管理流程图，为管理和业务开展提供指导,零部件供应商选择一般流程,相关人员/部门,主要流程步骤,供应商 评估结果,不,(推荐供应商),规格说明,样品审核报告,是,职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法,战略保障模块,业务发展战略实施计划时间表应用举例,关键措施1,关键措施2,关键措施
29、4,关键措施3,关键措施5,2004年,2005年,2006年,2007年,2008年,总部部门,战略发展部,改革子公司目标考核方式，调整指标体系,招聘3-5名节水科技技术人才和58名营销人才,通过有效的公关活动，获得国外政府贷款2500万，为收购北京绿源和前期设备投资筹资,与TH节水市场部相关人员对疆外管材市场进行考察和分析，确定重点发展区域，并设计适合的进入方式,选择恰当的中介机构，依托绿源资源进行上市运作,选择恰当的中介机构增发股份,人力资源部,财务部,投资管理部,提高战略管理能力，改善战略质询会的效果,总部各部门的职能战略,职能战略实施计划时间表应用举例,职能战略 组织 流程 实施计划
30、 评估方法,战略保障模块,战略评估指标,战略实施效果衡量指标表,战略工具,常用的战略几种规划工具,1、SWOT分析法,5、战略路径分析法,4、战略群体分析法,2、价值链分析法,3、波士顿矩阵分析法,6、竞争战略钟分析法,1、SWOT分析法,SWOT分析来自于企业管理理论中的战略规划，此理论由Boseman Phatak及 Schulenburg 於1986年所建。 SWOT分析即态势分析，是指将与研究对象相关的内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论。 所谓SWOT乃是四个英
31、文字首的复合字，其包含了优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)威胁(Threats)。 此一思维模式主要用来协助分析者分析特定的对象所处的内部外部环境，分别就上述四个方面加以考量、分析利弊得失，并用来对企业的内外部环境与自身战略的匹配与否进行分析，协助分析者明白自身的得失，找出问题的根源，并设计出相应的战略应对对策。 SWOT分析有时需要借助一些定性评估或者预测的方法比如在评估政治环境的变化、未来经济政策的动向、技术的发展方向和速度、海外的政治和市场、新能源的开发、仍至气候的变化等都可能需要评估 常用的一些方法：购买专业报告，专家菲尔德法、
32、委托调查、数据建模等,为了保证战略计划的顺利实施，SWOT分析有助于建立战略体系,进行SWOT分析，一般先要对内外部环境进行分析（可结合PEST分析法),宏观和微观环境分析表1宏观因素的变化,注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有所调整,宏观和微观环境分析表2微观因素的变化,注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有所调整,然后,对企业内部经营实力进行分析,在分析企业经营实力时,可以分为领导层、生产与技术实力、业务结构、人力资源、财务和资源组织、组织实力和经营管理、市场营销实力、商誉等无形资产等 对每一部分我们都要进行类似以下的分析（见示例如下）,注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有
33、所调整,最后,都以一个表格的形式将有价值的机会和较重要的威胁列入下表，并将企业的优劣势分析结果也简明扼要的表示出来，这个表格称作SWOT矩阵，如下表所示,.,2,（优势机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。 理想的战略状况是，实行这种战略的可以实现利用外部机会与内部优势提升相互促进 在战术的运用上可以加速发展，进一步巩固和扩大优势，并羸得在机会面前更大的主动权,机会/威胁-优势/劣势的配对方法和应对1:两个机会战略,（劣势机会）战略 从机会角度，适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用
34、这种有利的机会。 或者从内部条件出发，这个战略的目标就是通过抓住外部机会来弥补内部的劣势。,从外部环境的角度出发，当企业面临某个市场机会组合时，为了利用这个机会,企业所需要拥有的内部资源可能落在自己的优势栏，也可能落在劣势栏 另一方面公司也可以从自身的优劣势角度出发去寻找机会，或者为了进一步发挥优势，或者为了弥补劣势,1,2,机会/威胁-优势/劣势的配对2：两个威胁应对战略（一般非企业的主战略）,（优势威胁）战略 理性考虑博弈，利用本企业的优势扭转、回避或减轻外部威胁影响 有时候适当撤退或妥协也是可取的 当面临市场的威胁时，应当考虑某种变革或采取收割战略,。（劣势威胁）战略 防御性战略为主：旨
35、在减少内部劣势，同时回避外部环境的威胁 如果面对的是市场威胁，建议适当收缩和撤退，寻求其它机会，或进行变革管理以化解困境,1,当外部的威胁不得不面对时，企业内部有优势者应理性的权衡内外部的博弈，考虑内外力量的对比和外部的趋势是否可逆 当外部的威胁直击内部的软肋时，建议防御、撤退或着手变革,根据SWOT模型确定所要的解决的问题和所应用的相应战略后,对所有的战略选项进行强制优先级排序,以协助决策者有计划地和协调地执行,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,P2,P1,P5,P3,P4,找出关键问题,强制排序法的应用 （以按重要性指标排序为例）,按重要性对
36、1和2排序，2更重要 2上移 1下移,按重要性分别两两排序，重要者上移，次者下移,初始状态,最终排序,按重要性起先排序,“SWOT分析”案例,科学的SWOT分析协助战略决策应用要注意一些问题,战略分析方法2、波士顿矩阵法（BCG法）,波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,基本原理是 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，
37、适合规划多种业务结构时分析其业务地位及相互关系,也常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题,明星,问号,如何绘制BCG矩阵,横轴:相对市场占有率由于行业集中度不同,直接市场占有率表示一个企业 某项业务在行业中的地位并不确切,为此相对市场占有率更合适用来代表企业的实力.以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额,通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分相对市场占有率=本公司某业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额纵轴: 市场增长率代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的地位无关，代表的市场吸引力依据的是产品生命周期。一般以10%将纵轴分为
38、两部分,但现实中依据行业情况可以调整,高于10%被认为是处于投入或成长期企业可以在增长迅速的市场上积极渗透，扩大其市场占有率而不致严重威胁竞争者从一而引以剧烈竞争市场增长率（本期总销售上期总销售）/上期总销售面积表示法圆圈面积反映了此业务在企业所有的业务中的相对地位和贡献,指标可用销售额或利润额等,波士顿的增长-份额矩阵,相对市场份额 低 高,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,瘦狗,25%10%,0.25 0.5 1.0 2.0 4.0,不同象限产品的特点、发展前景和战略选择1：问题产品,市场前景大或不明朗,大量的负资金流,投资风险大,1、选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构 2、对
39、有前途的产品需要对它们大量投资 ，改进营销组合，引导消费，提高这类产品的相对市场占有率，使之进入明星或金牛 3、对于无力推进的业务，或与公司资源匹配不佳的业务,或次等机会业务,放弃并转移资源,属于开发机会市场占有率低市场增长快利润低负债比高,特征和表现 风险和前景 应对策略,不同象限产品的特点、发展前景和战略选择2：明星产品,市场前景大,一定量的正负资金流,对资金链要求高,1、扩大投资战略，并保证资金链安全 2、营销组合注重品牌的建立和市场细分 3、改善质量和设计，丰富品种组合，提高竞争力 4、适当降低价格，吸引更多的消费者，并对抗竞争者,较高的市场增长率较高的市场占有率竞争者有所介入投资和市
40、场同步高速增长,特征和表现 风险和前景 应对策略,不同象限产品的特点、发展前景和战略选择3：现金牛产品,已进入市场成熟期,大量正现金流流入,技术相对成熟,1、细分市场，进行市场深度开发 2、注重需求管理和客户关系管理 3、进行产品与渠道的匹配，增加渠道密度 4、丰富品种花色组合，提高产品质量 5、降低生产成本，改进供应链，利用协作效应 6、降低价格，吸引更多的消费者，并对抗竞争者，延长生命周期 7、集中调度资金，防止本部门造成次优投资,较低的市场增长率较高的市场占有率竞争剧烈投资不大且和市场增长均衡,特征和表现 风险和前景 应对策略,不同象限产品的特点、发展前景和战略选择4：瘦狗产品,市场进入
41、衰退期或 开发失败,正现金流很少,消费者已转移或 替代产品已风行,1、撤退战略；减少生产，转移剩余资源2、整顿产品系列，聚焦于部分忠诚客户3、过时产品向次发达市场转移以开发新的利润源,较低的市场增长率较低的市场占有率产量很低需求很少利润率低,特征和表现 风险和前景 应对策略,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,相对市场份额,0.5 1.0 2.0,市场增长率,10%,20%,普通,山地,玩具,现金牛,自行车公司的增长-份额矩阵,明星,问号,狗,波士顿矩阵战略决策应用1：确定资金的移动线路和产品发展线路,? *, $,1、 理想的产品发展路线是问题
42、产品发展成明星再发展成现金牛 2、资金的移动路线是来自现金牛的正现金流入被投向明星产品或问题产品,支持其发展 3，要延缓现金牛堕落成为瘦狗,对于有前途的问题产品,要阻止其为瘦狗,市场占有率,资金移动线路理想的产品发展线路情况恶化,市场增长率,高,高,低,低,BCG矩阵的战略决策假设：多种业务的经营公司有一长处，即能把高盈利、低发展潜力的业务的资金投向有长期发展和盈利潜力的、有吸引力的业务中支去，带动合理的产品发展，实现企业内产品间的相互支持，促进资金良性循环的局面能通过资金的平衡调度达到系统的总体优化,?,$,*,*,?,$,波士顿矩阵战略决策应用2：对业务组合合理性的判断成功的月牙环,？ *
43、, $,1、企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，可判断为企业产品组合较成功。如果分布散乱，则企业经营业绩较差 2、这也从某个角度反应了企业 的业务组合和取舍的判断标准：在企业的资源既定的情况下，对业务的取舍组合时符合业务组合的月牙环规则更有利企业的稳定发展,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,结合市场占有率发展动向图进行分析,市场占有率,市场增长率,高,高,低,低,b,a,c,e,d,企业销售增长率,年中的市场本身增长率,高,高,低,低,b,a,市场占有率下降,市场占有率上升,市场占有率不变,c,d,e,波士顿矩阵（示例）,市场占有率发展动向图（示例）,波士顿矩阵的重要作
44、用,波士顿矩阵的应用特点,波士顿矩阵的应用局限性,企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，还需要行业的 技术等其他指标,在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的,波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单,波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性，忽视了业务之间的品 牌形象和生产成本、技术支撑等的相互扶持的关系,波士顿矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报 成正比，但事实上两者有密切联系但并不一致,企业理想的业务架构不一定要求资金 的回收和资金的投入平衡，企业常出现资金平衡好的业务结构而赢利性差，或者反之,2,3,4,5,6,1,通用改进的波士顿矩阵法（
45、也称GE矩阵）,美国通用电器公司设计的一种对波士顿矩阵进行改进的投资组合分析方法,原来的22矩阵变成了33矩阵,横坐标由的“相对市场占有率”变 成了“企业实力”，拓宽了选择范围,纵坐标由原来的“销售增长率”变 成了“市场引力”，拓宽了选择范围,横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位 ； 纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析 ； 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额,高,中,低,弱
46、 中 强,企业实力,其中： 、绿灯区：投资/成长型集中投入资源进行经营、黄灯区：选择/收益型有选择地投资 、红灯区：缩小/停止型缩小投资或撤退,通用改进的波士顿矩阵法（也称GE矩阵）的应用,市场吸引力,谨慎进入市场,选择性成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性发展或维持,全面收获,有限扩充 或先撤退,减少损失,用通用电气矩阵进行业务组合管理的不足,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增
47、加，其中相当一部分要通过主观判断。 尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,第一类业务,行业吸引力很大，而且集团拥有相当资产和技能等竞争优势,石化 贸易,蛇口房地产,集团在行业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行,证券,保险,公路,集装箱,修船,内地房 地产,散货 船运,海事 贸易,油漆,旅游,油轮航运,* 蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整 合以改善业绩 * 石化贸易可与物流业务结合起来 * 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务 * 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业 * 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性,第二类业务 市场具有一定吸引力，集团具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战,第三类业务 剩下的吸引力不大的各类业务,某集团按GE矩阵对业务进行分类,行业吸引力,评价企业的经营状况,Hofer改进的波士顿矩阵：产品-市场演变矩阵,产品-市场发展阶段,竞争地位,弱,强,中,开发,增长,整顿,成熟饱和,衰退,圆面积代表市场规模，阴影面积代表企业的市场占有率,
