1、如何做一名优秀的中层管理者,如何做如何做一名优秀的中层 经理人应该具有什么素质？ 素质模型 心态： 目标计划与跟进 绩效管理和考评 几个核心议题 优秀员工应该具有什么素质,部门具有的职能有很大的通用性，也是能力通用的体现，秉承“吃啥补啥”的传统理念，发展出能力的模块化思路.,部门/相应管线的规划,制度、内部建设,信息与数据,部门内部发展规划 执行监督 工作计划等,制度建设 人员培养 流程优化 团队建设 内部分工、授权 内部/管线考核等 对内部管线下属的指导、辅助,内部综合统计/分析-如所有项目的进度 数据库建设,配合其他部门,成本费用控制 协助考核 战略目标分解 内部/管线的经营分析 预算编制
2、 战略拟定等 配合审计等,素质模型的概念-能力的体现,模块化,素质模型的概念1/2-最核心的内驱力与动力是根本,各层级能力要求,能力素质模型应用,某企业中层能力素质案例-提升通用能力，且业务要专业,如何做如何做一名优秀的中层 经理人应该具有什么素质？ 素质模型 心态： 目标计划与跟进 绩效管理和考评 几个核心议题 优秀员工应该具有什么素质,态度决定一切,积极的态度，消极的态度 勇于尝试-脸皮厚 归罪于外，归因于内 不是不可能，只是暂时没有找到方法 成功一定有方法，千万别说不可能 在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。 爱因斯坦,不要给自己设限,你的潜能无限,关注你的优势，而不是劣势,主动工作和
3、责任心,最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。 认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。,优秀经理人的十大工作方式,1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。-忠比能力重要 2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。-换位思考 3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。-李斯 4、理解上司，替其解决问题并做好。 5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。 6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。-大牌球星 7、具有组织和领导能力。 8、时刻表现创新意识，让自己的
4、工作变成聪明人的游戏。-洛克菲勒-一滴油 9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。 10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。,如何做如何做一名优秀的中层 经理人应该具有什么素质？ 素质模型 心态： 目标计划与跟进 绩效管理和考评 几个核心议题 优秀员工应该具有什么素质,目标计划与跟进,目标和目标管理 如何制定好目标 目标卡和工作计划 如何进行目标追踪,思考：,1、您这一时期的目标是什么呢？ 2、达到这一目标的措施手段是什么？前景不明确大船的罗盘、灯塔,目标和目标管理,提升管理绩效 结果和目标管理 凡事预则立，不预则废 为什么不习惯做计划？,目标管理的热潮 日本：战后-75年 工
5、作经验主义90年代 能力主义21世纪 业绩主义 运用-最主要的秘诀：头脑中始终想到 “每天都有灵活、和谐的经营管理目标产生;,工作目标的类型,达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。,目标的SMART要素,Specific (明确具体的) Measurable (可测量的) Action-oriented (行动导向的) Realistic (务实可行的) Time-related (有时间限期的),目标SMART练习 2005年在管理人员培训方面要加
6、大力度 希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到95%以上 2005年部门费用成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20公斤,目标管理的误区,使管理权威受到挑战 讨价还价，没完没了 目标模糊，完成有困难 部门目标得不到下属共识 下属无目标，等待分配，不主动 随时追踪评估，很累，没时间 工作业绩无法准确评估 目标变来变去，还会鞭打快牛,2、怎样设定好目标,无法设定好目标的原因 目标与目的相混淆 定量与定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,设定目标的7个步骤,正确理解公司目标，并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可
7、能的问题和相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的资源 确定目标完成的日期,与下属制定目标,制定下属目标的误区： 下属各司其职，无必要对下属分解目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 制定下属目标即分配工作，不管是否认同 制定下属目标太费事，管理太困难 目标与工作绩效很难一致,解决下属阻力的方法,解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持,建立下属目标的步骤,第一步：解释和介绍组织和部门的目标 第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准 第三步：目标对话和沟通 第四步：确认并书面文字化,3、目标卡和计划,
8、1、目标项目 把什么定成目标 2、完成标准 达到什么程度 3、措施手段 怎么办具体动作 4、日 程 表 具体时间日期 /什么时间完成 5、评 价 柱 本人、上司评价,计划的种类,策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的长远方向、市场策略等。 中期计划：15年，中高管理层制订，落实策略性计划，为运作计划下指标。 运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成日常的工作，如一年或月、周计划。 日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。,制定计划的基本要点,目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进 行动措施：需要做什么才能达到 人员责任：谁来做 开始日期、结束日期 阶段性反馈
9、，突发事件的处理程序 预算成本,每日工作计划,每月工作计划 部门 期间 填表人 日期 重点工作 工作目标 具 体 行 动 责任人 完成期间 所需资源,4、如何进行目标追踪,衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 追踪中发现严重偏差，要分析原因 采取必要的纠正措施，或变更计划 跟进追踪应集中于工作成果，工作的方法及品质,计划追踪的方法,收集信息：个人工作报告、客观数据资料会议追踪、陪同观察、他人的反映评 估：选择有效的方法，按工作重要性 评估，避免机械比较，发掘偏差原因反馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找改善之道，习惯于自我工作及管理,追踪工作的误区,追踪时资
10、料、数据有偏差 没有追踪到底 中层主管的态度和行为 只对做得不好的下属进行追踪 未制定计划和采用有效的手段 进行追踪,克服下属的抵制,使下属了解有效追踪的必要 使下属了解追踪非监督，而是提供帮助 在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进时，要让下属亲自参与 对事不对人，客观、冷静的态度 不以权威、命令的方式追踪 理解下属遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可避免的问题适当弹性,跟进控制,跟进控制是指比较实际成果与预期目标， 并于必要时采取更正行为。 （1）订立标准 （2）度量表现 （3）比较表现及标准 （4）纠正行动,确定进度影响的因素,36,员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。
11、 技能不足：技能不够熟练，需加强训练。 人手不足：提高效率或增加人手。 任务程序：改善程序、简化或创新。 进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。,如何做如何做一名优秀的中层 经理人应该具有什么素质？ 素质模型 心态： 目标计划与跟进 绩效管理和考评 几个核心议题 优秀员工应该具有什么素质,绩效管理是战略落地的重要一环,也是提升内部人力资本的重要工具,可依托绩效闭环实现绩效考核到绩效管理的迈进,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,奖励与指
12、导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,绩效管理和考评,绩效管理常见的误区： 将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为打分或评级。 将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。 绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。 大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。 绩效考核本身有错误。 绩效面谈留于形式。,如何做如何做一名优秀的中层 经理人应该具有什么素质？ 素质模型 心态： 目标计划与跟进 绩效管理和考评 几个核心议题 优秀员工应该具有什么素质,什么是影响力？
13、,影响力有如下特点： 影响力是一种追随。 影响力是一种自觉。 影响力是一种认同。 影响力是非制度化的。,影响力是一种运用权力就使他人或下属做事的能力。,影响力与权力“大不同”,建立影响力,要有一颗“公心” 成为业务的“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属,规则一：要有一颗“公心”,要点一：坚持原则。 要点二：不偏不倚，一视同仁。 要点三：一心为大家。 要点四：积极奉献。,规则二：成为业务的领头羊,误区一：领导是从宏观的、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属的强。 误区二：有些人认为我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的领头羊。 误区
14、三：有些人曾经是业务的领头羊，就永远以领头羊自居，殊不知在当今高速发展的知识经济时代，过去的可能就已经成为了过去，而未来所需要的业务能力你还没有具备。 误区四：有些人认为“领头羊”就是领头羊,规则三：言必行，行必果,误区一：错误的东西也是“言必行，行必果” 误区二：归罪于外 误区三：有的中层经理总认为“说到做到” 指的是对于下属个人的一些承诺要说到做到,犯我强汉者，虽远必诛。,规则四：预见性,中层经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确的预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。,规则五：煽动性,作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想
15、法的能力。或者说，你具有用你自己的想法感染下属、说服下属的能力。,规则六：坚持,作为领导在困难的时候，要有坚韧不拔的毅力，比你的下属更能够承受困难和压力。,规则七：亲和力,错误认识一：认为亲和力就是大家在一起热热闹闹，能一起聊天、喝酒吃饭，彼此之间称兄道弟。 错误认识二：亲和力就是对下属有求必应。 错误认识三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体的一致。 错误认识四：与自己性格、脾气相投的人亲和。 错误认识五：亲和力对影响力有负面影响。,规则八：关心下属,关心下属中常见的误区： 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不
16、能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属,如何关心下属 要让下属感到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导 让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的,高层领导力模型,IBM的高层领导力,致力于成功 (Focus to Win)对客户的洞察力(Customer Insight)突破性思维(Breakthrough Thinking)不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)动员执行(Mobilize to Execute)团队领导力 (Team Leadership)直言不讳(Strai
17、ght Talk)团队协作(Teamwork)决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making)持续动力(Sustain Momentum)发展组织的能力 (Building Organizational Capability)教练培养人才(Coaching/Developing Talent)个人奉献(Personal Dedication),核心(The Core)对事业的激情(Passion for the Business),支持性行为,支持型 低指挥 高支持,教练型 高指挥 高支持,授权型 低指挥 低支持,指挥型 高指挥 低支持,指挥型行为,四种基本的领导方式,支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格,对于下属的不同发展阶段的特征,高工作能力 高工作能力 部分工作能力 低工作能力 高工作意愿 变动的工作意愿 低工作意愿 高工作意愿阶段四 阶段三 阶段二 阶段一发展后期 发展中不同发展层次,不同的人采用不同的领导风格,高绩效团队建设-目标是从工作组到绩效团队的转变,高绩效团队建设的五项核心基本要素,他们知道了，但我们做到了。 -韦尔奇,
