战略能力管理课件

1、战略能力管理,“非常”产能套牢DEW,随着“非典”疫情消退，曾经给制药企业带来巨大机遇的防治非典药品，在一阵“富贵逼人”后，几乎是一夜之间要为突然膨胀的产能寻找出路。 成都DEW集团现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来了声誉和巨额利润；此时它却在为急剧扩大了10倍的产能发愁。实际上，从2003年5月开始即使在一些疫情“重灾区”，一些先前急缺的药品和用品如板蓝根、消毒液、医用口罩等就已出现退货现象。药业分析师担心，这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂商的致命伤。,一夜“暴富”,不管是机遇还是。

2、战略管理 Strategic Management,2,第一章 战略管理导论,引例：四通多元化的“甜酸苦辣”一、战略与战略管理,1、战略(Strategy)战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。-克劳塞维茨战争论战略就是指导战争全局的计划和策略。-辞海,3,2、企业战略 (Corporate Strategy) 战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。- K. Andrews 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目。

3、企业战略管理,引子,龟兔重赛与战略运筹 新寓言故事：兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当它到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面,引子,这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再足、条件再好，。

4、 神马集团有限责任公司 第一章 战略管理 索引号 企业战略规划 第一节 战略流程框架 流程框架 001 主题 版本号 生效日期 修改日期 编制单位 核准者 1 2002/4/1 企业战略规划流程框架的制 定 作废日期 作废执行人 企业战略规划流程框架 1 范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、。

5、中国式的战略管理 战略管理八原则,中国企业普遍出现了战略危机！,要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？,什么是企业的成功因素？,追求卓越：最重要的教训是企业都会失去辉煌。Tom Peters 在70年财富500强中1/3的企业到83年就消失了！到1995/96年60%不见了！ 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2 极少有企业寿命超过75岁。Aric de Geus, Shell, 1988 没有什么比失败离成功更近。优势必然是劣势的根源。R. Pascale （失败的企业）通常在其成功的道路上用原来的方式多走。

6、July 7, 2018,基于品牌的战略,1,流行的传播,品牌战略,2,产品、设计、概念、行为、品牌、的发展和传播模式，其实就和病毒一样。在特定的流行风潮中，一切都可能在突然之间令万人跟从、风靡街巷。,1,流行的传播,1,流行的传播,流行传播的三法则,病源 传染途径 传染环境/被传者 The law of few 毒王 The stickiness Factor Power of Context,1,流行的传播,品牌是产品的标识 体现产品的五个层次 核心利益 休息有形产品 房子期望产品 整洁附加产品 鲜花 生日蛋糕潜在产品 俱乐部 会员制 订票,2,品牌战略,品牌和品牌产权,旅馆,品牌， 只有和事实。

7、战略管理 Strategic Management,董小焕,宁夏大学经济管理学院 2012.6.,MBA核心课程,一.认识基础,1.理论高度认识：从企业整体的、全局的角度出发，是企业最高层次的管理理论2.从企业管理知识体系认识：统领整个企业的知识3.从历史发展认识：实践发展历史2030年，来自于企业的实践 能力学派、结构学派、资源学派,课程体系房屋构架,从企业整体的、全局的角度出发，是企业最高层次的管理理论 ?被分解的理论 整体性的管理问题企业最高层次的管理理论（屋顶）职能管理（柱子）管理基础（基础）,4.,企业高层管理人员最重要的活动和技能，中层管理。

8、公司层战略,战略的金字塔,公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。企业总体战略的类型： 增长型战略 稳定型战略 收缩型战略、紧缩型战略 混合型战略,一、 稳定战略基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略,太太药业的稳定型战略,多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去,。

9、财务管理,陈晋蓉 清华经管学院伟伦楼310,2018/4/16,版权所有 请勿转载,开门七件事,柴：利润与战略米：资金与预算油：成本与费用盐：财务管理酱：财务人员的管理与培养醋：内部控制、税务的平衡茶：现代财务公关,与时俱进，与时创新,财务管理基本框架,-企业家的财务理念,企业环境政府有关法规劳动力市场资本市场产品市场供应商客户竞争对手,企业活动经营活动投资活动融资活动,企业战略业务范围： 多元化经营 专业化经营竞争定位： 成本领先 差异化关键致胜因素与风险,财务会计环境资本市场结构公司治理结构会计惯例与法规税法独立审计处理。

10、企业战略管理,目录 第一章 企业经管管理 第二章 企业战略管理概述 第三章 企业外部环境分析 第四章 企业内部环境分析 第五章 战略优势及其系统,第五章 战略优势及其系统 第六章 经营单位战略 第七章 公司战略 第八章 战略联盟,第一章 企业经营管理,教学目的与要求：通过学习要求理解经营的含义，掌握在经营过程中与经营有关的基本原理及其运用 重点与难点：经营目标、经营思想、经营哲学、经营机制,第一节 经营管理原理一、经营的概念1、企业经营活动涉及到企业的三个方面1）企业的发展目标。2）企业的外部环境。3）企业本身的内部条件。2。

11、战略实施 Strategy Implementation,杨万荣,制定职能战略,职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。,第一节 市场营销战略 第二节 财务 第三节 生产 第四节 人力资源 第五节 研究与开发,第一节 市场营销战略,市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点。

12、第三章 资源分析,如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。 从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。,第三章 资源分析,第一节 价值链分析 第二节 资源的效用 第三节 资源的控制 第四节 财务分析 第五节 比较分析 第六节 资源平衡分析 第七节 标杆管理 第八节 SWOT分析,第一节 价值链分析,- 战略分析的一把钥匙,1、价值: (从价值实现的角度定义) 市场竞争中。

13、强势品牌的三大基础,主讲人：余明阳 博士,联合国国际信息科学院（IIA） 院士,中国市场学会品牌战略委员会 主任,上海交通大学品牌战略研究所 所长,上海交通大学管理学院 教授、博导,参考书目： 1、余明阳 2006年中国品牌报告 上海交通大学出版社 2006年 2、余明阳 品牌传播学 上海交通大学出版社 2005年 3、余明阳 咨询学 复旦大学出版社 2005年 4、余明阳 博览学 复旦大学出版社 2005年,背景：中国品牌战略的沿革（1）杂牌与杂牌的混战：八十年代 无品牌时代盲目品牌时代,（2）名牌对杂牌的淘汰战：九十年代彩电行业分析啤酒行业分析烟草。

14、1,漫画管理之舒化鲁,无忧商务网（www.5ucom.com）百万管理资料下载平台,解剖组织，解剖自己，对症下药,2,一、基础管理篇,解剖组织，解剖自己，对症下药,3,企业要的是规范化管理,解剖组织，解剖自己，对症下药,4,企业的效益在这儿腐烂啦,解剖组织，解剖自己，对症下药,5,任何一个决策的制定,解剖组织，解剖自己，对症下药,6,笼统授权与细分授权的效果差别,解剖组织，解剖自己，对症下药,7,没有事先的控制，就是迫害,解剖组织，解剖自己，对症下药,8,约束不一定是坏事,解剖组织，解剖自己，对症下药,9,下游活动的指令原则,解剖组织，解剖自。

15、伊利的核心价值观,战略管理,彭建辉,定义,是企业高层管理人员为了企业的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并依靠内部能力将这种 谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理要回答的基本问题,我们将要成为什么样的企业？（远景）我们是什么样的企业？（使命）我们想要如何发展自己？（战略）我们在未来的发展中会遇到什么问题（机会、威胁）？我们如何赢得竞争优势？（策略）我们如何有效的实施既定战略？（执行）,内容简介,一、 远景和使命二、 战。

16、1,漫画管理之舒化鲁,无忧商务网（www.5ucom.com）百万管理资料下载平台,解剖组织，解剖自己，对症下药,2,一、基础管理篇,解剖组织，解剖自己，对症下药,3,企业要的是规范化管理,解剖组织，解剖自己，对症下药,4,企业的效益在这儿腐烂啦,解剖组织，解剖自己，对症下药,5,任何一个决策的制定,解剖组织，解剖自己，对症下药,6,笼统授权与细分授权的效果差别,解剖组织，解剖自己，对症下药,7,没有事先的控制，就是迫害,解剖组织，解剖自己，对症下药,8,约束不一定是坏事,解剖组织，解剖自己，对症下药,9,下游活动的指令原则,解剖组织，解剖自。

17、何海燕 教授 博导,战略管理,第一部分 概 论,战略战略管理,企业战略的定义,企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划,企业战略的定义,战略也是企业解决问题的一种思维， 他是回答企业为什么存在（使命和愿景）和如何存在（公司层、职能层和业务层战略）的思维体系。,企业战略管理,是确立企业使命、根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标、保证目标的正确落实，并使企业的使命最终得以实现的动态过程。,战略管理过程,战略分析,战略设计,战略实施,战略评价,竞争优势,竞争优势,战略上的竞争优势,比竞争者表现得更好,=,战略管理三个基。

18、战略能力管理,“非常”产能套牢DEW,随着“非典”疫情消退，曾经给制药企业带来巨大机遇的防治非典药品，在一阵“富贵逼人”后，几乎是一夜之间要为突然膨胀的产能寻找出路。 成都DEW集团现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来了声誉和巨额利润；此时它却在为急剧扩大了10倍的产能发愁。实际上，从2003年5月开始即使在一些疫情“重灾区”，一些先前急缺的药品和用品如板蓝根、消毒液、医用口罩等就已出现退货现象。药业分析师担心，这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂商的致命伤。,一夜“暴富”,不管是机遇还是。