1、伊利的核心价值观,战略管理,彭建辉,定义,是企业高层管理人员为了企业的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并依靠内部能力将这种 谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理要回答的基本问题,我们将要成为什么样的企业？（远景）我们是什么样的企业？（使命）我们想要如何发展自己？（战略）我们在未来的发展中会遇到什么问题（机会、威胁）？我们如何赢得竞争优势？（策略）我们如何有效的实施既定战略？（执行）,内容简介,一、 远景和使命二、 战略的制定三、 总体战略的类型四、 战略计划五、 战略实施,一、远景和使命,Vision a
2、nd Mission Statements远景和使命,“企业远景” 说明了企业在未来要发展成什么样的。这是领导人的理想。其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述“企业使命” 声明了企业团队要去做的事务和创造的价值； 明确说明企业的业务, 如何满足目标客户的需求和为客户创造价值。,远景案例,日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯
3、奶，农民致富一家人”。,吉姆柯林斯（Jim Collins）和杰里波拉斯(Jerry IPorras)在built to last : successful habits of visionary companies一书中将企业划分为两种类型。 第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。 第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。,使命,明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标
4、必须承担的责任或义务。,例,上世纪20年代，AT&T的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。,远景与使命的关系,（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子。（2） 企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。（3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一
5、个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。（4）在有些企业，企业愿景和企业使命互通的。,企业愿景和企业使命互通,索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；,二、战略的制定,什么是战略,所谓企业战略，是以未来为基点，根据其外部环境和内部资源的能力和状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标，达到目
6、标的途径和手段的总体规划。,S（优势）,T（威胁）,W（劣势）,O（机会）,发展型战略,多元化战略,紧缩型战略,稳健型战略,II,I,III,IV,SWOT分析模型,环 境 分 析,政策法规,科学技术,宏观经济,社会文化,五力分析,宏观环境分析,行业环境,企业内部环境,环境,与企业经营有关的一切事务都可以称为环境，以企业组织为界，可以分为外部环境和内部环境两大类。外部环境包括宏观环境和行业及竞争环境两个方面。,1、外部环境分析,宏观环境分析行业和竞争环境,外部环境不确定性分析框架,PEST分析和讨论,政治 Political,经济 Economical,社会 Social,技术 Technic
7、al, 年增长 消费者收入 通货膨胀 利率, 人口/收入分布 工作/消费习惯 价值观, 政府政策/法规 外贸政策/法规 环境保护, 产品生命周期 新/旧技术,广百股份发展的外部环境分析（PEST分析）,S：社会文化因素,P：政治法律因素,E：经济因素,T：技术因素,WTO条款对外商投资零售业限制的取消； 泛珠三角经济区的发展与未来城市规划； CEPA实施与通关便捷化； 知识产权保护与正版化； 市政府的支持及地方保护主义因素。,中国、泛珠三角及广东人口和GDP 广东省及广州市居民储蓄总额； 广州市商业零售业发展概况； 商业中心东移； 粤港澳、珠三角交通发展,广东省人口结构及年龄结构； 消费者维权
8、意识增强； 中高收入阶层的壮大； 私家车的普及与出行方式； 休闲方式的变化、网上购物的形成。,互联网迅猛发展； EDI（电子数据交换技术）； RFID、SCM及CRM； 物流技术； 视频会议技术。,波特五力分析,潜在进入者的威胁,进入壁垒该行业现有企业的反应,进入壁垒,规模经济产品差异壁垒资金需求壁垒资源供应壁垒销售渠道壁垒政府政策和有关法律限制壁垒资产专用性壁垒技术壁垒原有企业的反应,规模经济,规模经济概念中的“规模”是指伴随生产能力的扩大而出现的生产批量的扩大。所谓“经济”是节省、效益的意思，具体说就是单位产品成本的下降。,规模经济示意图,行业内现有企业的竞争,行业市场集中度的大小 行业增
9、长速度的快慢 固定费用和存储费用的高低 产品特色与用户的转变费用 行业内生产能力 退出壁垒,退出壁垒,资产损失退出费用企业形象受损心理因素,供应商的压力,竞争合作,与供应商的竞争关系（一）,供应者的压力：供应者的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内的企业后向一体化的可能性,与供应商的竞争关系（二）,维持与供应商关系的措施：寻找和开发其他候补的供应商以减少对现有某一供应商的过分依赖。寻找替代品供应商，减弱现有供应商的讨价还价能力。 向供应商表明企业有能力实现后向一体化，即企
10、业有能力成为供应商的竞争者，而不仅仅是一般的顾客。 选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为该供应商收入的一个重要组成部分，增加供应商对企业的依赖性。,与供应商的合作关系,与供应商签订长期合同，这对稳定供应关系有很大作用。 说服供应商更好地接近顾客，了解顾客，使他们提供的原材料更符合顾客的需要。分担供应商的风险。,用户的压力,用户的集中程度用户从本行业购买产品的标准化程度 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重和对其产品的重要程度 转变费用 用户的盈利能力 用户后向一体化的可能性 本行业企业前向一体化的可能性,替代品的压力,替代的原因替代品的种类替代品威胁的决定因素替代品替代的途径,替代
11、的原因,科技进步资源短缺,替代品的种类,相同功能替代 多种功能替代 无功能替代 回收品替代 上游产品替代 互补品的替代,竞争对手分析,行业中各个竞争对手的竞争地位（战略组的划分）竞争对手的战略行动了解竞争对手的战略确定主要竞争对手预测竞争对手的下一轮行动,对竞争对手战略的分析,2、内部条件分析,内部环境分析程序的思路就是把不同种类的资源和能力组合起来以占领独一无二的市场。也就是说，每个企业所拥有的资源和能力都和其他企业有所不同，各有优劣。了解企业自身资源的状况，利用杠杆原理对企业独特的资源和能力进行组合，制定出最适合企业发展的战略，是进行内部环境分析的主要目的。内部环境要素包括资源、能力和核心
12、竞争力。,内部条件分析的要点,企业目前战略的运行效果企业的资源和能力企业竞争地位,目前战略运行效果,企业是否正在完成其既定战略目标和财务目标？ 企业的业绩是否处于行业的平均水平之上 ？,战略运行效果评价,企业的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？ 企业的利润率是在上升还是在下降?与竞争对手相比差距有多大？ 企业的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力的变化与同行企业之间的比较。 企业的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降? 企业销售额的增长率比整个市场的增长率快还是慢? 企业在顾客中的形象和声誉。 企业的股票价格变化趋势如何? 在顾客选择品牌的一
13、些重要因素中，企业是否是领先者?,企业的资源和能力,资源核心能力（核心竞争力）资源和能力的关系,企业资源的分类,有形资源 无形资源 人力资源,企业资源组织管理方式,企业资源与竞争优势,资源与企业竞争优势形成,资源与能力相比更容易模仿，但企业可以通过缓冲机制（isolating mechanism）来保护自己的资源。,企业资源的缓冲机制,寻找具有独特性的资源（如政府关系、个人关系、特许经营权等）建立具有路径依赖的资源（如商誉、严密的渠道体系、长期积累的独特经验等）强化因果关系的模糊性（主要指资源与组织的文化、程序以及组织特性相结合后所形成的组织能力以及组织所拥有的隐性知识）持续投资捍卫资源的优势
14、,企业资源强势的表现,企业具有某项技能或专门技术 企业有宝贵的有形资源 企业有宝贵的无形资源 企业有宝贵的人力资源 企业有良好的组织管理能力 企业具有某种特殊的竞争能力 企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟,企业资源弱势的表现,企业缺乏有重要意义的技能或专门技术 企业缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源 企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或者丧失,核心能力,企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。 麦肯锡,核心能力的两个组成部分,技术方面的核心能力 全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识，专门技能、创造性的
15、才能等。 管理方面的核心能力 包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。,三、总体战略的类型,企业战略层次,企业战略的三种状态,战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为三种形态：发展型稳健型收缩型,拓展型战略,拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：1）、市场渗透战略 2）、多元化经营战略 3）、联合经营战略,1）、市场渗透战略,市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠
16、道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略,成本领先战略：是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略：是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。,2）、多元化经营战略,是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。,3）、联合经营战略,联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。,职能战略,营销战略研发战略财务战略人力资源战略生产战略品质战略,问题和交流,谢谢,四、战略计划,五、战略的实施,
