1、何海燕 教授 博导,战略管理,第一部分 概 论,战略战略管理,企业战略的定义,企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划,企业战略的定义,战略也是企业解决问题的一种思维， 他是回答企业为什么存在（使命和愿景）和如何存在（公司层、职能层和业务层战略）的思维体系。,企业战略管理,是确立企业使命、根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标、保证目标的正确落实，并使企业的使命最终得以实现的动态过程。,战略管理过程,战略分析,战略设计,战略实施,战略评价,竞争优势,竞争优势,战略上的竞争优势,比竞争者表现得更好,=,战略管理三个基本底线,往哪个方向走,用什么样的人,如何凝聚人心,核心竞争力,战略管理的特
2、点,全局性,动态性,系统性,长远性,统帅性,战略管理的迫切性,新技术革命 全球经济一体化 我国的经济体制改革 成功者的示范,战略的本质 ？战略管理的本质 ？,第二部分 战 略 分 析,战略分析的基本内容,宏观环境分析行业的环境分析 行业生命周期 行业结构行业关键因素企业内部战略资源分析,宏观环境分析, 政治、法律 经济 社会 科技 国际,外部环境资料取得,二手资料媒体报道、年鉴、书刊专业人事分析政府机构一手资料观察民意调查,行业的环境分析, 行业生命周期 行业结构 行业关键因素分析,行业环境分析 -行业的生命周期,行业结构分析,探讨不同行业环境下的经营战略，应以行 业结构及竞争者分析为基础,行
3、业关键因素分析,行业成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对行业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量。不同的行业，成功的关键因素一般不同。同一个行业在不同的发展阶段、不同的宏观环境条件下，成功的关键因素也不尽相同。同一时期，一个行业成功的关键因素可能不只一个。,企业内部战略资源分析,企业资源分析内容 价值链分析 企业资源强弱比较分析,企业财务状况分析,财务状况是企业在过去一段时间内企业行为结果的集中体现 财务状况分析是企业内部条件分析的切入点 企业财务状况分析主要采取比率分析法,生产作业条件分析,设备、生产工艺状况 生产设备的先进性与保养状况 设备生产能力的利用状况 企业生产准备及时与否 企
4、业生产所需原材料、零部件等供应是否及时、合理 生产质量控制系统的完善程度 生产管理人员、技术人员与操作人员状况 生产调整能力,产品与营销条件分析,产品状况 当前生产的产品主要有哪些 当前产品的技术含量、市场地位、成本水平、盈利状况如何 产品开发的余地如何,营销条件,当前的市场细分是否有效 企业市场份额在最近一段时间的变化态势 市场是否饱和 业已采用的营销策略（产品、价格、促销、分销等）是否有效 是否有稳定可靠的营销网络 企业对营销组织的控制力如何 营销队伍是否稳定,研究开发条件分析,研究开发人员力量 研究开发经费投入 研究开发程序 研究开发管理体制 研究开发部门与其他部门之间的协调 企业技术水
5、平、研究开发能力在同行中地位 外协的可能性,企业人力资源状况分析,员工规模 员工年龄结构 员工学历结构 当前员工水平可以胜任的工作任务要求 通过适当改进可以完成的任务 在人才方面最大的优势和主要不足,其他条件,计划方法与程序是否完备 上下沟通是否及时 政令是否畅通 授权是否适当 员工士气是否高涨 企业内部各项规章制度是否完善 企业内部规章制度是否得到坚决贯彻落实*,企业战略资源分析的方法,价值链方法 比较法 强弱分析,企业基本价值链,比较法,比较法的四个步骤 企业现有活动和功能 确定在上述活动和功能方面领先的企业 通过调查研究，弄清他们为什么领先 改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力
6、。,SWOT 矩阵：一种战略分析方法,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁,第三部分 战 略 设计,战略设计的目标,了解企业战略的三个层次及各层次的内容。 掌握公司战略的基本内容及要点。 掌握三种基本竞争战略的要点。 了解职能战略的要点。,企业战略的三个层次,公司战略,事业部战略,职能战略,公司战略,愿景 -企业的发展蓝图,使命 -企业的方针、核心业务等,基本目标 -企业愿景、方针的概括,措施
7、 -实施战略的手段,具体目标 -企业在一定时期应完成的任务,练 习,请为你的企业制定愿景方针使命基本目标,战略类型,一般竞争战略 产品市场强化战略 一体化战略 多角化战略 防御战略,总成本领先 差别化 集中化 （CASE课堂讨论） 彩虹集团成本领先战略 明基光存储差异化战略 哈雷摩托车集中化战略,一般竞争战略与选择,市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,产品市场强化战略选择,前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略 （CASE）,一体化战略与选择,集中多角化 横向多角化 混合多角化 （CASE）,多角化战略与选择,合资合作战略 收缩战略 剥离战略 清算战略 （CASE）,防御战略与选
8、择,制定与选择战略的原则、程序、方法,原则 围绕企业生存与发展展开，坚持一不违法，二有利于企业持续成长 综合考虑企业外部环境与内部条件，扬长避短 着眼未来，敢于冒险 为方案找出充实的支持依据 可行，但必须通过努力才能达到,程序,综合分析企业的外部环境，找出主要机会和威胁 综合分析企业内部自身条件，找出企业的优势和劣势 进行内外条件对比分析，准备战略方案 确定战略方案 完整描述战略方案,方法,自上而下 自下而上 上下结合 战略小组,SWTO分析图,机会扭转型 增长型劣势 优势防御型 多元经营威胁,波士顿咨询集团分析模型（BCG）,背景： 波士顿咨询集团分析模型简称“波士顿矩阵”，最早由波士顿咨询
9、公司在1960年首先提出。 波士顿矩阵是该家咨询公司在为一家造纸厂分析投资组合时提出。 波士顿矩阵将企业生产经营的全部产品或者业务组合在一起进行分析。,步骤：,横轴：相对市场份额相对市场份额是指企业某项业务的市场份额与这一业务市场中最大的竞争对手市场份额之比。 将横轴从中间位置划分为两个区域，相对市场份额小于1/2的属于低区，大于1/2的属于高区。 纵轴：市场增长率 市场增长率是指企业所在行业的某项业务前后两年销售额增长百分比。 将纵轴以0为界区分为两个区域，市场增长率大于零为高区，小于零为低区。,BCG图示,高（1） 中（0.5） 低(0) 高20%明星 问题中0%肥牛 瘦狗低-20%,BC
10、G图示说明（1）,问题类： 在高速增长的产业具有相对较低的相对市场份额 这类企业通常对资金的需求量大二资金创造能力较小 公司必须决定采取产品市场加强型战略来推动，或者采取防御和以退为进策略将其出售 明星类： 公司处于最佳长期增长和获利机会 应当注入大量投资以保持或者加强其主导地位 可以考虑的战略主要有前向一体化、后向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,BCG图示说明（2）,肥牛类： 拥有较高的相对市场份额，但不幸在于处在低增长产业中 之所以被称为“肥牛”，主要是因为其创造的资金超过需要的资金，因而常常被“揩油” 今天的肥牛一般都是由昨天的明星演变而来 保持优势地位使处于肥牛阶段的时
11、间延长是战略的中心任务 产品开发、集中多元化可能具有一定的吸引力 一旦走向弱势，应当及时采取收缩或者剥离战略,BCG图示说明（3）,瘦狗类： 不仅相对市场份额较低，而且处于低增长或者零增长产业中 这时处于无用中的公司业务 清算、剥离、收缩是主要的战略选择 在刚刚步入瘦狗序列时，一般首先考虑的是收缩战略，通过大规模的资产和成本削减使瘦狗起死回升 各个公司各类业务处于不断的变化之中，一般会按照逆时针方向发生变化，极少数出现顺时针变化，一些企业则并不完全形成循环圈,通用矩阵（IE）,背景： 通用矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵的基础上，在检查业务的过程中首先提出的。 通用矩阵又称为“行业吸引力矩阵
12、”或者“内部外部矩阵”。 通用矩阵在波士顿矩阵的基础上，在两个坐标轴上都增加了新的中间等级，增多了战略衡量变量。 而且，通用矩阵和波士顿矩阵各个坐标轴的含义也不尽相同。,步骤,横轴表示企业经营业务的竞争地位。 根据在同种业务中的竞争位势可以将业务的竞争地位区分为强、中、弱三种。 纵轴代表行业吸引力。 根据行业的发展态势、行业提供的机会，可以将行业吸引力区分为高、中、低三种。,IE图示,竞争地位强 中 弱 行 高 业 吸 中 引 力 低,IE图示说明（1）,通用矩阵的9个方格可以被分成三个不同的区域： 1、2、4的部分是增长型和可塑型部门，产品市场加强型战略和一体化战略是最佳选择 3、5、7的部
13、分属于应当坚持和保持的部门，市场渗透和产品开发是常用的战略 6、8、9的部分是获利或者出现困境的，可以考虑采取剥离、收缩战略,（四）大战略模型（GS）,背景： 依据市场增长速度和企业的竞争地位，所有企业、所有企业可以选择的战略，都可以分类列在一张图表上 公司可以根据自身所在的图位选择适当的战略,GS图示,市场增长迅速市场开发 市场开发市场渗透 市场渗透产品开发 产品开发横向一体化 前向一体化剥离 后向一体化结业清算 横向一体化集中多元化 弱竞争地位 强竞争地位收缩 集中多元化集中多元化 横向多元化横向多元化 混合多元化混合多元化 合资剥离清算 市场增长缓慢,战略方案对比,原则 优先考虑盈利 关
14、注风险 模型分析辅助 果断决策,职能战略,市场营销战略(case) 财务战略 生产战略 投资战略(case),研究与开发战略 人力资源战略(case) 采购战略,企业战略,组织,财务,研发,生产,营销,文化,人力,第四部分 战略实施,战略实施的内容,战略实施应遵循的原则 战略实施的基本模式 战略实施的组织调整,战略实施的7S模型,战略 Strategy,人员 Staff,共同的 价值观 Shared Value,技能 Skill,体制 System,结构 Structure,风格 Style,七 S 的内容,四个硬 S战略(strategy)：如何获得和分配资源体制(system)：信息传递的
15、方式-硬copy还是软copy人员(staffs)：全体人员结构(structure)：企业组织形式直线制还是参谋制 三个软 S共享的价值观(shared Value)作 风(style)：技巧(skill)：如何处理人际关系,战略实施,年度计划 政策措施 资源分配 协调处理 反馈修订,战略实施,年度计划 年度目标是指企业为了实现战略目标，确定的在未来一年的时间里企业的各项工作所要达到的主要要求。 年度目标包括企业的整体年度目标、各个职能部门、生产车间等的年度目标，甚至包括每一个工作小组、每个员工的年度目标。 年度目标主要通过一些指标计划标准表现出来，如销额增长幅度、市场份额增长、企业员工数量
16、与结构变化、技术突破等。,战略实施,政策措施 是指为了确保公司战略得到贯彻落实制定的各种准则、程序、规则，拟采取的各种方法、手段。 政策措施围绕支持战略展开。 政策措施着重说明为了实现战略方案以及围绕战略制定的年度目标，企业及其各个部门及其人员应当做什么、不应当做什么、应当优先做什么、应当着重做什么等。 政策措施涉及企业内部的所有部门和人员。,战略实施,企业资源主要包括企业拥有或者控制的人、才、物等。 一般认为，企业的资源主要包括人力资源、财力资源、物力资源和技术资源。 资源分配指围绕战略和目标实现，筹集新的资源和对现有资源进行重新分配。,战略实施,各个部门、人员在各自目标的驱动下，有效组织分配给自己的各种资源从事各自的工作，即为构成企业正常的生产经营活动。 在这一过程中，由于计划和实际的差异、上下级之间、同事之间对目标、资源等理解认识的不同，由于各种不可控制的因素等，必然会出现经济活动偏离战略、短期目标与长期目标不一致、个人目标与企业目标不一致、上下级相互冲突、同事相互冲突等。 为了保证各项活动顺利进行，且围绕战略实施展开，必须有效协调。,请为你的企业制定一个 发展战略,北京理工大学管理与经济学院 何海燕 教授 博导 H H 010-68949790,
