1、企业战略管理,引子,龟兔重赛与战略运筹 新寓言故事：兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当它到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面,引子,这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。今天的企业已进
2、入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。有报道说，国外的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60。,一、什么是企业战略？,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,战略回答三个问题,能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？,战略管理层次,没有战略的组织就好像没有舵的船，只能在原地打转。,乔伊尔 罗斯,迈克尔 加米,1 为什么制定战略,1.1 国家强盛的需要 1.2
3、 企业自身的诉求,1.1-国家强盛的需要,从有文字记载的夏朝开始，我国历史上经历了夏、商、周、秦、汉、魏、蜀、吴、晋、隋、唐、辽、宋、西夏、金、元、明、清等18个朝代（83个王朝）。其中最强大的王朝是周王朝、汉王朝、唐王朝、明王朝直到现在的中国，按历朝时间间隔来算，恰恰是700年，可谓700年一轮回，现在正是中华民族伟大复兴的时代。,第一次：15世纪明朝中叶。航海家郑和受命七下西洋，表明那时中国有比欧洲更大的航海能力，但中国没有把它转化为现实力量，丧失了一次重大机遇。而西方各国在“地理大发现”后迅速向全球扩张，随后开始了工业革命、文艺复兴等活跃时期。欧洲紧紧抓住这次机遇，第一次领先于东方。 第
4、二次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还正陶醉于康乾盛世，朗朗乾坤，完全不知。,我国历代的发展机遇,第三次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们正处于战火纷飞的清朝末年。当时中国和日本都已经意识到，东方远远落后于欧洲，必须向西方学习。但这次机遇面前，日本成为惟一搭上西方工业革命快车的幸运者，在短短几十年中崛起。而中国却没有进行政治、经济全面革新，最终越来越深的沦为半殖民地半封建社会。,我国历代的发展机遇,第四次：二战后美苏争霸的冷战时期以及科技革命的第三次浪潮时代。在电子技术革命和现代市场经
5、济理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，全球化加速发展，以核能利用、计算机应用、太空开发、新材料研制为主要内容的第三次工业革命如火如荼，日本以及韩、新、马、泰以及台湾、香港地区等所谓“四小龙”、“四小虎”，经济迅速崛起。此时中国判断第三次世界大战“不可避免”甚至是日益临近，对国内阶级斗争的严峻性也进行了不适当的估计。中国却把大量精力浪费在连年的以阶级斗争为纲的内乱上，搞自我表现，闭关锁国，错失了又一次重大机遇。其结果是，中国部分错失了第四个战略机遇期，反而拉大了与世界先进国家的差距。 300年前的1700年，中国GDP占世界的近40%； 200年前的1800年，中国经济总量大约占全球
6、的33%，当时欧洲为28%，美国0.8%； 100年后的1900年，中国跌至6.2%； 2000年更跌到3.2%，而美国却上升到27%。,国家的强盛首先是企业强盛,一个国家崛起的核心就是优秀的大企业的崛起，特别是一大批世界级企业的崛起。大企业是一国经济发展的主要支柱，是一个国家财富的象征。相关研究表明一个国家的经济实力是否强大与该国大企业的发展程度呈正相关关系，即一国拥有大企业的数量越多，则该国经济实力也就越强。企业崛起是中国崛起的一个代表和缩影。 日本从二战后到1980年代末，维持了40年的快速增长；亚洲四小龙从1960年末一直到金融危机发生之前，维持了40年的快速增长。我国从1979年改革
7、开放至今30年，如果再有10年高速发展空间，中国是个必然产生世界级企业的大市场。因此，中国产生世界级的大企业是不容置疑的，会有越来越多的企业进入世界500强，这是大势所趋。,世界级企业的5个共同特征,一是主要业务生产规模和营业收入处于全球前列； 二是具有全球化的品牌形象； 三是对行业技术或商业模式的变革创新做出了显著贡献； 四是拥有自己独特的发展战略或商业运营模式； 五是公司员工具有的非常高的职业化和专业化水平，是所有国家遵守社会规范和道德的榜样。,中国产业发展面临的问题,基于要素成本的竞争优势难以支撑整个新型工业化进程 我国制造业雇员月平均工资大约是美国的1/22、法国的1/16、日本的1/
8、23、德国的1/23、韩国的1/14；我国工业用地平均价格大约是商业用地的1/5、居住用地的1/3；我国工业项目环境准入门槛和污染治理费用也明显低于西方发达国家。 低成本优势逐步减弱（越南、菲律宾等国成本更低，我国劳动力价格上升，人民币升值，税制改革，新劳动合同法实施）；粗放型增长带来了沉重的资源环境压力（可被征用的用地日益减少，环境污染治理成本快速上升，工业品在国际贸易中遭受的摩擦阻力越来越大）。,中国产业发展面临的问题,资源环境约束下传统的工业化发展模式已难以为继我国GDP约占世界的5.5%，但消耗的能源占世界总量的15%，钢铁占30%，水泥占54%；我国工业能耗占全国能源消费总量的70%
9、，石油、铁矿石、铝土矿、铜矿的对外依存度越来越高(超过50%)。我国工业有机水污染物排放量、氮氧化合物排放量已经处于世界第1位，二氧化碳排放量居世界第2位；我国环保监督部门认为每年因污染造成的成本大约占国内生产总值的10%。 发达国家的阻挠和制约：根据欧盟EuP指令，如果不提升产品节能水平，到2010年我国约有八成的家电产品将不能进入欧盟市场；欧美等一些发达国家纷纷指责中国消耗了过多的世界能源和资源，是新殖民主义者。 我国已提出2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%的约束性指标，实现这个目标需要付出巨大努力。,中国产业发展面临的问题,工业化进程中面临日益严峻的就业
10、压力从供给看，每年大约有1000万人需要从农村中转移出来；新增大学毕业生约600万人，加上需要就业的下岗失业人员和其它人员，每年需要安排就业的约达2000万人以上；GDP增长的百分点所带动的就业，从20世纪90年代的200万人，下降到目前80-90万人。从需求看，按经济增长保持8%至9%的速度，每年可新增800至900万个就业岗位，加上补充自然减员，可安排就业1200万人，年度劳动力供求缺口仍然在800万人左右。我国第二产业占GDP的比重接近50%，但就业仅占全国就业人口的26.8%；我国工业增速高达10%左右，而同期工业部门就业人口的增长率却只有2%左右，高增长并没有带来高就业，呈现出“无就
11、业增长”的变化态势。,消费占比,中国净出口占GDP的比重达9%，而国际的通行标准在3%以下；国内消费占GDP的比重不到40%，而国际平均水平则在60%。换句话说，中国过去高速的经济发展，是以牺牲国内消费来支持出口为代价的。但是，中国不能永远牺牲国内消费，只有当消费成为经济主导动力，才是大国经济成熟的标志。,改变经济增长模式，最重要的是提升消费对我国宏观经济增长的贡献比重，使我国经济由之前的“中国制造美国消费”的外循环变为“中国制造中国消费”的内循环，由生产型大国向消费型大国转变。 由生产型大国向消费型大国转变必须解决以下两大问题：首先要提升劳动在初次分配中的比重，提升普通劳动者的收入水平，这是
12、提升消费的基础；其次建立健全诸如医疗、教育、住房、养老等各个方面的社会保障体系，解决消费者的后顾之忧，提升消费信心，使消费者敢于消费。,中国企业在全球价值链中的地位,高端,21,不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时 孙子兵法,谁能领先一步 谁能技高一筹 谁将生存下去 谁将发展壮大,胜者统吃,今天的成败是由昨天造成的。 明天的成败是由今天造成的。,中国企业已进入战略经营时代,阶段1 生产管理时代,阶段2 销售管理时代,阶段3 营销管理时代,时间 (年),阶段4 战略管理时代,“只要生产出来”,“只要卖出去”,从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么”,产业整合 产融结合 公司治理 竞争
13、能力,1984-1988,1992-1997,1998-2002,2003-2008,阶 段,阶段5 战略转型时代,国际化 商业模式创新,2008-2013,在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。 杰克 韦尔奇,1.2-企业自身的需求,增长是企业崇高的价值追求！持续增长是每个企业的梦想！ 但是，并不是所有企业都能持续增长！,时间,0,企业要永续性发展必须克服单个产品的时限性！要么延长产品生命周期，要么有序开发多个产品！ 成功的企业比它的单项业务寿命更长，不会由于原有的核心业务渐渐成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有业务的辉煌转化成为企
14、业在资本市场的号召力和对资金的聚合能力，通过有效的资本运营使企业能够源源不断地为新兴业务的成长注入大量资金，而正是新业务所带来的利润使企业保持持续增长。,单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对企业战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。,公司未来产业发展方向不明确,贵族期 钱被化在控制系统、福利措施和一般设备上 强调做事的方式，而非内容 内部缺乏创新 目标越来越短期化,鲁迅说：地上本没有路，走的人多了，也便成了路。 产业市场的发展逻辑：世上本来就有路，走的人多了，也就没有路可走了。 创新每一天，每天进步1 苟日新，日日新、又日新
15、,创新的思路寻出路,君子藏器于身，待时而动! -周易,企业离失败只有18个月 战战兢兢，如履薄冰 华为的冬天 充分发挥制度的诱致力,创业的激情谋发展,2001年2月华为总裁任正非的讲话以华为的冬天为题在中国管理界传播开来。“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,有的只是危机感。也许正是因为这样华为才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许只有这样,才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”,企业的总体发展套路,企业发展历程,初始化,企业的做大和做强,企业的两种思考方式,以行业分析为基础分析外部环境
16、 有吸引力的行业 制定战略 获得战略 实施战略 高水平的回报 适时的战略变革,以资源分析为基础分析内部环境 确认能力 竞争优势 有吸引力的行业 制定与实施战略 高水平的回报,一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率,内部导向型与市场驱动型企业,完全没有注意到外部计算机市场向兼容性发展的趋势，凭借自身雄厚的技术实力和市场基础，一意孤行的开发独立的Macintosh（麦金塔）系统。结果：这种典型的内部导向型的行为最终导致了苹果公司八十年代后期的经营失败。,及时的捕捉到了市场上的兼容性趋势，将顾客的这种价值取向整合到企业的经营中，并积极的同微软等软件生产商进行合作。 结果：
17、这种市场驱动型的行为帮助IBM从苹果公司手中夺得了市场。,苹果电脑公司 VS IBM公司,作为高科技企业，诺基亚也没有少创新，创新砸下去的钱甚至还远远超过竞争对手。据统计，在过去10多年里，诺基亚在研发上共投入了400亿美元，相当于“苹果”公司的4倍，仅仅诺基亚那些被最终放弃的软硬件专利估值就在60亿美元，比如诺基亚的设计师早就在内部展示过一款仅配置了一个按键的触摸屏智能手机，那款智能手机可以收发电子邮件和玩游戏，而直到7年后苹果才推出第一款iPhone。,诺基亚与苹果,为什么诺基亚的创新之路最后没有走通呢？ 一是“诺基亚式的创新”没有与市场相结合，也就是没有解决好高新技术的产业化。比如，当你
18、触摸iPhone上的数字键盘时，你知道字母是如何弹出并以更大字体显示的，那样你就可以确定自己输入的是正确的字母。这正是诺基亚的“杰作”，但诺基亚从未将这项专利技术应用于产品之中，结果“苹果”反而最先将这项技术应用到它的产品中。 二是“诺基亚式的创新”没有踏准战略性新兴产业的脉搏。2004年正是手机行业的一个关键年，这一年，移动互联网正初显颠覆市场的端倪，而诺基亚辨错了方向，选择放弃智能手机，重新回到基本手机之老路上。,诺基亚与苹果,没有市场的创新是徒劳的，没有战略的创新更是盲目的。以后，诺基亚逐渐从不可一世的市场领导者，走向步步惊心，因“船大掉头慢”连跟随都显得步伐过于沉重：继触摸屏手机领域无
19、所作为之后，在低端手机领域，又遭遇中国手机制造商“抢逼围”,诺基亚与苹果,美国学者Day在市场导向的基础上提出了市场驱动（market-driven）理论，主张信息内容不只是搜集消费者、竞争者的信息，还包括了市场相关的信息。,市场导向的多种内涵,市场竞争，从关注消费者到关注竞争者,第三种思考方式,一种是认为行业结构决定企业的表现，如果能达到寡头垄断的位置，就能获取比较大的利润空间； 战略定位学派认为，产业结构和差异化定位是企业竞争优势的来源。然而，研究却表明，相同产业、甚至相同定位的公司，经营绩效差异巨大，外在的产业环境和战略定位并不能给企业带来天然的高绩效。迈克尔波特的五力模型更多适用于分析
20、成熟产业环境，在产业边界频繁变动的互联网环境下，其指导意义大打折扣。,第三种思考方式,企业内在成长理论逐渐被广泛认同。内在成长理论认为企业绩效的差异，源自企业资源与能力的差异，并且各自发展成为资源基础理论学派和能力学派。资源学派认为只有“价值、稀缺、不可复制、难以替代”的异质资源，才构成企业竞争优势的来源。能力学派以普哈拉哈德提出的“核心能力理论”为顶峰，他通过研究发现，企业核心能力具有三大特征：用户价值、独特性和延展性，此后打造企业核心能力经常成为企业家的口头禅。,第三种思考方式,然而，随着雅虎、诺基亚、柯达等曾经的冠军企业衰落，新的共识正在形成：“投入的沉没成本效应、核心能力难以改变的刚性
21、，都导致前一幕中具有竞争优势的异质资源和核心能力，在后一幕中可能成为企业发展的绊脚石。”戴维.J.蒂斯（David.J.Teece）的动态能力学说，则从理论层面，系统地总结了众多企业动态更新核心能力的共同规律和思考框架，代表了能力学派的最新发展。 动态能力就是公司整合、建立和重组内外部能力以适应快速变化环境的能力。通俗地说，动态能力就是改变核心能力的能力，动态就是持续保持与环境的适应性。企业建立动态能力的基础，在于组织具有独特的技能、流程、程序、结构以及决策规则和创业精神，正是这些基础能力驱动组织动态地感知、捕捉内外部机会，并为此重新组织和配置内外资源，实施新战略，从而使组织保持持续竞争优势。
22、,第三种思考方式,理查德.戴维尼（Richard DAveni）：关于战略研究有三种不同的流派和思想： 一种是认为行业结构决定企业的表现，如果能达到寡头垄断的位置，就能获取比较大的利润空间； 第二种流派是从资源的角度来审视，认为企业会建立自己的资源，其中也包括意外和偶然获得的资源，比如在办公的地点忽然发现了油田，由此又衍生了其他的业务，总之是某些独特的资源、战略和组织能力使得企业获利； 第三种视角则是动态战略，认为企业之间总在发生的动作与对抗（moves and countermoves），你可以把它理解成一场发生在企业之间的拳击比赛。,企业成长的典型方式,企业的成长在哪里?,原市场 新产品,
23、新市场 新产品,老产品 新市场,原市场 老产品,企业的成长在哪里?,前向整合,横向整合,后向整合,进入非 相关业务,企业发展的三途径,企业发展的三阶段,企业发展的四类型,卖产品: 价格战 卖品牌: 心智资源争夺 卖标准: 垄断之争 卖思想: 新、奇、特之争,价格战容易摧毁整个行业 品牌让消费者对你有信任感 标准让消费者认为你是行业的权威者 思想让消费者成为你的永久忠诚者,企业发展的五维空间,企业发展的六大方面,组织 STRUCTURE,共同的 价值观 SHARED VALUES,？ STRATEGY,人员 STAFF,体制 SYSTEMS,作风 STYLE,技能 SKILLS,战略 STRAT
24、EGY,企业发展的七个因素,企业发展的九段,管理九段 三十六级 一段 经验管理 1随机管理 2纪律管理 3管理组织 4管理目标 二段 效率管理 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4顾客满意 三段 成本管理 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理 四段 质量管理 1质量保证 2质量认证 3质量文化 4信誉保证 五段 柔性管理 1特色产品 2柔性生产 3柔性组织 4人性为本 六段 知识管理 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配 七段 创新管理 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化 八段 文化管理 1文化形成 2塑造文化 3文化产品 4文化战略 九段 战略管理 1经营战
25、略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术,“经典”的企业战略分三个层次：一、事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；二、竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；三、功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。,巨人集团的六大失误,1、盲目追求发展速度。目标：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元 2、盲目追求多元化经营 3、决策机制难以适应企业的发展 4、没把主业技术创新放在重要位置 5、没有建立起的有效的管理程序 6、管理规章不实不细,失败根源,可持续发展战略
26、？,北京大学的张国有教授所说的：当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有3选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展；二是武断选择，领导盲目指挥，错了再回头，回不来就只有死掉；三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。上述3种选择也有歪打正着的，但这决不是企业发展之道。,稳定发展的员工队伍？ 内在管理的常规运作？ 路径的过分依赖？,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,一个人的三九,据报道，企业从创业开始，1年内倒闭的达到70%，3
27、年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。,多数企业失败的导火线都是现金流， 失败的根源都在于快速扩张。,领导危机,自主危机,文牍主义 危机,新的危机,靠创造力而 成长,靠指导而 成长,靠分权/协调而 成长,靠合作而 成长,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,再发展,稳定,衰退,要使企业保持在平衡区成长，必须经常动态调整企业规模和企业年龄之间的关系，使企业规模成长和年龄老化处于最佳状态。“企业的成长与老化同生物体一样，主要通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现。企业年轻时间充满了灵活性，但控制力不一定总是很强；企业老化时，可控性增加了，灵活性减少了。规模和时间不是引起成长和
28、衰老的原因。 彼得德鲁克曾经说：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”,1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利雷蒙 1851 5. 李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰爱尔 1861庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉塔塔 1877 11.
29、华盛顿邮报 尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903,18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德
30、雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷 克鲁克 1954,排行 公司名称 创始人 创立时间,排行 公司名称 创始人 创立时间,长寿的企业,成功因素,明确的发展战略 规范化的管理系统 有特色的企业文化 接班人的遴选和培养,科林斯等人花了5年时间，从19641995年30年内曾经入围美国
31、企业500强的1345家大企业中最后筛选出11家企业，这11家被认为是做到了从优秀到卓越。他们以从优秀到卓越写了书，分析这些优秀企业的共同点，分析他们为什么能取得这样的成就。 结论：这11家企业都恪守企业的核心价值观和核心目标，并基于这些核心价值观和核心目标，确定哪些该做，哪些不该做，哪些要停做。 “不管遭遇到什么困难，必须坚信自己一定能够并最终获胜；与此同时，不管现实多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。”这11个企业的领导人都有一个共同点： “平和而执着，都被创造业绩的渴望所驱动，所感染”；都是“主要依靠崇高的标准，雄心勃勃，把公司的利益放在第一位”；都不喜欢抛头露面，不借用媒体来炒作自己的
32、形象。,麦肯锡关于家族企业的研究表明：全球范围内家族企业约30%传到第二代，其中约60%再传到第三代，其中约13%再传到第四代，只有约0.30.60.130.0234即2%左右的企业在四代后还能够继续为股东创造价值。 2007年，权威机构DDI公司做出的全球领导力预测研究显示：中国高达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。,大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企
33、业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法。,什么时间开始选拔继任者？有人曾就这个问题问海尔的张瑞敏，张瑞敏回答：我才五十多岁，说这个问题有些为时过早。 柯林斯在基业长青中，考察了美国通用、杜邦等卓越公司历史后，发现他们领导人选拔基本一致： 第一，是从企业内部培养和提拔企业管理人才(当然包括最高级别的企业领导)； 第二，企业领导的培养和选拔是一个长期过程，美国通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十年。,华为接班人可谓一波三折，首先是华为董事长孙亚芳，然后是备受瞩目的任正非之子任平，再到2011年4月份成为华
34、为核心管理人员的任正非之女孟晚舟。外界甚至还猜测，华为最有可能采取“群体接班”的方式，就是在EMT（经营管理团队）的管理架构下，未来可能会采取“联席总裁制”。 任正非为华为接班的问题奠定了“任人唯贤”和“集体（员工）决定公司的命运”的基调，可以看出任正非并非一定要建立家族企业，接班人的能力才是第一位的，而且也要顺应“民意”，这也顺应了企业发展的潮流。但接班人选的一波三折，说明华为并没有系统的接班人计划，包括接班模式、接班人的甄选和测评，这可能会对企业的稳定产生一定影响。,柳传志卸任联想集团CEO、董事长2000年，柳传志卸任联想集团CEO，保留董事长职务 ， 2004年12月联想集团收购IBM
35、个人电脑业务。柳传志卸任董事局主席职务，仅保留董事职务，杨元庆担任董事局主席。 月日，美国财富杂志公布了年全球企业强排行榜，联想以.亿美元的年销售额排名第位，首次进入全球强企业的榜单，也成为中国上榜企业中唯一家民营企业。,柳传志重新担任董事局主席2009-02-05，全球第四大PC制造商联想集团发布2008/2009财年第三季度财报，截至2008年12月31日的第三财季，联想集团净亏损9700万美元。 联想同时宣布，创始人柳传志重新担任集团董事局主席，杨元庆取代阿梅里奥，担任首席执行官（CEO）。,柳传志自2009年复出带领联想扭转不利局面后，再度萌生退意。虽然柳传志对接班人产生（集体讨论）和
36、要求（来自内部和很强的学习能力）有明确的表态，但企业遭受损失，柳传志复出力挽狂澜，这就不禁让人对柳传志选接班人的能力产生质疑。其实，更深层次的问题是，联想有没有一个可抵御风险的强大管理团队？柳传志是否还会在下次危机出现时复出？,两本畅销书：战略决定成败VS细节决定成败,细节决定一切？,管理责任的转嫁； 企业缺乏远见； 细节只是结果，不是原因。 引导管理思维的战术化，而非战略化。,执行力的问题？,执行力不强，主要责任在上，而不在下； 执行力的缺失显示策略制定的不成熟； 脱离企业文化和员工的实际来谈执行力。 经营责任的推诿。,运营效率与战略竞争,提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。
37、 独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。 战略能把高绩效与低绩效区分开，运营效率不能。 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈；而独特的战略更难模仿。,哈佛商业评论中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。,我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！ 阿尔伯特爱因斯坦,我们最缺乏什么,战略性思维,系统化思维,视野的高度,心态的高度,一个人的成功,不在于经验和知识,而在于他的思维方式。哈佛校训,企业成功=战略+管理=决
38、策+执行 杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。H格瑞斯特(美国企业家 ）,人皆知我所胜之形，而莫知吾所以制胜之形。孙子虚实 人们只会看到获胜的战术，决策者却知道这个胜利源自于战略的展开。菲利普科特勒,兴旺,很快倒闭,幸存,逐渐衰落,战略,执行,高效率低效率,有效 无效,跛足而不迷路的人能够赶过虽健步如飞却误入歧途的人弗兰西斯培根,战略决定论,战略,信息,财务,技术,权力,心理,1,000,000,100,100,000,10,000,1,000,1,希特勒发动的第二次世界大战的早期，曾经横扫欧洲大陆，似乎所向无敌，而他的一位副手却神情忧虑地对他说：“大帅，我们似乎错了。”当时的希特勒不以为然
39、。那位副手：“随着我们战争的不断推进，我们的敌人越来越多，我们是在和全世界的人作战。”希特勒那位富有远见的副手在临死前说的最后一句话是：“我们战略错了！”,2 战略的四大来源,2.1 从国家兴衰悟战略 2.2 从军事理论和战争悟战略 2.3 从企业理论演进悟战略 2.4 从企业商战实践悟战略,新中国的复兴,50-70年代：毛泽东第一代发展观（两步走设想） 80-90年代：邓小平（两步走设想、三步走设想）第二代发展观 21世纪初期：江泽民、胡锦涛第三代发展观（新三步走设想） 21世纪：习近平第四代谋壮大,1954年，周恩来在全国人大一届一次会议作的政府工作报告中，第一次提出了实现“四个现代化”的
40、任务 1964年，周恩来在三届人大作的政府工作报告中，提出了这个目标可分“两步走”的设想：第一步，大约再用3个五年计划的时间，建立一个独立的、比较完整的工业体系和国民经济体系；第二步，到 20 世纪末全面实现现代化，使我国国民经济走在世界前列 1975年，周恩来向四届人大所作的政府工作报告中，重申在二十世纪末实现四个现代化的目标。,在1958年党的八大二次会议上，提出了“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”的总路线。这条总路线忽视了客观经济规律，导致了“大跃进”的错误。 1962年开始提出、1969年党的“九大”完整表述和正式通过的党的整个社会主义历史阶段的基本路线，是在无产阶级专政下
41、继续革命的错误理论指导下形成的，其核心是“以阶级斗争为纲”。由于这路线严重脱离了我国实际，结果造成了十年大动乱，给党和人民的事业造成了空前的大灾难。它使生产力遭到严重破坏，整个国民经济濒于崩溃边缘。,共产主义乐园 人人进入新乐园， 吃喝穿用不要钱；鸡鸭鱼肉味道鲜， 顿顿可吃四个盘；天天可以吃水果， 各样衣服穿不完；人人都说天堂好， 天堂不如新乐园。,建国后我国的经济发展,改革开放前中国经济波折,84,第一步 19811990 国民生产总值翻一番，解决人民温饱问题（1987实现）； 第二步 19912000 国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平； 第三步 到下世纪中叶国民生产总值再翻两番，
42、达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。,“三步走”发展战略,我们经济发展分三步走，本世纪走两步，达到温饱和小康，下世纪用三十到五十年再走一步，达到中等发达国家水平。这就是我们的战略目标，这就是我们的雄心壮志。邓小平文选第三卷第251页,1987年，按不变价格计算的中国GDP总量达到了1980年的2.04倍，提前3年完成了第一个翻番的目标；1995年，这一总量达到了1980年的4.33倍，提前5年完成了翻两番的经济增长战略目标；2009年，中国的GDP总量已经达到了1980年的15.54倍。 北大中国国民经济核算与经济增长研究中心课题组认为，到了2010年底，在第十一个五年计划
43、完成的时候，中国将提前完成邓小平当年提出要在2030年到2050年达成的“三步走”的宏伟设想。,86,19922008年中国城镇居民消费结构变化,消费结构由生存型向发展型、享受型转变。当前城镇居民消费热点：旅游、通信、教育、保健美容、汽车、住房等。,（1）恢复中断了十二年的高考制度。使一大批有才华的人得以深造 现均为各部门的骨干（2）批两个“凡是”，实践是检验真理的唯一标准。拨乱反正 平反冤假错案 解放一大批有用人才（3）不讨论姓资姓社，先让少数人富起来。首次打破越穷越光荣的观念 涌现一大批万元户 （4）教育要面向现代化，面向世界，面向未来。出现教学改革、尊师重教和教育大发展的大好局面（5）科
44、学是生产力，发展是硬道理，创办特区。尊重科学尊重人才成为时尚，出现一大批知名乡镇企业沿海首先出现五大特区：深圳、珠海、厦门、汕头、海南（6）世界主流是和平与发展，中国人民解放军裁军100万。85年裁军 86年世界和平年 加速军事改革和现代化建设 实际并没有削弱军队的战斗力,而是增强了军队的战斗力 （7）一国两制，收回香港。驻军是中国的主权。香港经济自由度全球第一；竞争力全球第二；人均寿命世界第二； 国际机场排名世界第四；香港旅游全球统第十四,我们原定的目标是，第一步在八十年代翻一番，达到五百美元。第二步是到本世纪末再翻一番，人均达到一千美元。我们制定的目标最重要的还是第三步，到下个世纪时三十到
45、五十年再翻两番，大体上达到人均四千美元。 邓小平文选第三卷226页,按照世界银行的资料，2008年中国按三年汇率法计算的人均GNI已达到2947美元，2009年超过了3000美元，预计到2010年将超过3400美元。这一水平与目前世界平均水平(8613美元)尚有很大差距，但已达到发展中国家的中等收入国家水平(3260美元)。如果考虑到人民币汇率低估等因素，实际达到的水平可能更高些。 1948年中国人均GDP排名世界第40；1978年人均GDP(224.9美元) 倒数第2，是印度人均GDP的2/3。,人均GDP实现10003000美元意味着迈进了一个重要的门槛。这一时期是产业结构快速转型、社会利
46、益格局剧烈变化，政治体制不断应对挑战的时期，既充满机遇，又面临各种社会风险。国际上这种国家走上了两种发展道路：(1)发展顺利的国家，如今人均GDP已达1万2万美元；(2)没有解决好社会矛盾和发展问题，这些国家仍停留在人均GDP3000美元以下。,国际经验-人均国内生产总值突破1000美元，进入1000美元3000美元之间在这样一个发展阶段，有可能出现两种结果：一种是进入“黄金发展时期”，经济社会协调发展； 另一种是进入“矛盾凸现时期”，经济社会徘徊不前，甚至出现社会动荡和倒退(拉美陷阱),90,东亚模式：GDP年增长7左右；10年翻一番,91,拉美模式：GDP年增长3左右，2030年翻一番,韩
47、国在进入人均GDP1000美元的时侯将其科技发展战略由“引进消化吸收”调整为“模仿与创新相结合”，后来更是提出“科技先导自主创新”的战略，1987年达到人均GDP3000美元，2005年为巴西的4.6倍，而巴西在1989年达到人均GDP3000美元后，10多年来仍在3000美元左右徘徊。,韩国和巴西的比较,93,到建党一百年，使国民经济更快发展，各项制度更加完善,到建国一百年，基本实现现代化，建成富强、民主、文明的社会主义国家,到2010年，实现国民生产总值比2000年翻一番，使人民的小康生活更加宽裕，形成比较完善的社会主义市场经济体制,“新三步走”发展战略,总体上达到小康水平,低水平：是指目
48、前达到的小康还刚刚迈入小康社会的“门槛”，也就是刚刚“达标”。 不全面：目前达到的小康主要侧重经济方面，在经济方面也是侧重解决生存需要 。 发展很不平衡：指中国目前达到的小康在地区之间、城乡之间以及不同的社会阶层之间，收入和生活水平还存在比较大的差距。,党的十六大提出了全面建设小康社会的目标，即在本世纪头二十年，集中力量，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会。使经济更加发展、民主更加健全、科教更加进步、文化更加繁荣、社会更加和谐、人民生活更加殷实。,1、人均国内生产总值2500元（900美元）； 2、城镇人均可支配收入2400元； 3、农民人均纯收入1200元； 4、城镇住房人均使用面积12平方米； 5、农村钢木结构住房人均使用面积15平方米； 6、人均蛋白质摄入量75克；,小康基本标准,1991年国家统计局与计划、财政、卫生、教育等12个部门的研究人员组成了课题组，按照党中央、国务院提出的小康社会的内涵确定了16个基本监测指标和小康临界值：,7、城市每人拥有铺路面积8平方米； 8、农村通公路行政村比重85%； 9、恩格尔系数50%； 10、成人识字率85%； 11、人均预期寿命70岁； 12、婴儿死亡率3.1%； 13、教育娱乐支出比重11%； 14、电视机普及率100%； 15、森林覆盖率15%； 16、农村初级卫生保健基本合格县比重100%。,
