1、战略管理 Strategic Management,2,第一章 战略管理导论,引例：四通多元化的“甜酸苦辣”一、战略与战略管理,1、战略(Strategy)战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。-克劳塞维茨战争论战略就是指导战争全局的计划和策略。-辞海,3,2、企业战略 (Corporate Strategy) 战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。- K. Andrews 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定
2、的顺序结合成一个紧密的整体。- J. B. Quinn战略是一种计划(Plan)；一种手段(Ploy)；一种模式(Pattern)；一种定位(Position)；一种视角(Perspective)。- H. Mintzberg,4,3、战略管理(Strategic Management) 战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。,二、战略管理的任务,战略管理的任务是在资源配置的基础上发展组织的核心能力。即要回答：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？-彼得 德鲁克管理：任务、责任和实践,5,三、战略管理产生的背景及其意义,6,四、战略与战略管理的内容与特征
3、,1、定义组织及其边界2、使组织与运营环境相匹配3、配置组织资源4、获得关键资源，发展核心能力5、制定与战略相关的经营决策6、总结和形成组织的价值观和期望7、影响组织的长期发展方向,7,五、战略的层次,1、公司战略 (Corporate Strategy)2、竞争战略或事业战略 (Competitive or Business Strategy)3、经营战略或职能战略 (Operational or Functional Strategy),8,1、根据目标评估绩效并发现差距2、说明环境条件与差距的关系3、说明组织能力与差距的关系4、确定未来目标，认识差距5、描述实现目标的主要行动计划6、确定
4、实施计划中每一职能所要求的资源,7、将职能(资源)需要汇集到企业全部(资源)需要中8、在多个事业单位之间分配资源9、在多个职能之间再分配资源10、在职能领域调度资源11、在职能领域监督资源资源的使用12、跨事业单位监督资源的使用,9,六、战略管理过程及其模型,1、战略管理过程 战略制定(Strategy Formulation) 战略实施(Strategy Implementation) 战略评价(Strategy Evaluation),10,11,七、战略管理研究的三个视角,1、全球视角：全球经济一体化、区域经济集团化背景2、信息视角：信息社会与知识经济的来临3、环境视角：可持续发展的要求
5、,八、案例：好心思食品公司 ( Hershey Foods Corporation, http:/),12,第二章 战略制定：愿境与使命,13,引例：“自来水哲学”：奠定松下公司发展框架,一、愿境、使命与组织文化、管理哲学,1、 组织文化（Organization Culture） 组织文化是现代组织管理的最高境界； 组织文化是组织价值观念，制度体系和行为规范的统一 表达； 组织文化是现代组织发展的核心动力。,14,2 、管理哲学（Management Philosophy） 管理哲学是人类对管理实践认识活动的至高境界； 管理哲学是管理者对自身价值的判断，是管理活动 的根本价值观和方法论。3、
6、愿境 (Vision),愿境是组织对未来景象的一种描述，是组织成员共同的憧憬。它回答这样的问题：“我们想成为什么？”,15,4、使命 (Mission),使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。它回答这样的问题：“我们的业务是什么？”,16,17,2、愿境陈述举例 孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。 美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其作出有效反应，我们将创造机会。,18,三、使命陈述 (Mission
7、 Statement),1、使命陈述的基本要求 ( Vern McGinnis ) 对企业进行定义并表明企业的追求 内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以是企业有 创造性的增长 将本企业与其他企业相区别 可作为评价现在及将来活动的基准体系 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。,19,2、使命陈述的基本要素 用户 (Customers) 产品或服务 (Products or Services) 市场 (Markets) 技术 (Technology) 对生存、增长和盈利的关心 (Concern for Survival, Growth, and Profitability ) 哲学 (Philo
8、sophy) 自我认知 (Self-Concept) 对公众形象的关心 (Concern for Public Image) 对雇员的关心 (Concern for Employees),20,3、使命陈述的注意事项 应当较为笼统，而不要太具体化。这样有利于适应变化，发挥创造力；同时有效协调不同利益相关者的不同需求和矛盾。 重视使命陈述的感情效果。 应当体现顾客导向的经营哲学。 应当考虑社会责任和社会政策。,21,4、使命陈述的举例 中国共产党 打土豪，分天地。 辉瑞公司 辉瑞公司是一家以科研为基础的、在全球经营的医疗保健品公司。我们的基本任务是用科学技术帮助世界人民，使他们长寿、健康和更具有
9、生产能力，公司的四个业务分部分别经营医疗保健品、家庭保健品、科技食品和兽医用品。我们在39个国家进行生产，在全球各地都可以得到我们的产品。,22,5、使命陈述的评价,注：在表中空格内填入“是”、“否”或 “ + ”、“ - ”号,23,第三章 战略制定：外部分析与评估,24,引言：新经济时代的到来,一、外部分析 (环境扫描),1、外部分析的基本涵义,外部分析是指识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件，从而确认可以使企业受益的机会和应当回避的威胁。,25,2、外部分析的主要因素,( PEST 模型),26,二、经济因素,27,三、社会、文化、人口及环境因素,28,29,四、政治、政府
10、及法律因素,30,31,五、科学、技术因素,32,2、制造技术,33,34,4、有关技术环境的一些关键问题,35,36,37,七、案例讨论：尼达公司在美国 (A，B),EFE 评价矩阵：一个例子,注：评分表示公司战略是否对各因素作出了有效的反应。4=反应很好； 3=反应超过平均水平；2=反应一般；1=反应很差,38,一、基本竞争因素分析,1、竞争成功因素,市场份额 准确理解并记住企业的业务 持续改进 创新 成功的收购 人 重视产品质量,第四章 战略制定：产业竞争分析,引言：SONY的产业观,39,2、与竞争相关的问题,40,3、竞争与合作(竞合),一般合作(有形与无形合作) 战略联盟(多元化合
11、作),二、产业竞争分析,1、数据收集与评价,收集来源及形式 数据评价：对于企业实现长期目标及年度目标 是主要的；可度量；数量相对少； 适用于所 有竞争者；分层次。,41,42,43,5、Michael Porter 的“ 五种力量模型”,44,6、竞争态势矩阵 ( Competitive Profile Matrix CPM ),三、案例讨论：三星集团与韩国主题公园,45,引言：WTO与中国,一、全球化（Globalization）,第五章 战略制定：国际环境分析,1. 经济全球化 全球市场一体化 全球生产一体化,46,2. 贸易自由化 世界贸易组织(WTO) 区域经济联盟：欧洲联盟(EC)、
12、北美自由贸易协定 (NAFTA)、安第斯条约(Andean Pact)、 东南亚国家联盟(ASEAN),1. 通讯革命2. 电子商务(E-Commence, E-business)3. 数字神经系统(Digital Nervous System),二、Internet发展与信息时代的到来,3. 市场经济制度的全球认同,47,1. 东南亚、俄罗斯和南美洲金融、债务危机2. 日本、韩国的金融体系改革3. 欧洲统一货币,1. 发达国家的对外投资2. 发展中国家跨国公司的兴起3. 中国企业的对外直接投资,三、 金融危机与金融改革,四、对外直接投资(FDI)与跨国公司(TNCs)的 飞速发展,48,五、
13、全球竞争态势的变化,1. 国际产业分工与竞争（Vernon的国际产品生命周期 理论）2. 国际竞争优势的凸现（Porter的国际竞争优势理论）3. 跨国公司全球竞争加剧（全球化经营导向）4. 国家竞争战略的转型 后冷战时期的经济竞争导向 日本制造与美国制造 国家间的创新竞争 管理文化与管理风格的竞争,49,R. Vernon的国际产品生命周期理论,50,M. E. Porter的国际竞争优势理论,六、 案例讨论：北方电讯在中国,51,第六章 战略制定：内部分析,52,引言：总裁的“ 二十大失误 ”,一、内部分析的目的和关键因素,1、内部分析的目的：识别企业在关键职能方面的优 势和劣势。,2、内
14、部分析的关键因素：企业资源和核心能力（Core Competence）。,3、内部分析的过程：应当有一个由来自企业不同部门 的管理者组成的、并有适当工作 人员支持的专门小组来选择10 20个最为重要的方面进行评价。,53,二、组织及组织文化：作为资源和能力,1、组织：是通过确定任务与权力关系而实现组织成 员协同努力的社会群体。,组织设计：工作专业化、 部门化、 分权或授权 组织变革（Organizational Change）与组织再 造（Reengineering Organization）,2、组织文化：价值观念、制度体系和行为规范,54,三、管理职能分析,1、计划：资源配置与能力规划2、
15、组织：资源运作与能力运行3、领导：资源效率与能力积累4、控制：目标保障与组织绩效,四、组织职能分析,1、营销：价值链（Value Chain）、企业边界和市场份额2、财务与会计：成本、投资与融资、股利、M & A、关 键财务比率3、生产作业：生产过程、生产能力、物流、人力和质量4、研究与开发：产品开发、工艺创新、基础研究,55,五、信息资源和能力分析,1、信息资源2、信息系统3、信息能力,六、核心能力分析,1、所有权2、持久性3、可转移性4、可仿造性,56,七、内部评价矩阵（Internal Factor Evaluation IFE Matrix）,注：评分值 1重要劣势；2次要劣势；3次要
16、优势；4重要优势,57,第七章 战略制定：长期目标、战略 规划和战略选择,58,引言：如何评价中国企业的多元化经营战略？,一、长期目标（Long-Term Objectives）,1、长期目标：指人们通过实施特定战略而想得到的结果。,2、长期目标的特定指标：资产增长、销售增长、盈利、 市场份额、多元化经营的程度 和性质、纵向一体化的程度和 性质、每股收益以及社会责任 等。,3、长期目标的应有特征：数量化、可度量、能实现、好 理解、有挑战性、分层次、可 接受。,59,二、基本战略类型,1、公司战略：扩张战略,一体化：前向/ 后向/ 横向一体化 多元化：集中/ 横向/ 混合多元化 密集化：市场渗透
17、/ 市场开发/ 产品开发,2、公司战略：联盟战略,R & D 合作 合营企业 关系企业,60,3、公司战略：防御战略,收缩 （Retrenchment）或重组（Reorganization） 剥离（Divertiture） 清算（Liquidation）,4、竞争战略：Michael Porter的一般战略,成本领先（Cost Leadership） 差异化（Differentiation） 聚焦（Focus） 速度 最优成本？,61,三、战略选择：战略匹配,1、SWOT矩阵,62,2、SPACE矩阵（Strategic Position And aCtion Evaluation Matri
18、x）,战略取向,63,评价指标,64,3、Boston 矩阵（Boston Consulting Group Matrix）,65,4、GE矩阵（或IE矩阵）,66,5、大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）,67,四、战略选择：战略决策,1、QSPM矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix）,68,2、战略选择中的文化因素,正面影响 负面影响,3、战略选择中的政治学,殊途同归（Equifinality） 满意 一般化 重视更高层次问题 在重大问题的决策中提供政治参与,4、董事会的作用,5、利益相关者的影响,五、案例讨论：米诺娃公司,
19、69,第八章 战略实施：年度计划、职能 战略和公司政策,70,一、年度计划,1、年度计划是资源配置的基础2、年度计划是评价管理者的主要尺度3、年度计划是监督运作过程，使之指向长期目标的工具4、年度计划是公司、分部和职能部门的工作依据,二、公司政策,1、公司政策：指具体的准则、方法、程序、规则、形式 及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作 的管理活动。,71,2、一般而言，公司的每一个层次和职能部门的战略和 目标都需要公司政策的支持。,三、资源配置,72,四、组织结构与战略的匹配,1、结构追随战略学说。（A. Chandler）,73,2、职能结构：专业化分工，简单经济。但存在集权倾向， 限制员工
20、发展。,3、分部结构：职责明确、分权倾向，员工有士气。内部 竞争，利于培养管理人才。但成本较高， 对公司总部的协调和控制要求很高。,4、战略事业部结构：有利于大型公司的战略实施。但增 加了管理层次及相应成本。,5、矩阵结构：沟通方便，灵活性高。但对人员要求高， 易产生多头领导问题。,74,6、柔性组织和团队结构：提高绩效，富于弹性。但对 员工要求高。,五、组织变革与组织学习,1、重组（Restructuring）: 一般指缩小组织规模和减少 组织层次，目的是提高组织 效能和效率。,2、再造（Reengineering）: 指对工作、岗位和生产过程 的重新设计和重新构造，目 的是降低成本、提高产
21、品质 量和服务水平，以及加快生 产速度等。,75,六、人力资源的战略管理,1、利润分享（Profit Sharing）制度2、收益分享（Gain Sharing ）制度（工效挂钩）3、雇员持股制度（Employee Stock Ownership Plans, ESOP。 包括期股激励）4、员工参与管理5、团队精神和企业文化的建立,2、组织学习： 指组织不断积累经验、汲取知识以实现 不断的自我超越的过程和相应的能力。,76,七、营销战略管理,1、营销方式：概念与解决之道2、定位营销3、竞争模式,八、财务战略管理,1、筹资方式2、投资战略3、价值评估4、兼并与收购的财务战略,77,九、研究与开发
22、战略管理,1、自己研发还是购买？2、工艺创新还是产品创新？3、基础研究还是应用研究？4、领导战略还是跟随战略？5、独立研发还是合作创新？6、自己生产还是出售专利？,十、案例讨论：佛氏计算机公司(A、B),78,第九章 竞争战略与竞争优势,一、 竞争战略的任务寻求产业机会获取有利地位打造核心能力二、基本竞争战略成本领先差异化集中化（聚焦战略）速度最优成本,79,基本竞争战略,最优成本,80,三、竞争优势低成本差异化速度四、价值链及其分析五、价值模块、价值链和价值系统的解构与重组价值模块及其组合外包与内部化虚拟企业与企业网络企业边界与竞争优势,81,82,六、 竞争地位与竞争战略低成本与“ 夹在中
23、间”差异化与徘徊犹豫七、第一位企业（领导企业）的竞争战略稳定市场稳定竞争包围战略优势战略（与第一位保持距离）,83,八、 第二位企业（挑战企业）的竞争战略看准时机挑战注意侧面进攻，争取在新领域领先懂得休战九、第三、四位企业的竞争战略和第一位企业联盟进攻第二位企业和第五位以后企业组成集团，寻求机会,84,一、国际化战略的指导思想,民族中心主义导向(Ethnocentric Orientation ) 多中心主义导向(Polycentric Orientation) 地区中心主义导向(Regiocentric Orientation) 全球中心主义导向(Geocentric Orientation
24、),第十章 国际化战略,85,二、国际化战略的基本形式,出口 许可证 合营 独资,三、国际化战略计划的制定,86,87,四、国际化战略的发展阶段,第一阶段:国内 (Domestic) 第二阶段:国际 (International) 第三阶段:多国( Multinational) 第四阶段:全球( Global ) 第五阶段:跨国( Transnational),88,五、国际化战略各阶段的比较,89,组织特征,90,六、全球市场进入模式,1. 出口模式 间接出口 直接出口 2. 许可证模式 特许经营 海外制造合同,3. 合营企业模式4. 独资企业模式 新建 兼并,91, 影响选择进入模式的因素
25、,92, 出口模式,93, 许可证模式,94, 合营企业模式,95, 独资企业,96,七、国际 市场扩张战略,97,八、竞争与合作,国际战略合作的原因,1. 企业面对复杂、混乱和不可预知的市场环境，合作是获取技能、资源和专有技术即竞争优势的一条途径。,2. 合作能带来扩大资本回报的机会。,98, 国际战略合作的前提,1. 企业竞争优势的基础是什么？如何保证可持续的竞争优势？,2. 企业合作的收益和成本是什么？, 国际战略合作的形式：战略联盟（Strategic Alliance）,1. 战略联盟,战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系。（Sierra, 1995）,99
26、,战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系而又没有达到兼并的地步。（Porter & Fuller, 1986）,100,2. 战略联盟的类型,101,102,3. 战略联盟成功的因素,使命 战略 协调, 国际战略合作的发展,文化 组织 管理,1. 关系企业（Relationship Enterprise）2. 虚拟企业（Virtual Enterprise）,103,第十一章 战略评价：综合记分卡的引入,104,引言：美国式绩效评价方式是否适应企业的长期发展？,一、作为一种战略管理系统的综合记分卡,1、综合记分卡（The Balanced Scorecard）,保留传统
27、的财务评估方法 增加对企业顾客、内部业务流程和学习与成长 等四个方面绩效的评估 目的是使公司经理能够衡量自己的经营单位如 何为目前和未来的顾客创造价值，从而将企业 的短期绩效和长期价值结合起来。,105,106,2、综合记分卡作为一种战略管理系统,综合记分卡强调财务和非财务评估方法必须融入组 织所有级别雇员的信息系统； 综合记分卡将经营单位的使命和战略转变为有形的 目标和评估方法； 综合记分卡兼顾客观的（可量化的）和主观的绩效 驱动因素。 综合记分卡是一个战略管理系统：对愿景和战略加以陈述和实施对战略目标和评估方法进行沟通和联系制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接加强战略反馈和学习,107,
28、108,3、综合记分卡的组织单位,综合记分卡最适应于经营单位一级编制； 多元化集团公司一级则需要在经营单位基础上折衷 和混合。,4、综合记分卡既适用于资源配置型战略也适用于 以能力为基础的战略。,5、综合记分卡是消除美国式评估系统弊病的良方,109,二、综合记分卡的编制,1、财务方面,财务目标及其评估标准不仅是公司战略的预期财务绩效，而且是综合记分卡其他方面目标和评估标准的最终目标。在企业生命周期的各个阶段，财务目标及其评估标准是不一样的。 成长阶段：销售增长率，市场份额 维持阶段：资本回报率、经营收入、毛利 成熟阶段：现金流动,110,企业生命周期不同阶段的财务战略,111,2、顾客方面,顾
29、客方面的核心评估指标,112,3、业务流程方面,内部流程方面通用价值链模型,113,基本评估指标：创新流程：市场研究、R&D运作流程：成本、TQC、JIT服务流程：反应周期、成本、一次服务成功比率,114,4、学习与成长方面,评估指标,115,促使学习与成长的特定环境因素,116,三、综合记分卡与企业战略,1、基本原则,建立因果关系 确定绩效驱动因素 与财务指标挂钩,117,2、一个银行的案例,某银行战略的因果关系和驱动因素,118,某银行的综合记分卡,119,第十二章 战略管理：理论与实践的发展,引言：战略管理有没有“ 第三条道路”？,一、战略管理理论的回顾与发展,1、环境反应理论：战略管理
30、理论的滥觞,Alfred D. Chandler Jr.：战略适应环境，结构追随 战略 H. I. Ansoff：组织服务环境，战略适应结构 K. R. Andrews：使组织自身的条件与所处环境相适 应（SWOT）,120,2、企业文化理论：战略管理理论的迷惘,3、产业竞争理论：战略管理理论的成熟,威廉 大内：Z理论 Tomas Perters, Robert Warterman Jr.：In Search of Excellence（寻求优势）,Michael Porter：企业必须在产业竞争分析基础上 配置资源，从而营造竞争优势。【Competitive Strategy（竞争战略）,
31、Competitive Advantage（竞争优势）, The Competitive Advantage of Nations（国家竞争优势）】.,121,4、企业能力理论：战略管理理论的复兴,Gary Hamel, C. K. Prahalad：企业的核心能力 而非产业的吸引力，是企业取得可持续竞争优势 的关键。The Core Competence of Corporation; Competing for the Future（竞争大未来） G. Stalk, Jr., P. B. Evans, L. E. Shulman：公司 战略的基石是业务流程，公司战略是将关键流程 转化为创造
32、公司价值的能力。Capabilities-based Competition.,122,5、企业资源理论：战略管理理论的调和,David Collis, Cynthia Montgomery: Resource- based Strategy (战略三角形模型),123,6、动态竞争与战略经济学：战略管理理论的未来？,W. H. Newman等：博弈论在战略竞争中的运用 David Besanko等：交易费用经济学、组织经济 学、委托代理理论和契约经济学在战略管理中 的运用。（公司战略经济学）,二、战略管理实践的回顾与发展,1、大批量生产：福特模式2、差异化发展：通用模式3、精益生产：丰田模式,124,4、文化为魂：松下模式5、创新为本：IBM模式6、组合为强：GE模式7、能力为王：佳能模式8、速度至上：Wintel模式9、全球导向：P&G模式10、知识领先：Yahoo！模式,125,衷心感谢你！祝考试顺利！,
