绩效评估管理流程

1、绩效管理多维互证评估模型近年来，随着对绩效管理相关问题的研究，越来越多的企业引入了绩效管理系统，从而使绩效管理的主责部门迫切希望了解“如何测量绩效管理的水平” 、 “如何判断改善点” 、“如何判断绩效改善的效果”等等，总之，希望对绩效管理水平可以综合测量。在绩效管理实践过程中，我们针对企业绩效管理水平测量进行研究和实验，建立一种可操作的多维互证测量模型，该模型可以测出绩效管理水平，准确反映绩效管理系统的优势和不足，从而做出针对性的改进，不断提高绩效管理水平。一、模型构建绩效管理多维互证测量模型是根。

2、201 年度管理类评估表（适用于副经理及以上级别）一、基本信息被评估人： 部门/区域公司： 职位：入职日期： 评估人：本人/直接负责人/ 间接负责人二、业绩报告简述（作为年度评估主要书面材料）请从以下方面简述本年度工作业绩：1.主要完成工作（尽量量化） ；2.突出成果（突出业绩或经济效益、部门工作创新或改进） ；3.团队管理成绩（部门建设、人才培养） ；4.其他您认为重要的工作表现或成果。 （可续页填写）第 1 页三、业绩报告评估 60%（结合业绩报告与员工实际工作成果，选择最接近您想法的评估等级，用字母表示）指标 权重 评估。

3、部门绩效管理1 范围人力资源部协助总经理/分管副总经理对公司范围内的部门绩效考核进行管理的过程，包括绩效考核目标值的确定、修改以及对各部门和部门经理的考核2 控制目标2.1 确保部门绩效考核目标值制定的科学性2.2 确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作活动起到检查、监督和激励的作用2.3 确保部门绩效考评为相关部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据3 主要控制点3.1 总经理/分管副总经理会同董事会代表每季度审核部门绩效考核的目标值修改申请3.2 内审部协助人力资源部进行绩效数据的核实工作，与人力资源部的考核指。

4、流程绩效也要管理流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。迈克尔.哈默（Michael Hammer）和史蒂文.斯坦顿（Steven Stanton）在流程型企业如何有效运作 （参见哈佛商业评论2008年5月号）一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析，。

5、物业总经理绩效评估流程表及说明步骤 描述 负责人 使用时间 使用工具 说明11 绩效考评小组工作动员会 人力资源部 计划阶段12 完成年度考评计划 总经理与商城总经理计划阶 段下属经理业务培训、交流、外访记录卡17.4年度考评指标确定后，由人力资源部将表17.4 交送商城总经理,商城总经理在年度计划执行过程中按表的说明及要求开始填写记录，年终考评时，把表按要求交至表格的考核人，进行考核评分，最后由人力资源部门汇总，并将结果送交总经理，进行平衡计分卡 KPI 指标评估。21 平衡计分卡 KPI 指标评估 总经理 评估阶段 总经理反馈卡 表。

6、财务副总绩效评估流程表及说明步骤 描述 负责人 使用时间 使用工具 说明11 绩效考评小组工作动员会 人力资源部 计划阶段12 完成年度考评计划 总经理与财务副总计划阶 段下属经理业务培训、交流、外访记录卡15.4年度考评指标确定后，由人力资源部将表15.4 交送业务总监，业务总监在年度计划执行过程中按表的说明及要求开始填写记录;年终考评时，把表按要求交至表格的考核人，进行考核评分，最后由人力资源部门汇总，并将结果送交总经理，进行平衡计分卡 KPI 指标评估21 平衡计分卡 KPI 指标评估 总经理 评估阶段 总经理反馈卡 表 15.1 下属。

7、Class:类别：三层管理标准第三层次文件 Version:版本：第 03版Subject文件主题： 生产性供应商绩效评估与考核流程 Number: 编号：Q/XO 21001.003-2007 Source:编制部门： 采购部Page：页码：第 1页，共 7 页版 本 记 录版本 更改内容简述 编制 批准 管理单号 发布时间02 系统首次发布 魏涛 蒋荣海 BZ992 2007-09-1403新增月度绩效考核内容，修改年度考核内容。Q/XO 21001.003-FM001供应商年度绩效评估与考核报告记录作废，新增 3 份记录。王叶萍 蒋荣海 BZ992-1 2009-7-8Class:类别：三层管理标准第三层次文件 Version:版本：第 03版Subje。

8、 百乔罗管理咨询有限公司上海: 1 / 6销售绩效管理和评估2012 年 3 月 24-25 日 北京2012 年 3 月 30-31 日 上海2012 年 4 月 07-08 日 深圳会务组织：百乔罗管理咨询（上海）有限公司 课程费用：2800 元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）咨询电话: 朱女士 课程对象：总经理、副总经理、营销总监、市场总监、人资总监、销售总监、培训经理等企业营销中高层管理人员，建议企业组建高层团队集体报名参会，以便于迅速形成共识，并保证信息的有效传达与对称。温馨提示：本课程可根据企业需求定制培训内容，提供上门服务，欢迎来电咨询！课。

9、【精品】绩效管理与评估本文由 fxl8贡献绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)今天研究的问题：一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应 解决办法一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明 目标确定 工作岗位评估 绩效管理与评估 薪酬政策 人力资源开发组织机构原理绩效评估方法选拔、激励和 培训员工的方法如何激励员工绩效管理方。

10、员工绩效评估管理要求1.0 总体要求1.1 管理类和专业类员工的绩效评估执行本要求。1.2 绩效评估的责任人为员工的直接上司。2.0 绩效评估周期2.1 管理处员工（不含项目经理/副经理）绩效评估周期为月。2.2 其他员工绩效评估周期为年，另有说明的除外。3.0 绩效评估流程步骤 工作项目 工作内容 责任人 工作表单/结果1绩效评估启动以通知的方式启动绩效评估工作，并明确时间、进度要求；人力资源部门2 自我评估 员工根据 KPI 进行自我评估； 员工绩效评估打分表3直接上司评估1.直接上司与下属开展绩效面谈，进行绩效评估；2.对员工绩效打分；3。

11、哈佛管理导师主题摘要 本主题包含有关如何完成以下各项的相关信息： 将非正式绩效评估和反馈作为您与员工定期互动的一项内容 准备与下属进行正式的绩效会谈 记录绩效会谈内容 与员工一起制定发展计划主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 绩效评估的目的准备绩效评估会议召开绩效评估会议会议记录会后跟进常见问题步骤 准备绩效评估会议的步骤主持绩效评估会议的步骤技巧 准备绩效评估会议的技巧召开绩效评估会议的技巧练习 说明工具 绩效评估准备检查表绩效评估检查表个人发展计划工作。

12、流程绩效管理 来源：世捷咨询 发布日期： 2007-06-01 浏览次数： 419在人力资源管理领域，现在兴起了一种新型的绩效分析的方法基于流程的 KPI 设计，说明企业和咨询领域的管理专家们已经认识到，组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。本文所阐述的流程绩效管理，与人力资源中用于对业务单元和岗位绩效考核所涉及的 KPI 管理方法是有所区别的。这两种绩效管理方法相辅相成，共同促进企业的业务朝着既定的目标前进。流程绩效管理与绩效。

13、绩效管理流程版 本 号：_ _ _ _制 订 者：_ _审 核 者：_ _审 批 者：_ _生效日期：_ _电子版本公布电子原稿保存纸介原稿保存键入文字1. 目的1.1 为加强和提升各部门与员工绩效，增强企业活力，改善员工工作表现，提高员工的满意度和工作成就感，最终实现企业的经营目标，特制定绩效考核计划制定与实施流程。2. 范围2.1 公司总部及各个分支机构的相关部门。3. 定义3.1 绩效管理包括绩效考核计划制定、绩效考核实施、绩效面谈和绩效改进管理等。4. 内容：4.1 企业高层提出本年度整个公司的发展计划、生产经营目标和工作重点。4.2 各部门经。

14、 流程绩效管理与关键绩效管理对于企业的绩效管理而言，目前最为常用的是平衡计分卡、关键绩效指标、岗位绩效这三种绩效管理的方法和工具。关键绩效指标 (KPI：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。平衡计分卡（Balanced Score Card）则是一种从战略角度切入，强调全面性和平衡的一种绩效管理工具和方法。强调从财务、顾客、内部营运和学习及发展四个维。

15、财务管理部绩效评估流程表及说明 步骤 描述 负责人 使用时间 使用工具 说明 11 绩效考评小组工作动员会 人力资源部 计划阶段 12 完成年度考评计划 总经理与财务管理部经理 计划阶段 业务培训、交流、外访记录卡(公司卡3) 年度考评指标确定后，由人力资源部将(公司卡3) 发放至财务管理部经理，财务管理部在年度计划执行过程中按表的说明及要求开始填写记录， 年终考评时，把表按要求交至本部门的。

16、 财务管理部绩效评估流程表及说明 步骤 描述 负责人 使用时间 使用工具 说明 1 1 绩效考评小组工作动员会 人力资源部 计划阶段 1 2 完成年度考评计划 总经理与财务 计划阶段 业务培训、交流、 年度考评指标确定后，由人力资源部将 (公 管理部经理 外访记录卡 ( 公司 司卡 3) 发放至财务管理部经理，财务管理 卡 3) 部在年度计划执行过程中按表的说明及要 求开始填。

17、 企业如何开展和实施项目流程绩效评估管理管理大师流程优化后，怎么衡量优化取得的价值?这就如同我们每年或定期要进行的身体检查一样，需要有一些固定的指标或确定的检查项，以及时的发现问题或者观察治疗的阶段效果，从而为下一步的改进行动指明方向。这种对流程的体检也同样需要，一方面，对流程运行的定期体检以发现问题;另一方面，针对某个关键流程，持续的跟踪检查改进情况，从而使流程优化带来的价值能够显性化。针对上述需求，我们需要从两个方面来解决，分别是 1)设定流程的绩效测评指标;2)开展流程绩效测评并分析改进。1、设定流。

18、 绩效评估和绩效管理将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好” 是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以。

19、绩效管理新模式 基于流程的项目绩效评估方法什么是基于流程的项目绩效评估方法通常 HR 采用的绩效管理常常只能对工作结果进行考核，被考核者的考核指标和其本人实际工作没有必然的联系，又或者其核心的工作未被考核到，绩效管理的效用被大大削弱了，这就是使得其公平客观性受到限制。基于流程的项目绩效管理是针对项目开发或实施过程的岗位绩效评估的管理，一个最重要的特征就是对项目或任务过程的考核。这种考核，一般包含过程性指标和结果性指标两种，可以更客观的评价核心业务流程的执行过程情况和每个角色的行为结果。 项目绩效管理是。

20、绩效管理评估 被评估人 评估人 人事部 公司领导 关联规程辞退处罚培训待岗YN晋升培养奖励绩效考核绩效是否符合岗位要求个人报告书评价工作表现自评评价沟通评价结论备案确认一次申诉同意不同意受理调查维持原结论YN人才储备岗位调整奖惩离职奖惩岗位调整培训绩效评估表改进计划保持 劳动合同不续签 劳动合同档案。