1、个险培训三年规划及 2007年工作指引,培训部 2006年11月,2007年度个险工作会议,2,目录,职能定位与现状分析,发展策略与培训规划,2007年重点工作,2007年培训预算,3,培训规划基础,4,1、职能定位,1.1 职能定位 支持外勤营销队伍的产能提升与人员留存； 支持个人营销渠道各层级业务管理干部专业化技能的提升。 1.2 职能实现 培训职能的实现主要依靠“一个基础、四大支柱”，即以资源的有效合理配置为基础，以组织架构、讲师队伍、培训教材、运作流程的有力支撑来实现职能目标。,5,2、现状分析,2.1组织架构现状 2.2讲师队伍现状 2.3培训教材现状 2.4运作流程现状 2.5资源
2、配置现状,6,目录,发展策略与培训规划,职能定位与现状分析,2007年重点工作,2007年培训预算,7,1、组织架构-建立强有力的垂直管理体系,1.1 组织架构调整,8,1.2 建立切实可行的指导与反馈体制,1、组织架构-建立强有力的垂直管理体系,9,1.3 构建以制式培训为重点的管理平台 管理架构保障 管理制度落实 管理工具辅助 1.4 加强培训考评职能 个险系列考评 培训系列考评,1、组织架构-建立强有力的垂直管理体系,10,2、讲师队伍-增强培训专业队伍的核心竞争力,2.1 运作模式 建立一支以专职讲师为核心、以兼职讲师为半径的讲师队伍，依靠专职讲师确立培训方向、通过兼职讲师实现培训的覆
3、盖。充分利用组训队伍，实现基层培训资源的整合，协助培训部门实现核心运转功能。,11,2、讲师队伍-构建培训专业队伍的核心竞争力,组 训,专职 讲师,年度表彰大会,年度优秀兼职讲师评选方案,绩优表彰,星级讲师团建设,星级讲师团建设方案,兼讲培养,组织兼讲评级,太平洋寿险个人营销兼职讲师管理办法,兼讲管理,参与组训评优,年度优秀组训评选方案,绩优表彰,实施组训培训,组训培养计划,组训培养,参与组训考核,太平洋寿险个人营销渠道组训管理办法,组训管理,年度表彰大会,年度优秀讲师评选方案,绩优表彰,推动讲师培养计划,太平洋寿险个人营销专职讲师养成办法,讲师培养,实施讲师评级,太平洋寿险个人营销专职讲师管
4、理办法,讲师管理,实施内容,办法依据,项目,兼职 讲师,2.2 队伍建设,12,3.1 创新思路 对象：进一步明确教材的实施对象：外勤营销队伍系列、营销技术员工系列、营销管理干部系列； 依据：结合个险渠道重点工作，确定教材改革的总体方向； 模式：研发新型网络教学模式，延伸培训的空间和时间效果； 资源：广泛开展与外部机构的合作，借助“外脑”和“外力”推进教材体系创新； 体系：重点建立以基础业务队伍、绩优业务队伍、业务主管队伍、讲师队伍、干部队伍为核心的应式训练体系。,3、培训教材-大力推进教材体系创新,13,3、培训教材-大力推进教材体系创新,3.2 创新规划,14,3.3 创新体系规划 以业务
5、员为核心的基础训练平台 以绩优业务员为核心的专业技能认证训练平台 以业务主任为核心的辅导训练平台 以业务部经理为核心的专业资格论证训练平台 以训练师培养为核心的专业技术训练平台 以营销高级管理干部为核心的研究认证训练平台,3、培训教材-大力推进教材体系创新,15,4、运作流程-建立科学、有效的运作流程,调整到位 推进落实 管理跟进,4.1 继续推进五级制式培训体系的运作,16,4、运作流程-建立科学、有效的运作流程,建立、运作教材研发信息员队伍 强化资料收集、培训需求分析环节 增加教材后期追踪、修订环节,4.2 完善教材研发流程,17,5、资源配置-整合资源，加强投入,5.1 建立培训预算管理
6、体系,18,5、资源配置-整合资源，加强投入,5.2 培训硬件投入 培训中心建设 培训基础设备配置5.3 培训软件投入 教学软件系统开发,19,目录,发展策略与培训规划,职能定位与现状分析,2007年培训预算,2007年重点工作,20,1、组织架构-依靠组织架构调整，落实培训管理及考评,1.1 培训组织架构调整 总公司培训部：,培训部,业务主管训练处,个险管理干部训练处,业务员销售训练处,教材开发及管理处,教学规划及管理处,分公司培训部：,培训部,教 学 管 理 科,销 售 训 练 科,21,1.2 培训人员的统一管理与考核 配合新的架构，明确各岗位的职责及人员编制； 完成对总公司培训部人员的
7、配备，指导参与分公司培训部选拔优秀人员充实培训岗位。1.3 完善培训管理及考评体系 根据培训绩效考评管理办法及阶段性重点工作，建立培训系列管理考评指标； 借助TIM培训信息管理系统及培训预算考核机制，完善现有培训考评运作流程。,1、组织架构-依靠组织架构调整，落实培训管理及考评,22,2、讲师队伍-以制度促进管理，加快专业队伍培养工作,2.1 队伍建设构想,23,2.2 专职讲师配备 建立总公司统一执行的讲师配置标准、绩效考核、薪酬待遇和职涯规划； 根据国际惯例，以1：300的比例，完成全司专职讲师的基本配备。城市分公司和市场竞争相对激烈的分公司，可参照当地同业的讲师配比，实现与队伍发展相匹配
8、的专职讲师队伍配备。2.3 兼职讲师培养 根据国际惯例，以1：30的比例，完成全司兼职讲师的配备； 完成对全司现有兼职讲师的职级评定。,2、讲师队伍-以制度促进管理，加快专业队伍培养工作,24,2.4 组训培训 配合组训管理办法的实施和组训评级的完成，对现有组训人员分层级进行全面的轮训； 对于考核合格的在岗组训，进行组训研修培训；对于新上岗和新招聘的组训，进行组训资格培训； 分类、分地区、分步骤完成对各分公司组训的培训工作，06年底完成对西南、西北、东北等地区分公司的组训培训，07年将逐步推进全司的组训培训工作。,2、讲师队伍-以制度促进管理，加快专业队伍培养工作,25,3、培训教材-完善制式
9、培训体系，实现应式培训突破,3.1 建立教材反馈机制 教材的整体修订和编制由培训部教材处组织实施，原则上每两年修订一次。总公司个险部、培训部、分公司讲师、优秀外勤等相关人员，成立教材修订工作小组，由教材修订小组完成教材整体修订工作。 教材的局部修订和编制由培训部教材处组织实施，原则上每半年修订一次。个险部负责提供新险种、个险业务政策、分公司反馈建议等内容，培训部负责实施教材局部更新编写和推广，分公司培训部负责辖内传承和使用。,26,3.2 丰富完善制式培训教材 营销教材：根据新基本法，对以业务员为核心的基础制式教材进行修订； 区拓教材：在已开发区域拓展初阶培训教材的基础上，开发中阶制式培训教材
10、； 渠道教材：根据个险渠道多元化行销试点工作规划，逐步引进和开发相应系列的制式培训教材。,3、培训教材-完善制式培训体系，实现应式培训突破,27,3、培训教材-完善制式培训体系，实现应式培训突破,3.3 创建应式训练系统,以业务员为核心的基础训练平台,以绩优业务员为核心的专业技能认证训练平台,以业务主任为核心的辅导训练平台,以业务部经理为核心的专业资格论证训练平台,以训练师培养为核心的专业技术训练平台,以营销高级管理干部为核心的研究认证训练平台,CPIC业务员电子化学习平台,PDS理财顾问认证课程,C计划教练技术,CIAM寿险营业部经理 国际资格认证系统,TTT训练师培养计划,EDS企业高管训
11、练课程,28,4、运作流程-提高执行力，确保重点项目的高效运作,以衔接训练推展为核心，推进基础制式培训运作,组织保障： 总公司分公司,领导小组,领导小组,执行推动小组,执行推动小组,考核推动：,各级业务主管,参训学员,分公司,个险系列干部,培训系列干部,教材保障：,教材内容修订,教材编排方式,教材辅助工具,训练模式确立,29,4、运作流程-提高执行力，确保重点项目的高效运作,实施推动,30,督导推动,4、运作流程-提高执行力，确保重点项目的高效运作,31,4、运作流程-提高执行力，确保重点项目的高效运作,督导推动,32,督导推动,4、运作流程-提高执行力，确保重点项目的高效运作,33,督导推动
12、,4、运作流程-提高执行力，确保重点项目的高效运作,34,启动网络教学模式运作规划 基础配备落实，保证项目正常运转； 梳理现有资源，规划网络开发项目； 寻求合作对象，论证评估项目实施； 引进改造并举，试点考核逐步推进； 建立教学模型，绩效系统实现对接。,4、运作流程-提高执行力，确保重点项目的高效运作,35,5、资源配置-有效投入，加强管理,5.1 网络设备有效配置 5.2 培训硬件有效配备 5.3 培训中心有效建设 5.4 培训软件有效开发,36,目录,发展策略与培训规划,职能定位与现状分析,2007年重点工作,2007年培训预算,37,具体参照会议材料,1、常规费用,38,2、基础费用,39,3、项目费用,合作方案在洽谈中，具体费用将根据参训人数和实施阶段 进行调整。,谢 谢！,
