1、第七章 战略实施,战略制定,产业发展与战略,企业多元化战略,企业兼并与收购,基本战略的制定,战略制定与战略实施的比较,战略制定与实施的不同搭配效果,两点结论： 周密详尽的战略，可能由于实施不当而失败 不尽满意的战略，可能由于强有力的实施而成功,除了规模很小的企业，从战略制定转向战略实施，需要实现责任从战略家到事业部主管、职能部主管的转移。 在战略实施中非常重要的管理问题：确定年度目标，出台政策，配置资源，调整已有组织结构，重组或流程再造，修正薪酬与激励计划，将变革的阻力减少到最低程度，将管理人员与战略相匹配，开发战略支持性文化，调整生产与作业过程，开发有效的人力资源系统，规模小型化。企业的全体
2、人员都应该尽早的、直接地参与战略实施决策。自上而下的信息传递是得到内部成员自下而上支持的必要条件。,一、年度目标年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。,第一节 战略实施流程,图7-1 斯坦摩斯公司的年度目标体系,二、政策广义的
3、政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。政策是战略的实施工具；政策为各种奖惩活动设置了边界、约束条件和极限；政策明确了企业实现目标过程中可以做的和不可以做的事情。政策应用的范围和采取的形式在不同部门可能各不相同，但他都是实施战略和实现目标的工具。如条件允许，政策应当以文字形式表述。,三、资源配置资源配置是战略实施中的一项重要管理活动。在运用战略管理决策的企业中，资源配置往往受到政治因素或个人因素的支配。而战略管理则促使资源按照年度目标要求的优先级次进行配置。企业至少拥有四种资源：财力资源、物力资源、人力资源和技术资源。阻碍企业有效配置资
4、源的普遍因素：过分强调资源的保护，过于强调短期财务绩效、组织内部政治事务，含混不清的战略目标，不愿承担风险和缺乏足够的知识等。战略本身有时也被称作“资源配置过程”。,四、处理冲突冲突是指双方或更多方当事人在一个或多个问题上具有的分歧。确立目标导致冲突还在于管理人员与战略家必须在如下矛盾之间权衡：短期利润和长期增长、赢利水平与市场份额、市场渗透与市场开发、成长与稳定、高风险与低风险、社会责任与利润最大化。冲突是不可避免的，而且未必总是坏事，它有利于激发对立群体采取行动，从而有利于管理者识别问题。,解决冲突的方法：应对于解决冲突的方法：规避、缓和、正视。规避（avoidance）主要指：将出现的问
5、题看得较轻，希望冲突会自行解决，或者认为可以将相互冲突的个人（或群体）进行隔离；缓和（defusion）是指：缩小冲突双方的分歧，转而强调双方的相似点和共同利益，努力促成妥协以使双方达到不输不赢的状态。求助于少数服从多数，诉求更高权威的裁决，或重新确定自己的立场。正视（confrontation）包括：通过对立群体双方的成员交换促进相互理解，召开会议使群体双方各抒己见，求同存差异。,五、结构与战略匹配战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有两个方面：第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的建立。第二，结构决定着企业的资源将如何配置。战略变化将带来组织结构的变化。结构的再设计，应该有利于
6、贯彻企业的战略意向，或者说，结构克服战略。,几种典型的与战略匹配的组织结构： 1.单一业务小企业经营战略的组织结构产品或服务业务单一、企业规模小、管理简单，常常采用直线制结构。特点：集权管理，便于控制，决策迅速，但对经营者要求高。,2横向一体化战略的组织结构生产、销售规模扩大，但业务单一，直线职能制的结构比较合适。特点：仍保持集权管理，职能专业化提高了效率，减小了对经营者的压力。,3纵向一体化战略的组织结构规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用事业部制的结构合适 。特点：快速反映；高层领导摆脱日常事务；有利于培养高层管理人才。但资源配置容易重复，分权的程度难以控制,4
7、多种经营战略的组织结构规模大，涉及业务领域多，管理更复杂，采用超事业部制（战略经营单位，英文缩写SBU）和矩阵制结构。超事业部制加强了对事业部的管理和控制，缺点是增加了一个管理层次。矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易形成多头领导。,首席执行官,企业服务部门,战略相关业务单元,战略相关业务单元,战略相关业务单元,六、重组、流程再造与电子商务工程重组也被称为规模小型化（downsizing）、规模适度化（rightsizing）或组织层次简化（delayering）,其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构层次数方面进行缩减。重组主要是考虑股东的利益而不是雇员的利益。重组的一项主要益处在于降
8、低成本。负面效应是会带来员工责任心、创造力和创新性的降低，另外，今天的许多人并不希望成为管理者，而许多在位管理者也在谋求从管理岗位上退下来。,流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。流程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利益的关注。流程再造的基石是分权、相互促进及信息共享。流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使员工有机会看到自己的特定工作是如何影响公司销售的最终产品或服务的。但它也会引起管理者和雇员的不安，如果不冷静处理可能给企业带来损失。,互联网的发展引发了新一轮企业重构浪潮。为了充分利用互联网，公司
9、需要彻底改变分销产品、采购、吸引与服务顾客的方式。互联网冲破了地方企业对当地市场的封锁和垄断。为了把握互联网带来的商机，企业需要从根本上重新构思经营业务的方式。这一过程可以适当的称为“电子商务工程”。,图 流程再造前的组织机构,流程再造后的组织机构,七、业绩、报酬与战略挂钩 大多数公司对所有管理人员都实行某种报酬与业绩挂钩 形式。 报酬与战略实施绩效的方法： 1.基于年度目标和长期目标的双重奖励是较为普遍的方法。包括： 绩效工资制度 利润分享（profit sharing） 收益共享（gain sharing）：要求雇员或部门首先建立共同的业绩目标，如实际结果超过目标要求，则所有员工将获得奖金
10、。 有效奖金制度的基础：销售额、利润、生产率、产品质量、安全等指标。 2.除双重激励体制外，还可同时采用其他各种战略性激励措施，如加薪、股票期权、补贴、晋升、表扬、肯定、批评、警告、提高工作自主权和奖金等，以此促进管理人员和员工为战略的成功实施而努力工作。,八、克服变革阻力变革阻力（resistance to change）是成功实施战略最大的一个威胁，常见形式有：毁坏生产设备、缺勤、匿名发牢骚及拒绝合作等。常见的变革方式：强制变革战略、教育变革战略和理性或自利变革战略。强制变革战略靠发布命令和强制执行实施变革，其优点是变革迅速，缺点是员工责任心不足和阻力较大。教育变革战略通过提供信息使人们充
11、分认识到变革的必要性，其缺点是变革缓慢、难度大，和强制变革战略比有利于提高责任心和减少变革阻力。理性或自利变革战略是努力让人们相信变革对他们有利，是最为理想的选择。,九、培育支持战略的企业文化战略家应当努力维护、重视、强化现有企业文化中那些支持新战略的内容。现有文化中与所建议的战略相冲突的方面，应当进行确认和改变。,十、战略实施中的人力资源问题人力资源主管的战略职责包括：在战略制定时评价各备选战略方案的的人员需求与人工成本状况，为有效实施战略拟定用人计划。其他相关新职责还包括：建立和管理员工持股计划（ESOP），制定有效的员工子女看护政策，指导管理人员和雇员谋求工作和家庭之间的平衡等。,成功的
12、战略制定不能保证成功的战略实施。制定正确的战略还远远不够，企业必须设法激励管理者与员工实施战略。战略过程中需要考虑的主要管理问题：业绩、收入和战略的挂钩问题，营造有利于变革的组织环境的问题，对企业内部的政治关系进行管理的问题，建立战略支持性文化的问题，以及管理人力资源的问题。确立年度目标、拟订政策和分配资源，是所有企业普遍关注的重要战略实施活动。,战略实施模型：企业的具体情况不同，所采取战略实施的模式也不同。一般可供企业选择的战略实施模式有如下几种：1指挥型：企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略。这种模式的优点是实施简单，缺点是把战略制订者与执行者分开了。2变革型：企业总经理考虑的主要是如何
13、实施企业战略。从长远观点看，这种模式不适用于环境不确定比较大的企业。3合作型：企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。合作型模式克服了指挥型模式与变革型模式存在的局限性，使总经理接近一线管理人员；缺点是仍未能充分调动全体员工的智慧及积极性。,4文化型：企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文体手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。优点是实施迅速，风险小，企业发展迅速。5增长型：企业总经理鼓励中下层管理者制定与实施自己的战略。优点是给中层管理人员一定的自主权，
14、鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。这种模式适合于变化较大的行业中的大型多元化企业。,案例分析： 一、 纪念医院、文森特医院的流程组织位于佛罗里达州的李纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各处互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从入院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的
15、护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。,1该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从入院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是第一位的。2医院的顾客是病人，如何满足病人的需要，使病人在最少的时间里接受最好的治疗是制定医院战略的出发点。该两所医院正是结合这一要求制定战略目标，加快病人康复。3企业的组织结构要服从于组织的战略，这是一个根本的原则。该两所医院采取的业务流程重组，实际上就是调整组织结构以适应企业战略的典范。4组织如何适应战略是战略实施中最难处理的，因此凡实施战略都要首先考
16、虑是否需要调整企业的组织结构。5战略实施中所有的工作都要服从于组织的战略。,二、耐克的生产政策和程序当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销
17、售预测每月进行新产品的订购。,耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。 耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20。这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。 那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产58家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。 按时向生产伙伴支付购买款
18、项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。,文化与战略的关系 战略与企业文化之间关系的管理,第二节 企业文化与战略的关系,企业文化是战略获得成功的内在动力 企业文化是战略实施的关键 企业文化与战略的适应和协调,文化与战略的关系,企业文化对战略管理活动的影响,战略与企业文化之间关系的管理，涉及到两个层面： 第一，企业内部诸要素的变动程度，如企业的组织结构、内在技能、共同价值观、生产作业程序等； 第二，企业诸要素变化与企业当前文化的一致性程度。根据这两个层面，产生了正确处理战略与企业文化的四种管理方法。,战略与企业文化之间关系的管理,以企业使命为基础 重新制定战略 加强协同作用 根据文
19、化的要求进行管理,战略与企业文化之间关系的管理,企业生命周期、企业战略和企业文化的匹配 组织环境、战略重点和企业文化的匹配,第四节 战略和组织文化的匹配,企业形成和发展的不同阶段，都决定着企业的战略选择，而企业文化和企业战略的匹配又为战略获得成功提供保证。,企业生命周期、企业战略和企业文化的匹配,企业生命周期、企业文化与战略选择,对文化适应性和有效性的研究表明：企业文化、组织环境和组织战略三者之间的适当匹配是提高组织绩效的保证 根据两个因素： 企业面临的环境的灵活性程度和稳定性程度 企业战略的重心和强度侧重于组织内部和组织外部的程度。 企业文化存在四种主要类型，即官僚制文化、使命型文化、小团队
20、文化和创业型文化。,组织环境、战略重点和企业文化的匹配,战 略 重 点,外部 内部,环境的需要灵活 稳定,文化、战略和环境的关系,当企业战略的重点侧重于企业内部资源，企业面临的环境是稳定的情况下，企业文化应选择官僚制文化。 官僚制文化的特征是：重视服从、限制和契约，员工之间相互依赖，相互合作，组织有一套支持高效率生产运营的程序、制度、标准和方法。,官僚制文化,当企业战略的重点服务于特定顾客群，企业面临的环境是稳定的情况下，企业文化应定位于使命型文化。 使命型文化的特征是：强调成员对组织目标清晰一致的认同；重视目标的实现。管理者通过建立共同愿景和目标来塑造员工的行为。管理者把愿景目标层层分解，转
21、化成可考核的个人目标，并且根据个人的绩效水平给予特定的奖酬。,使命型文化,当企业战略的重点侧重于企业内部资源，企业面临的环境是快速变化的情况下，与之相适应的企业文化是小团队文化。 小团队文化的特征是：重视员工的需要，认为参与和知识共享会使员工产生一种责任，会产生对企业更强的认同和承诺。,小团队文化,当企业战略的重点侧重于企业外部资源，企业面临的环境是快速变化的情况下，与之相匹配的企业文化是创业型文化。 创业精神意味着创新、责任和冒险， 这种类型的组织不仅要快速地对环境变化作出反应，而且要积极的创新变化，与之相适应组织价值观则应重视人的创新精神，革新、创造性和冒险行为被组织高度评价并能得到相应的奖励。,创业型文化,
