1、第六章 战略管理的分析方法2,价值链分析,基本价值链,价值系统,价值链分析,定义价值链上分离的价值活动 价值链内部的联系 纵向联系 买方价值链,成本优势,定义企业价值链定义原则：活动所占成本大小和增长竞争对手在进行该活动时的差异活动的成本行为 分摊成本和资产,成本驱动因素,规模经济 学习 生产能力利用模式 联系 相互关系 整合 时机选择 自主政策 地理位置 机构因素,规模经济或不经济,科研费用、研发费用、基础设备费用等成本费用分摊到大批量产品上，从而使平均生产成本下降 特点：各种活动规模敏感性不同、受生产产品种类多少和所选生产周期长短影响、可能导致规模不经济的出现,学习与溢出,学习随时间推移而
2、降低成本：劳动效率提高、设计改动、工艺提高等 学习的特点：随不同行业和工作性质学习效率变化很大、随时间推移和重复次数积累而效果提升但降低提升速度、外溢速度决定了成本优势,生产能力利用模式 部分的取决于环境条件和竞争对手，通过市场营销和产品选择等政策控制于企业,机构因素 政府税务政策、补贴政策、电费油费等,地理位置 运输成本、人力成本、能源成本、风险因素,联系 价值链内部联系 改变一项活动的成本可能影响另外一项活动的成本，从而使得总成本得到削减 纵向联系 与供应商的良好联系可以使双方在成本上共同获得削减的机会 与渠道间的联系也可能使企业成本降低,相互关系 共享一项价值活动使得该活动的生产能力增强
3、从而获得规模经济,整合 一项价值活动的纵向整合可能影响其成本,时机选择 率先行动者优势 迟后行动者优势 时机的选择往往取决于经济周期、市场条件以及在行业内地位,自主政策 自主政策反映企业战略，常常涉及到有意识地在成本和差异化之间权衡取舍的问题 产品造型、性能和特点 产品组合和种类 所提供的服务水平 交货时间 市场营销和技术开发活动的费用比例,外购投入成本购买信息根据外购对总成本的重要性排列外购投入，对其分类管理并投入不同注意力以寻求降低成本供方成本行为供方成本的降低将直接影响企业，可能通过更大量的进货以降低供应商成本（纵向联系）议价能力议价能力体现在产业结构以及企业地位等方面,成本优势持久性,
4、规模 相互关系 联系 学习的专有 创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择 时机选择,差异化来源,差异化与价值链 每一种价值活动都是独特性的一个潜在来源,独特性驱动因素,政策选择产品特点和性能 提供的服务 从事一项活动时采用的技术 工作人员的技能和经验水平以及所提供的培训 为某项活动而采购的货物的质量,联系 价值链之间的联系 满足买方的需要经常要协调有关的活动，例如次品率通常需要依靠每个生产环节的改进；交货时间不仅仅取决于物流速度，也取决于订货单的处理速度以及仓储计划。 供应商的联系 与供应商良好的协调可以缩短开发新产品的时间 销售渠道联系 与销售渠道进行联合推销 为销售渠道的人员、设施和附加活
5、动的投资提供补贴 在推销或其他业务活动中培训销售渠道中的工作人员,时间性 在许多行业中、先发制人可能使某个企业能够采用最先进的技术从而形成差异性 位置 独特性也可以来自于位置，例如银行分支机构、餐厅 相互关系 独特性也可以来自姊妹业务单元之间的合作：银行个人理财中心同时出售基金、保险以及各类其他金融产品,学习和模仿过分 保持学习如何更好地展开该活动可能产生独特性，然而只有对专有性的学习才能导致持久的独特性 一体化 一个企业的一体化使得该企业能够控制多个价值活动并且使之相互协调，从而成为企业差异化的来源 规模 大规模生产会产生小批量生产不具有的特点，但也有可能削弱买方追求时髦需要的灵活性,买方价
6、值与差异化,如果独特性对买方没有价值，就不可能经营差异化。只有当差异化企业找到为买方创造买方价值的途径，才有可能使得获得的溢价大于为差异化付出的额外成本。,价值链和买方价值 企业通过自己的价值链影响买方价值链。可能只需要对一个买方提供一种投入也许就可以影响买方价值链。 企业为顾客创造的价值是由价值链和买方价值链之间的联系的全部射线构成的,企业价值链,买方价值链,降低买方成本 降低产品的直接使用成本 降低要求的产品使用率 降低发货、安装及筹资成本 降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用 降低买方在其他与有形产品没有联系的其他价值活动中的成本 提高买方效益 企业需要思考什么是对买方最理想的效益
7、，为此企业必须理解买方的需要并应用与买方分析价值相同的分析方法。,买方价值观,在未充分使用之前，买方通常不能完全了解企业的价值活动如何影响买方价值。即使已经购买和使用之后，买方也不能经常做到全面准确衡量一个企业的业绩和产品。 当买方有可能理解企业对其价值链的直接影响时，却又经常无法认清间接影响或除产品自身外其他供应商活动对他们的影响。 买方绝不买他们未认同的价值，无论这种价值有多么真实！ 所以，企业所控制的溢价既反映买方实际到手的价值，又反映买方对这种价值的认可程度。,买方价值与真正买方 真正决策是否购买某种商品的人或人们是真正的购买者，决策者不一定是产品付款的人。 买方购买标准 使用标准：产
8、品质量、产品特性、交货时间和应用工程支持等因素 信号标准：广告、设备的吸引力和信誉等因素,差异化持久性独特性来源具有壁垒 企业在经营差异化方面具有成本优势 差异化具有多重来源 企业在形成经营差异化过程中，创造了转换成本,制造业,证券业,零售业,广告代理业,在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。,价值链的存在,行业价值链,公司价值链,运营价值链,价值链解析方式,涉及项目,战略供应商,成本分析 行业划分 竞争差异化,流程再造 成本分析 竞争差异化,价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市
9、空运出口业务为例，做价值链解析：,最终成果,1.公司的主要活动是什么？,2. 哪些是关键的活动？,3. 哪些是关键活动提供最大的机会？,价值链理论的产生,二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。,随后也不断产生的“供应链“、”产业链“等概念；经过二十年的发展，最终完善了价值链理论。,价值链理论的衍变过程,通过价值链分析来发现利润区和战略控制点,通过价值链分析来发现竞争优势的来源,在公司层面，分析竞争优势的来源 灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素 这些差异化要素，是公司的竞争优势来源 推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用 计量并管
10、理差异化的边际利润（ 即分析差异化的边际成本和边际收入）,价值链案例 A 效率来自系统,上海宜家的价值链的系统图,宜家90以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,价值链案例 B 价值取向,在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。,麦肯锡关于价值管理的逻辑图,麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值 。,价值链案例 C 不同价值链的结果,时间点：20世纪80年代初期90年代中
11、期,五十铃汽车的价值链,福特汽车的价值链,同期汽车行业的价值链,价值取向：利润会随着销售收入增长,价值取向：明智分析行业价值链发展,价值链案例 C 不同价值链的结果,事件：20世纪80年代末期90年代初期，世界轿车行业不景气。,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司,到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。,价值链案例 D耐克的外包策略,很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。,十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地
12、位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。,价值链案例 E实际应用,A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。而他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此，原有的物流线路是这样的。,工 厂,客 户,这种模式使得客户物流成本很高，并且给销售、发货、收款等环节带来了很多的麻烦。,价值链案例 E实际应用,通过客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，而我公司在香港也有分公司。根据这样的情况，我们设计了如下的结构：,A司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品分装、打包和发货。,工 厂,客 户,
13、价值链案例 E实际应用,通过这种方式，使A公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公司业务，并且获得更过的航线业务。,价值链的整合，简化了客户的运作流程，加快了销售周期，也降低了物流成本。,制约价值链在中国发展的因素 1,合作性思维被“输赢思考方式”所代替。 在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位 。,制约价值链在中国发展的因素 2,合作企业间缺乏诚信 这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提,诚信,制约价值链在中国发展的因素 3,“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式依然制约着中国商业。 而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。,中国的价值链调整的成功案例,当万向公司的万向节的质量达到通用汽车的标准，价格比通用汽车自己的生产成本还要低的时候，通用汽车别无选择。,格兰仕也是如法炮制使很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌管理等环节。,企业伦理分析法,企业伦理分析法的两条标准 企业在追求利润最大化和股东高回报的同时，要考虑承担社会责任 利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的,企业伦理分析的步骤,伦理判定,伦理分析,伦理核查,对战略决策的伦理筛选,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,
