6第六章 战略管理.ppt

1、1,企业管理,河南农业大学 机电工程学院 交通运输系 姚新胜 副教授enterprise_ March 19,2,第六章 战略管理,战略的概念和层次 企业内外部环境分析 企业战略的选择 战略制订与战略实施,3,第一节 企业战略管理概述,一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程,4,成也战略 败也战略,联想的成功源于战略：由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场。巨人的衰弱咎于战略：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩

2、张战略。,第一节 战略管理概述,5,对战略的认识,战略，古称韬略，原为军事用语。在英文中，战略一词为strategy。 顾名思义，战略就是作战的谋略。 “辞海”对战略一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。” 战略特性：全局性、长远性和纲领性,第一节 战略管理概述,6,企业经营战略的产生 产生于二十世纪五十年代末的美国 20世纪60年代，美国的HI安索夫企业战略论出版，经营战略才成为科学性的概念。中国企业从20世纪90年代中期开始普遍关注企业的经营战略。,第一节 战略管理概述,7,一、企业战略的概念,企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略

3、。,第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。 第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势,第一节 战略管理概述,8,二、战略的构成要素,一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：,（一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用,第一节 战略管理概述,9,三、战略的特点,（一）全局性,（二）指导性,（三）长远性,（四）竞争性,（五）稳定性,（六）风险性,第一节 战略管理概述,10,四、战

4、略的层次,企业战略的层次图,第一节 战略管理概述,11,企业经营战略可以有如下分类：1、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略（1）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。（2）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。（3）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。,四、企业战略的层次和分类,第一节 战略管理概述,12,2、按照战略的领域分：产品战略、市场战略和投资战略等（1）产品战略主要包括产品的扩展战略、维持战略、收缩战略、更新换代战略、多样化战略、产品

5、组合战略等。（2）市场战略主要有市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略、混合市场战略、产品寿命周期战略、市场细分战略和市场营销组合战略等。（3）投资战略是一种资源分配战略，主要包括产品投资战略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略和企业联合与兼并战略等。,第一节 战略管理概述,13,(1)发展型战略：集中型发展战略、横向一体化发展战略、纵向一体化发展战略、同心多样化发展战略和复合多样化发展战略等。 (2)紧缩型战略具体又分为：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略和调整性紧缩战略等 。 (3)稳定型战略具体又分为：无增战略、微增战略、阻击式防御战略和反击式防御战略等 。,3、按照偏离战略

6、起点分：进攻战略、防守战略和撤退战略。,第一节 战略管理概述,14,五、企业战略管理过程,一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即： 战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。,战略分析,战略选择与评价,战略实施及控制,第一节 战略管理概述,15,第二节 战略环境分析,企业环境的内涵和层次 企业经营外部环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部环境分析,16,孟母三迁：以仁为邻，择善而从肯德基：经营环境的讲究,经营环境,“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。” - ,第二节 战略环境分析,17,肯德基：规划商圈,肯德基计划进入某城市，就先通过

7、有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。,商圈规划采取的是记分的方法，例如: 这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。 这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。,第二节 战略环境分析,18,世界银行发布2005全球企业经营环境报告 2004年09月10日 10:07,企业经营环境最好的20个经济体是： 新西兰，美国，新加坡，中国香港，澳大利亚，挪威，英国，加拿大，瑞典，日本，瑞士，丹麦，荷兰，芬兰，爱尔兰，比利时，立陶宛，斯洛伐克，玻

8、茨瓦那，泰国。,第二节 战略环境分析,19,平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企业需要6道手续、相当于人均收入8的费用和27天时间。 而在东亚国家，这个过程需要9道手续、相当于人均收入60的费用和61天时间。 在企业注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（94天）、印尼（151天）和老挝（198天）。,第二节 战略环境分析,20,相对富裕国家的企业而言，贫困国家的企业要承受更繁琐的法规管制。 贫困国家的企业在雇用工人、合同执行和登记注册上的成本更高； 在破产清算、财产登记以及企业开办手续中耽搁的时间更长，他们所得到的在借贷双方法律权利、合同执行以及信息公开方面的保护也更少。 单单是行政管理费

9、用一项，贫困国家和富裕国家间就存在着3倍左右的差异。在行政手续的数量和由此耽搁的时间上，贫困国家比富裕国家高两倍。,第二节 战略环境分析,21,据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善可提高年经济增长率。土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升了18。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企业的银行贷款额增加了10。,第二节 战略环境分析,22,2006年全球企业经营环境报告,第二节 战略环境分析,23,全球企业经营环境排名新加坡蝉联第一,CCTV.com 2008年09月11日 11:16 来源：CCTV.com 央视网消息（第一时间）：昨

10、天，世界银行发表报告说，在全球181个国家和地区企业经营环境的年度排行榜上，新加坡连续第三年荣列榜首，调查的内容包括企业在贸易、纳税、事业拓展及撤并等方面获得政府审批所需要的时间及费用，共有10项指标。新西兰、美国、香港和丹麦分别获得今年第二到第五名。http:/ 在亚洲，除新加坡、日本（12）外，香港排第4位，马来西亚排第20位，韩国排第23位，台湾排第61位，中国排第83位，越南排第92位，印度排第122位。,24,企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。,第二节 战略环境分析,企业环境的层次,25,第二节 战略环境分析,企业

11、经营外部环境分析,经营环境是指企业面临的外部环境和内部环境。 外部环境就是企业外部各种影响因素的总称； 内部环境就是企业本身的内部条件。能间接影响企业发展的因素叫宏观环境， 而能直接影响企业发展的因素叫微观环境。外部环境的特征是它的可变性和不可控性 内部条件的特征是它的特殊性和可控性,26,(1)政治法律环境指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律和规定。 国内政治环境：十六大，三个代表，新领导核心国际政治环境：巴以冲突，反恐行动，单边主义，强权政治反垄断法;证券法；环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等,1、企业经营外部宏观环境分析,第二节 战略环境分析,27,(2)经济环

12、境这是指企业所面临的外部社会经济条件 。经济增长率、通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利率、税率、汇率、资源分布状况、消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄和投资机会与消费者信贷水平等 。(3)科学技术环境 政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等,第二节 战略环境分析,28,(4)人口环境 人口数量 人口分布 人口结构(5)社会和文化环境教育水平、价值观念、宗教信仰以及风俗习惯(6)自然环境 自然资源的种类、数量、可用性以及地理、气候等,第二节 战略环境分析,29,2、 企业经营外部微观环境分析,(1)企业主要是指企业素质，即企业的技术素质、管理素质和人员素质 (

13、2)供应者供应者是为企业提供生产所需资源的企业和个人 ，所供应的资源包括原材料、能源、设备、技术、信息和劳务等。 (3)营销中介单位营销中介单位是指协助企业推广、销售以及把产品送到最终购买者手中的那些经营机构。包括：中间商、实体分配公司、营销服务机构和金融机构等。,第二节 战略环境分析,30,(4)顾客顾客就是消费者或用户 ，要了解顾客的需求、偏好、购买动机、消费心理。 (5)竞争者竞争者是指与企业生产相同或类似产品的企业和个人。 (6)公众 公众是指对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实际影响的群体 。主要包括：1.当地公众。2.群众团体。3.政府公众。4.媒介公众。,案例分析：福特汽车公司

14、的外部环境分析,第二节 战略环境分析,31,（一）新进入者的威胁,（二）供应商的讨价还价能力,（三）买方讨价还价能力,（四）替代品的威胁,（五）现有竞争者之间的竞争程度,第二节 战略环境分析,行业环境分析,32,行业竞争结构分析,代用产品(服务)的威胁,购买者的讨价还价能力,供应者的讨价还价能力,新进入本行者的威胁,波特模型行业竞争结构模型,第二节 战略环境分析,33,产业竞争战略之父迈克尔波特简介,迈克尔波特（Michael EPorter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥

15、有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。,第二节 战略环境分析,波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”；实际上，作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。竞争战略和竞争优势是其最著名两本代表作。波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士信贷波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）、杜邦（DuPont）、英特尔（Intel）、宝洁（Procter & Gamble）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）等等。,34,（一）新进入者的威胁,行业的新进入者通常会给行业内的原有企业

16、带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：,1规模经济,2产品差异化,3资金需求,4转换成本,5进入分销渠道,6与规模无关的成本劣势,第二节 战略环境分析,35,（二）供应商的讨价还价能力,在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 1供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。 2没有很好的替代品供应。 3对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。 4供应商的产品是很重要的生产投入要素。 5供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。 6供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大,第二节 战略环境分析,36,（三）买方讨价还价能力,在下列情况下，购买

17、商有较强的讨价还价能力： 1买方购买了行业产出的一大部分。 2从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。 3它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。 4行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。,第二节 战略环境分析,37,（四）替代品的威胁,一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。,第二节 战略环境分析,38,（五）现有竞争者之间的竞争程度,在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈： 1行业内有大量或均衡的竞争对手。 2行业增长缓慢。 3高的固定成本或库存成本。 4行业的产品

18、没有差别或没有行业转换成本。 5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 7行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。,第二节 战略环境分析,39,三、竞争对手分析,1竞争对手的长远目标。,2竞争对手的现行战略。,3竞争对手的假设。,4 竞争对手的能力。,第二节 战略环境分析,40,四、内部环境分析,第二节 战略环境分析,（一）资源 （二）能力 （三）内部环境分析方法 （四）核心竞争力,41,（一）资源,资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理

19、人的才能，这些都可以被看成资源。,（二）能力,能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。,42,（三） 企业内部环境分析方法,1、企业内部环境组成职工的数量及素质 管理人员的数量及素质 生产设备状况 研究与开发能力 产品线及竞争地位 市场营销能力 财务状况等,第二节 战略环境分析,43,企业内部环境分析的方法-价值链,企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、

20、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。,第二节 战略环境分析,44,“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括进料后勤、生

21、产作业、发货后勤、销售、售后服务等； 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,第二节 战略环境分析,45,主要活动,第二节 战略环境分析,46,辅 助 活 动,第二节 战略环境分析,47,波特提出的价值链图,第二节 战略环境分析,48,第二节 战略环境分析,49,2、SWOT分析,SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析

22、组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,第二节 战略环境分析,50,SO战略 依靠内部优势 利用外部机会,WO战略 克服内部劣势 利用外部机会,ST战略 依靠内部优势 回避外部威胁,WT战略 克服内部劣势 回避外部威胁,内部优势（S）,内部劣势（W）,外部 机会 （O）,外部 威胁 （T）,SWOT分析与战略,第二节 战略环境分析,51,第二节 战略环境分析,52,表4-1 洗衣机厂经营环境SWOT分析表,第二节 战略环境分析,53,核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。,（四）核心竞争力,第二节 战略

23、环境分析,54,1 企业核心竞争力的提出“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上的The core competence of the corporation(企业的核心竞争力)中提出。,第二节 战略环境分析,55,“企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，能为企业确立和长期保持竞争优势，获取稳定超额利润发挥关键作用的某种特殊能力。,企业技术开发能力。 企业的战略决策能力。 企业的核心市场营销能力。 组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。 市场应变能力等。,56,知名

24、企业的核心竞争力 沃尔玛：供应链管理 麦当劳：高度规范运作能力和三大产业相互支撑的整合能力 戴尔：直销模式 本田：引擎制造技术 佳能：精密机械、精密光学、微电子与激光技术 微软：运用影响力创立行业标准 英特尔：技术创新能力 海尔：技术创新和机制创新能力 可口可乐：品牌塑造和营销能力,57,延展性即核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。 Sharp公司的液晶显示技术 Motorola公司无线电通讯技术专长 佳能公司光学镜片成像技术和微处理技术 本田公司的核心专长是发动机的设计和制造,2 核心竞争力的特征,佳能模式核心技术专长同心圆结构,59,(2) 有用性 即核心竞争力能为顾客带

25、来较大的最终用户价值。 Intel公司的微处理器生产技术 美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能力 索尼公司的核心能力是“迷你化” 联邦快递的核心能力是极高的后勤管理,60,(3) 独特性即核心竞争力应不易被竞争对手模仿。 苹果公司电脑的产品设计的创新能力 宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力 丰田的精益生产能力,61,(4)叠加性即两项或多项核心能力一经叠加，可派生出一种新的核心能力。这就是战略联盟的主要动因。 例如索尼和爱立信公司就将各自的手机事业部合在一起来对抗诺基亚与摩托罗拉。 日本东芝的战略伙伴： 美国苹果公司、时代华纳公司、摩托罗拉公司、德国西门子公司、韩国三星公司、日本的

26、朝日化学公司等,62,迪斯尼、麦当劳、可口可乐三者之间就达成了非正式的联盟协议。在世界各地的迪斯尼乐园外面，温和可爱的麦当劳大叔形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨无霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。,整合后的核心竞争力树形结构图,64,(1)“资源论”。持这一类观点的研究者认为，企业核心能力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源。(2)“能力论”。持这一类观点的研究者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合。 (3)“资产、机制融合”论。企业的核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机

27、融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。(4)“创新论”。核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。,3 企业核心竞争力的几种不同定义,65,知识技能的学习与积累 技术体系的建设和完善 有效管理机制的建设 合理设计企业供应链 信息体系的完善 核心主业的培育 价值观念的塑造,4 如何培育核心竞争力,66,第三节 战略选择与评价,第三节 战略选择与评价,一、公司战略选择 二、经营战略选择 三、一般竞争战略的选择 四、经营战略的制定 五、战略评价,67,一、公司战略选择,从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一

28、个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。,68,（一）多元化战略,多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。,第三节 战略选择与评价,根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为：,复合多元化 是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化 同心多元化 是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化 它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化 是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经

29、营。,69,多元化战略的利弊分析：多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。,第三节 战略选择与评价,70,专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。,（二）专业化战略,专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。,第三节 战略选择与评价,71,成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。,二、经营战略,差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。,（一）成本领先战略,（二）差异化战

30、略,（三）集中化战略,集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,第三节 战略选择与评价,72,三种一般竞争战略的关系,第三节 战略选择与评价,73,(一)成本领先战略 核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。 广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司,第三节 战略选择与评价,1、降低成本的途径 低人工成本、低原材料成本 规模经济、应用专利技术工艺创新等 有限的营销投入、合理的营销选择等 以低成本为核心的管理系统、组织文化等,74,低成本的良性循环,第三节 战略选择与评价,75,3、低成本战略的风险 低成本

31、战略易被模仿，成本领先地位易被超越。 采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却不为顾客所欣赏和需要。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司,第三节 战略选择与评价,2、低成本战略的收益扩大市场占有率 确立行业壁垒,76,(二)差异化战略 差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。 饭店、白酒、海尔集团、广东梦之娇服饰、台湾统一7-11便利店,第三节 战略选择与评价,1、实施差异化的途径使用具有独特性能的原材料和其他投入要素 开展技术开发活动严格的生产作业活动特别的营销活动,77,2、差异化战略的益处差异化战略产生的高

32、边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。,第三节 战略选择与评价,3、差异化战略的风险实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。,78,(三)目标集中战略这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。金利来 劲霸男装 福特霍华德造纸公司把目标集中在工业用纸方面 波特油漆公司把

33、目标集中在专业油漆方面,第三节 战略选择与评价,1、目标集中战略的三种具体形式 产品类型的集中化 顾客类型的集中化 地理区域的集中化,79,2、主要益处 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,第三节 战略选择与评价,3、存在的风险(1)难以应对顾客偏好或市场需求的变化 (2)竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。 (3)产品销量可能变少，产

34、品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。 因此，这种战略便于实现专业化，有利于提高效率、降低成本，但风险较大,80,以上三种竞争战略的运用,要因时而异、因地而异、因企而异 在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合： (1)一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。 (2)一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。 (3)一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。,第三节 战略选择与评价,81,在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。 一般企

35、业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。,三、一般竞争战略的选择,（一）选择竞争战略,第三节 战略选择与评价,（二）选择企业基本战略应考虑的问题,（三）职能战略,82,三、一般竞争战略的选择,1外部环境 2自身实力 3产品种类 4产品周期,（二）选择企业基本战略应考虑的问题,第三节 战略选择与评价,83,职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。,（三）职能战略,公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组

36、成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。,第三节 战略选择与评价,84,1、战略思想的形成过程 2、调查过程 3、战略决策过程 4、战略具体化和完善过程,第三节 战略选择与评价,四、经营战略的制定,第三节 战略选择与评价,86,市场调查,(一)市场调查的内容、目的、原则 市场调查就是搜集、记录、分析有关市场需求的资料，为预测和决策提供可靠的依据 。目的：是为企业的生产经营和管理部门提供参考依据。原则：科学性与客观性,第三节 战略选择与评价,87,(1) 现场观察：一般用于统计固定场所人流、车流等。 (

37、2) 实验法：一般指厂商对产品的品种、价格、包装、广告等进行对比变换，分析不同的结果。 (3) 邮寄问卷法。(4) 电话调查法。 (5) 实地访谈调查法：多用于定性分析。 (6) 文献调查法：一般为公开资料，可作为长期、稳定的信息来源。 (7) 互联网调查。,(二) 调查手段,第三节 战略选择与评价,88,（1）总体方案的论证、设计 （2）抽样方案的设计，调查实施的各种具体细节的制定 （3）问卷的设计、测试、问卷的修改和最后的定稿 （4）问卷的印刷，调查员的挑选和培训 （5）调查实施（6）调查数据的计算机录入和统计分析 （7）调研报告的撰写 （8）鉴定、论证、新闻发布会 （9）调研成果的出版,

38、(三)市场调查的实施步骤,第三节 战略选择与评价,89,(四)市场调查的经费预算,（1）总体方案策划费或设计费 （2）抽样方案设计费（或实验方案设计） （3）调查问卷设计费（包括测试费） （4）调查问卷印刷费 （5）调查实施费（包括选拔、培训调查员，试调查，交通费，调查员劳务费，管理督导人员劳务费，礼品或谢金费，复查费等等） （6）数据录入费（包括编码、录入、查错等） （7）数据统计分析费（包括上机、统计、制表、作图、购买必需品等） （8）调研报告撰写费 （9）资料费、复印费、通讯联络等办公费用 （10）专家咨询费 （11）劳务费（公关、协作人员劳务费等） （12）上交管理费或税金 （13）鉴

39、定费、新闻发布会及出版印刷费用等。,第三节 战略选择与评价,90,案例：天津MOTOROLA公司的经营战略天津摩托罗拉公司（简称MOTOROLA公司，下同）是美国MOTOROLA公司在中国的独资企业，下设有寻呼机、大哥大、对讲机和元器件四个事业部，公司领导人员大部分为外籍华人。 该公司继承了美国MOTOROLA总部重视质量的优良传统，以优异的产品质量和服务赢得了客户。 公司自建成投产以来，销售额和经济效益逐年增长，经营状况良好。,第三节 战略选择与评价,91,该公司经营战略以“基本目标（每一个员工的首要任务）”的形式提出的，总的要求是“客户完全满意”。 战略的宗旨是：“通过以客户为中心的一流服

40、务，来赢取广大客户的完全信任，并不断巩固市场占有率”。 战略的憧憬是：“通过为客户创造新价值，成为世界最佳企业”。 战略目标是：“以推陈出新，领先市场，有效控制成本的无线寻呼方式，提高客户和我们的生活质量，从而赢得坚定不移的客户”。 战略措施是：以质量系统评估（QSR）为核心，追求全面质量管理系统的改进，寻求在生产管理的每一过程建立质量体系，以确保取得优异的质量成果，实现MOTOROLA公司的战略目标。,第三节 战略选择与评价,92,五 战略评价,1. 战略评价的性质 2. 战略评价框架 3. 有效评价系统的特征,93,1.战略评价的性质,战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础； 将

41、预期结果与实际结果进行比较； 采取纠正措施以保证行动与计划的一致。,94,战略评价应能做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(management by wandering around)对于有效地战略评价都是必要的。,95,2. 战略评价框架,检查战略基础 度量企业绩效 采取纠正措施,96,3.有效评价系统的特征,战略评价活动必须做到经济； 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实； 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任； 协调各分部及职能

42、领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统； 不存在一种理想的战略评价系统。,97,第四节 战略实施与控制,一、战略实施,（一）战略制定与战略实施,战略制定 适宜的 不适宜的,战略实施,优异很差,98,（二）战略实施方法的评价,对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性,（三）战略实施的各个阶段,战略发动阶段,2战略实施计划阶段,3战略实施阶段,战略的控制与评估阶段,第四节 战略实施与控制,99,(二)企业经营战略的实施 (1) 建立与实施经营战略相适应的企业组织 (2)合理配置资源，制定预算和规划 (3)调动群体积极性，实现战略计划 (4) 建立行政

43、支持系统，实现有效的战略控制,第四节 战略实施与控制,100,1998年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。 为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来的微机事业部改组为“联想电脑公司”。 1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门；成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北生产基地等。建立起市场、制造和行

44、政三个平台，这种被称为“航母战斗群的模式适应了市场发展的需求。,案例: 联想集团的战略方案设计,第四节 战略实施与控制,101,（一）控制类型及控制过程,在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。 战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。 与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。 作业控制涉及短期的企业活动。 按照控制的时机分为：事前控制、事中控制、事后控制,（二）控制过程的三要素,二、战略控制,战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈,第四节 战略实施与控制,102,柳传志：我们是如何决定收购IBM PC的？,来源：中国经营

45、报从2005年5月1日，联想正式宣布完成收购全球业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到年月日财报的出炉，联想人悬了几个月的心才安然回落。于是，就有了柳传志首次披露联想收购 的决策内幕，联想首席营销官蒂帕克阿德瓦尼详解新联想日的甜蜜法则。 从中，你可以获悉在这天内，新联想内部发生了什么？成功的秘密何在？未来，新联想能否将这股势头持续保持下去？ 我们做这个事情（收购IBM的PC部门）绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。,案例分析2,103,月日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBM PC 首次计入公司业绩后，联想集团200

46、5财年第一季度实现净利润亿港元，同比增长，集团营业额比去年同期增长，达亿港元。多天之后，在清华大学举办的首届亚太管理学院联合会年会上，联想控股董事局主席柳传志出现在多位中外管理学院院长面前，详细披露决定收购的幕后故事。以下是柳传志演讲的主要内容。,104,利益权衡 2004年12月8日，联想宣布并购 事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事？他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在

47、全球并购中成功的也就占，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的。我又问这些员工，你们参加的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。,105,第一个问题就是为什么要出卖这块业务。上世纪八十年代以前，是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了九十年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。年我开始办企业的时候，的营

48、业额就是多亿美元，到了现在的营业额是多亿美元，但是他们的毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是在上世纪九十年代初改革的结果。而卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售业务，是原定战略的继续。,106,第二个我们要讨论的问题是，为什么本身亏损的业务卖到我们这里就可以盈利。尽管是亏损，但是 业务的毛利实际是相当高的，达到，联想本身毛利才是。但是，联想在的毛利之中实现了的净利，而的毛利却是亏损。原因非常简单，就是 部门的费用成本太高，而有些费用是 部分因为处在整个体系中所无法避免的。 比如说总部的摊销。总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销， 部分营业额有多亿

49、美元，占了全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。部分的毛利比其他同行要高，但是和其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。 联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。 把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购 不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。 当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。,