1、2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,page 1,第一章 人力资源规划,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 2页,第一节 企业组织结构设计与变革,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。戴明领导手册,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 3页,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，
2、无论管理人员是多么地出色。彼得德鲁克,组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 4页,第一单元 企业组织结构设计,（一）组织设计理论的内涵： 组织理论与组织设计理论的对比分析,组织设计理论,组织理论,环境 、目标、结构、技术、 规模、权力、沟通,环境、战略、 技术、规模、人员,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 5页,第一单元 企业组织结构设计,（一）组织设计理论的内涵： 组织理论的发展,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 6页,2、各自的基本观点与贡献 古典组织理论Max Weber、 模式：“官僚组
3、织” 着重点：结构系统 以工作为中心 主要考虑：秩序、稳定性、目标 、标准化 、规章制度，古典理论的特点是：静态，以效率为目标，是考虑组织内部。,Max weber: The theory of Social and Economic Organization. 1947“精确性，工作的速度，任务的明确性，对工作的熟悉程度，活动的连续性，权限的划分，指挥的统一，严格的上下级关系，人事摩擦的控制，以及物质与人员方面成本的减少，这一切使严格的官僚机构中将达到最佳状态”,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 7页,2、各自的基本观点与贡献 近代组织理论 组织行为学 模式：“参与式”组织 着
4、重点： 行为因素 以人为中心 主要考虑：人际关系 、群体参与 、非正式交往 、 激励,古典着重在工作，行为重在人。,机械式组织与有机式组织 -严格的层级关系 -合作关系-固定的职责 -不断调整的职责 -高度正规化 -低正规化 -正式的沟通渠道 -非正式的沟通渠道 -集权决策 -分权决策,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 8页,2、各自的基本观点与贡献 现代组织理论 权变管理理论 模式：正式组织 “协作系统” 着重点： 环境 以系统和环境为中心 动态、系统、权变 主要考虑：生命周期 、 组织模式 、技术、其他 复杂因素,巴纳德：组织是由相互协作的人组成。 含三要素：协作意愿，共同目
5、标，信息联系。组织是一开放系统，由若干子系统组成，受内外部各环境因素影响。,影响组织模式的权变（环境）要素 规模 组织发展阶段 J. Thomas.Cannon 技术 Joan.Woodward 外部环境 制度 战略,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 9页,第一单元 企业组织结构设计,（一）组织设计理论的内涵： 组织设计理论的分类,静态组织设计（体制、机构、规章）动态组织设计（人）,寓动于静 动静相宜,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 10页,（二）组织设计的基本原则,第一单元 企业组织结构设计,没有规矩不成方圆,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 11
6、页,组织设计的基本原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应 结合原则,集分权原则,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 12页,常见的组织结构形式：,组织结构形式,直 线 制,直 线 职 能 制,事 业 部 制,矩 阵 制,子 公 司 和 分 公 司,新型组织机构模式总是建构在普通组织模式基础之上的,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 13页,1、 直线制（军队式结构）,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,无职能结构！ 领导关系按垂直系统建立。,2019/5/6,李理-职业
7、资格认证课程 ,第 14页,优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：1、缺乏专业分工；2、经营管理事务依赖于少数几个人；要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 15页,2、直线职能制,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,职能部门
8、,职能部门,以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 16页,直线职能制的特点是： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面） 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 17页,直线职能制是
9、一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 18页,3、事业部制（分权制结构）,公司,事业部,事业部,事业部,研发,销售,职能机构,职能机构,制造,销售,制造,研发,销售,制造,研发,事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业 组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中决策
10、，分散经营”的原则，实行集中决策指导 下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单 位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核 算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 19页,事业部制结构的优点是： 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
11、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 20页,主要缺点是： 1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 21页,4、 矩阵制,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A项目小组,B项目小组,
12、C项目小组,由职能部门系列和为完成某一 临时任务而组建的项目小组系 列组成，它的最大特点在于具 有双道命令系统。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 22页,优点：1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；2、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；(易于组织集中人员)3、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；(较好解决结构稳定与任务多变的问题)4、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。(利于综合管理与专业管理的结合)
13、缺点：组织关系比较复杂。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 23页,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 24页,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 25页,组织结构类型比较,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 26页,二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。 形成了三类主要的管理组织机构系统： 一是：按产品划分的事业部，即利润中心； 二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区
14、公司。,第一单元 企业组织结构设计,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 27页,（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。,第一单元 企业组织结构设计,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 28页,（三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）企业集团1、企业集团的结构图2、企业集团的职能机构框图(如图),第一单元 企业组织结构设计,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 2
15、9页,组织机构类型之五：子公司和分公司,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 30页,依托型企业集团职能机构图,集团理事会,集团总经理,集团的职能机构,集团的成员企业,主体企业总经理,主体企业的职能机构,主体企业的车间,兼任,兼任,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 31页,独立型企业集团职能机构图,集团理事会,主体企业总经理2,主体企业的职能机构2,主体企业的成员企业2,主体企业总经理1,主体企业的职能机构1,主体企业的车间1,集团职能机构,集团职能机构,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 32页,集团理事会,主体企业总经理2,主体企业的职能机构2,主体企业
16、的成员企业2,主体企业总经理1,主体企业的职能机构1,主体企业的车间1,业务公司和专业中心,智囊机构和决策咨询委员会,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 33页,集团理事会,主体企业总经理2,主体企业的职能机构2,主体企业的成员企业2,主体企业总经理1,主体企业的职能机构1,主体企业的车间1,非常设项目机构,集团职能机构,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 34页,一、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构4、将各个部门结合起来形
17、成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构,第一单元 企业组织结构设计 -能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 35页,组织战略与组织结构的关系P9-10,组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用) 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 36页,二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构,第一单元 企业组织结构设计
18、-能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 37页,对企业部门的划分及其结构模式的选择,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 38页,企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组织战略的发展。,第二单元 企业组织结构变革,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 39页,一、企业组织变革的程序,第二单元 企业组织结构变革-能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 40页,组织诊断,确定问题：提出存在的问 题，以及组织改革的目标,实施变革,提出改革
19、方案：提出若干 可行的改革方案可供选择,组织评价,组织诊断：采集数据资料 对组织机构进行诊断分析,确定实施计划：明确方法 步骤具体措施和工作重点,评价效果：检查分析评价 组织变革效果和存在问题,信息反馈：及时掌握各种 相关的信息修整改革方案,组织结构变革程序图,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 41页,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,组织机构诊断程序图,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 42页,组织结构诊断,是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案， 进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重
20、要步骤和科学方法。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 43页,一、组织结构调查的必备资料,工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制,对 正 式 组 织,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 44页,组织结构分析的三个方面,组织结构与现状分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 组织决策分析 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？,通过以上四个方面能提供组织结构
21、制定和改进设计方案提供可靠依据。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 45页,（二）实施机构变革 1、企业组织结构变革的征兆（企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落） 2、企业组织结构变革的方式（改良式变革：日常的小改小革，修修补补爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。 ） 3、排除组织结构变革的阻力,第一单元 企业组织结构变革-能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 46页,变革的阻力（反对变革的主要原因）,1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
22、 2部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势 习惯安全需要 经济因素（既有利益）对未来的恐惧,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 47页,保证变革应采取的措施:,u 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。 u 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 常规克服阻力的措施：u教育和沟通 u参与 u促进与支持 u谈判、操纵和收买 u强制 u信息屏蔽,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 48页,（
23、三）企业组织结构评价,对改革后的组织机构进行分析，发现相关问题，并反馈给相关部门，以修订和完善,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 49页,组织变革的发展趋向,人本化方向（追求企业和员工的双赢面）局面 A团队合作 B满意 C自我管理 D丰富 E灵活 F参与变革目的： A：组织适应能力提高 B：改变员工行为 变革的推动者： A：高级经营者 B：外部顾问,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 50页,二、企业组织结构的整合 （一）企业结构整合的依据 （二）新建企业的结构整合 （三）现有企业的结构整合 （四）企业结构整合的过程实例说明：P15,第一单元 企业组织结构变革-能力要
24、求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 51页,某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 （1）该集团适合采用哪
25、种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分） （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20）,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 52页,（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 （2分）,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 53页,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 54页,（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产
26、技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 （2分）,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 55页,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 56页,案例,某电子产品公司的组织结构及各部门人数见图2。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、
27、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 57页,案例,1该组织目前的组织结构存在的主要问题是什么？(10分) 2如果进行组织结构的调整和变革，应从哪些方面入手？ (8分
28、) 3企业在组织变革的过程中遇到的很多阻力或障碍是由于沟通不良造成的，企业领导应该如何克服这些障碍？(6分) 4.企业在结构调整过程中，如果需要减员，人力资源部应发挥什么作用？(6分),2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 58页,1原有组织结构的主要问题（10分）： （1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（3分） （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（2分） （3）产品设计、
29、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（3分） （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。（2分）,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 59页,2组织结构的调整（8分）： （1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行
30、控制；（3分） （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3分） （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。（2分） 3促进变革中组织沟通的措施（每小点1分，共5分）： （1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。 4、人力资源管理部门在企业减员过程中的作用（每小点1分，最多不超过6分）： （1）向高
31、层管理者提出减员的实施计划； （2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者； （3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 60页,第二节 企业人力资源规划的基本程序,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 61页,人力资源规划草案从以下几个方面来撰写的：,一、盘点 1、人力盘点。 2、流程规定等人力资源管理制度盘点。 3、体系文件的盘点。 4、客户群与运营流的盘点。 5、生产运作流程、物流经营流程盘点。 二、定位 1、愿景定
32、位：首先想做成什么样（例如该企业想做百年老店，国内手机按键数一数二的企业）。 2、业务定位：需不需要发展新的业务，有没有能力发展新的业务，客户群的定位。 3、销售目标：明年销售目标和远景销售目标。 三、计划（运用BSC进行战略分解，从而得到有效的执行） 1、人力资源制度方面规划。 2、人员引进与人才培养规划。 3、人力资源策略的定位。 4、人力资源实现销售目标短期应对方法。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 62页,一、企业人力资源规划的内容,（一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划（二）广义的人力资源规划1、人员培训2、员工薪酬激励计划3、员工
33、绩效管理计划4、其他计划,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 63页,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源 供给分析,环境,战略,人力资源 总规划,人员过剩,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退,人员短缺,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 64页,二、人力规划的作用,（一）满足企业战略发展的要求 （二）促进企业人力资
34、源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致,简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 65页,人力资源规划功能的缺失从各个方面影响人力资源管理的效果,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决企业定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据企业组织机构、岗位职务的
35、专业分工来配置所需的人员,岗位职责界定不清，人员冗余,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，缺少发展动力,人员没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,现状,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 66页,三、企业人力资源规划的环境,（一）外部环境1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律环境 （二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 67页,四、制定企业人员规划的基本原则,（一）确保人力资源需求的原则(供给保障) （二）与内外环境相适应的原则（前瞻性） （三）与战略目标相适应的原
36、则（首要前提） （四）保持适度流动性的原则（组织生命）,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 68页,第二节 企业人力资源规划的基本程序 能力要求,一、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营惶急的各种信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 69页,二、企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划 （
37、二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策,第二节 企业人力资源规划的基本程序 能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 70页,第三节 企业人力资源规划的需求预测,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 71页,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一、人力资源预测的内涵 （一）预测 （二）人力资源需求预测（以已知的过去规律推测未知的未来） （三）人力资源供给预测（以可能的未来推测现在） （四）人力资源预测与人员规划的关系1、从组织的目标与任务出发，符合条件需求2、在实现
38、组织目标的同时，也要满足个人的利益3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 72页,二、人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测 （二）企业人力资源存量与增量预测 （三）企业人力资源结构预测 （四）企业特种人力资源预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 73页,人力资源需求的影响因素表,补充基础知识-助师,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 74页,三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2、提高组织的竞争能力
39、3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 75页,（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 76页,四、人力资源预测的局限性 （一）环境的不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 77页,五、影响人力资源需求的一般因素 1、顾
40、客需求的变化市场需求 2、生产需求（或企业总产值） 3、劳动力成本趋势工资状况 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 78页,6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率） 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 79页,一、准备阶段 （一）构建人力资源需求预测系统见人力资源需求预测系统图 （二）预测环境与影响因素分析1、SWOT分析法S:优势 strengt
41、hW:劣势 weaknessO:机会 opportunityT:威胁 threat,第一单元 人力资源需求预测的基本程序能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 80页,道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。,SWOT分析法,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 81页,2、竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析；,第一单元 人力资源需求预测的
42、基本程序能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 82页,（三）岗位分类 1、企业专门技能人员的分类 2、企业专业技术人员的分类 3、企业经营管理人员的分类,第一单元 人力资源需求预测的基本程序能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 83页,（四）资料采集与初步处理 1、数据的采集 2、数据的初步处理,第一单元 人力资源需求预测的基本程序能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 84页,二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3、现实的人力资源需求量 4、
43、可以根据历史数据得到为未来的人员流失状况 5、为未来人力资源需求量 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 85页,（三）编制人员需求计划计划期内员 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数,第一单元 人力资源需求预测的基本程序能力要求,2019/5/6,李理-职业资格认证课程 ,第 86页,人力资源需求预测的原理：P38注解一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理,第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法,
